第一篇：管理学问题日本企业管理模式为何被淘汰
日本企业管理模式为何被淘汰？
日本企业现在虽然因为日元贬值，而造成如索尼(Sony)等企业近期转亏为盈。但，日本企业整体竞争力陨落已是事实，我们在此要讨论，过去30年，日本企业用的管理模式并未改变，为何过去行得通，但现在却不行?
先谈日本的管理模式对全世界影响有多大?在“日本第一”的年代，日本企业的确发展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在1980年代对美国管理的贡献如下：
一、核心竞争力：
美国公司的多角化以策略定位导向，也就是说先决定公司定位，再决定多角化的方向。但日本企业先培养核心竞争力(CoreCompetence)，再由核心竞争力发展多角化的新事业。
为此，策略大师波特(M.Porter)还特别写文章，认为公司应先决定策略定位，才知道要培养哪些核心竞争力。
二、员工承诺(Commitment)：
有关对员工的承诺这个论述，也是从日本企业开始。美国企业不重视员工忠诚度，也不认为公司有责任要特别培养员工技能，而该由各大学透过MBA教育养成。
但，日本企业认为要对员工有终身承诺和知能培养，提供公司自行发展出的管理技术训练，让员工由基层逐级往上晋升。
三、共识式管理(Consensusmanagement)：
日本企业重视和谐，当大家有共识时再做决策。因为有共识，决策的执行也彻底，所以日本企业决策过程可能会花时间，但是执行很快。美国管理则重视建设性冲突(Constructiveconfrontation)，认为有冲突才有进步。
四、追求完美：
建立六西格马(6Sigma)和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿。
五、建立中心与卫星工厂制度：
等于重新定位生产商和少数供应商的关系，是深入合作的长期伙伴关系。如此，供应商才会为生产商投资研发和提供客制化服务。美国企业反而认为应六亲不认，供应商越多越好，可以杀价购买。
六、以年资而非以绩效作升迁标准：
理由是以年资来升迁比较客观，不会为了破格提升
一、两位表现极优的员工，而得罪大多数员工。
日本企业对“知识管理”的重视，也影响到西方，在日本企业横扫美国市场时，这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在1990年代因日元大幅升值，开始衰落，但日本外销产业还是不坠。日式管理，相对于美式管理，还是受到管理学界的尊敬。
但以往叱吒风云的日本公司，这两年股价一个个坠落谷底。美国学术界的日本通开始研究，反省到底是什么地方出错?
结论是：做过头了!造成组织的重担(Deadweight)。
过于重视核心竞争力，结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固(CoreRigidity)。当原有产业受到重大冲击时，无法转型。
过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业。
过于重视对员工的承诺，反而造成部分员工怠惰，影响士气。
垂直式组织，阶层过多，导致上下沟通不良。
不重视股东权益，让其获利低，无法再投资。
过于重视产品的功能和品质，反而忽略顾客的需求。
过于重视资历与人情，照资历排队，无法激励杰出的员工。
过于注重和谐关系，害怕冲突，开展不出创新的产品。
我们现在回头看，认为是核心僵固性，导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力，最后过了头，无法因应环境改变，终被淘汰。
但是，有两个重点，我们必须知道。
一、根本没有所谓“持久的竞争优势”：
企业倚靠原本的竞争优势，了不起有黄金10年，或是顶多7年，这几年太多过去被奉为圭臬的公司，从高峰陨落，例如苹果(Apple)一下就从高峰下跌，J.C.Penney(美国最大连锁百货之一)也不行，Hulu(美国专业影音网站)也是。手机业者诺基亚(Nokia)也是经过黄金10年就再见。
我们曾经做过一个研究，找一些产业中ROE(股东权益报酬率)表现最好和最差的公司，追踪10年，在过程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水准都趋于一致。ROE极佳的公司，平均经过7年后，表现也趋于一般。这表示市场模彷和创新非常快，再了不起的公司，经过10年也有被学会的一天;只有非常少数的公司，例如可口可乐(CocaCola)，能维持长久的竞争优势。
二、变革管理，比什么都重要：
这么多Fallenangels(编按：落难天使，指原本高股价公司价值狂跌)，已经证明没有基业长青这回事，重点是你要如何管理这个“时势”，企业主如何见“风”转舵，预测风向在哪里，看时势去转，及时转型变得很重要。这道理听起来很简单，但很少人做到。因为太多的公司迷恋过去的荣耀，越感到荣耀，变革就会变得越慢。
没有一套好的管理模式，是保证学了就会成功的。现在，日本企业垮了，只剩下丰田模式还可以持续下去。大家把眼光看到三星(Samsung)，认为三星全都是垂直整合、绩效导向，总经理做不好就可以立刻换人，但这套模式又可以走多久?
日本管理模式的陨落，再度提醒我们一件事：没有无坚不摧的管理秘诀，领导者不要认为把三星的三项优势，加上丰田的另外四个专长，组合拼起来，就保证成功。管理学，不是教大家抄袭谁的成功模式，而是帮助大家系统性思考，当出现问题时，有能力去检查，原来的假设哪里出现错误，再修正，以降低判断错误的可能。
当变化不断出现，变革管理比过去都重要。美国公司经历过大风大浪，仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理还是可以参考，其操作核心重点是理性，具系统性的思维，台湾公司都是兵随将转，感性和直觉超越理性思维，未来面对变革管理会更困难。
独立系统性思考的能力，才是真正能让企业持续前行的动力之一。
日本重人情、美国重财报日、美管理方式比较
日本式
1.策略执行力强，注重细节，改变慢
2.以核心竞争力做为多角化策略基础
3.对员工长期承诺
4.顾客第一、员工第二、股东第三
5.产品品质第一
6.共识管理
7.与少数供应商建立长期关系
8.晋升照资历排队
9.人情味浓
10.员工流动率低
11.人治为主
12.和谐的组织氛围
13.垂直式组织
美国式
1.注重策略的形成，改变快
2.以财务标准做为多角化的基础
3.以薪水和红利激励员工
4.股东利益第一，注重财务纪律
5.行销第一
6.CEO做决策，由上而下
7.众多供应商竞价
8.以绩效评估晋升
9.不讲人情味
10.员工流动率高
11.制度治理公司
12.建设性的冲突
13.扁平式组织
如何玩转免费商业模式？
免费的商业本质
有很多企业家重视免费，开始想方设法将免费战略应用到自己的企业，企图为企业带来希望、带来突破，但遗憾的是很多人都看不清免费的商业本质，因此事倍功半。在制定与实施免费战略时，紧紧把握住免费的商业本质——“交叉补贴”非常重要。
传统的交叉补贴是指对企业的核心、利润最高的产品进行收费，一些附加产品、延伸产品进行让利，赠送给客户。
自从互联网上盛行的免费模式对实业产生一定的影响和冲击之后，交叉补贴开始更具颠覆性——将核心产品完全释放，全部免费，转而对附加产品进行收费。事实上，实施免费后，英明的企业总会及时推出增值功能进行更好的收费，其原因在于人们以零或者很低的价格开始后，一旦使用同样的产品，企业总是很难说服他们付费或者付更高的费用，而增值功能则能很好解决盈利问题，这就是交叉补贴。
对于消费者来说，免费意味着以后的付费，对于企业来说，免费是为吸引消费者实现成瘾消费，而更好的收费。
免费战略的实施条件
抓住制定与实施免费战略的商业本质，接着研究实施免费战略的条件。制定与实施免费战略，并不是有资金、有规模便可大行其道。通常免费产品能够以某种方式创收是成功实施免费战略的首要条件。
所有的企业无论是免费还是非免费，都脱离不了商业的本质——盈利，而企业实施免费战略，并非真的作为慈善机构，追根究底是为了更好的收费和盈利。
互动百科经过综合分析，舍弃当时最热门的本地搜索，将方向定位为百科，并以国外维基百科为模板，这是当时为数不多竞争不是很激烈的行业。
维基百科成立于2001年，并逐渐成长为全球第五大网站，以自由、免费、开放、自动净化、内含文化价值、用户协作创造内容而闻名。但值得一提的是，维基百科并不是盈利机构，它是国外为数不多的非盈利性机构，依靠捐款的公益模式，其创始人也曾经试图将其商业化，但最终均以失败而告终。
互动百科成功借鉴维基百科免费战略，并经过本土化的创新后，成功在中国打开市场，但与维基百科不同的是，互动百科是一家可盈利企业，并在上海成功上市。
经过不断探索，最终互动百科确定三种收入模式：第一种为企业级用户提供利用维基技术而定制的产品和服务；第二种免费提供软件供用户使用，通过技术支付和服务收费；第三种利用广告模式收费。其中最主要的收入模式是第二种，互动百科在各类手机商店中推出由相关广告商冠名的免费小百科全书，获取用户的资料，然后将其提供给广告商。
其次，制定与实施免费战略，需要从企业的价值主张、价值传递到价值实现等方面进行系统配套。
如何进行系统配套呢？我们举例说明。在上海的街头，尤其是地铁站，经常可以看到很多人在墙壁的自助终端前排队的情形，他们正要做的是在自助终端中的小格子中选择自己需要的优惠唬缓蠼浯蛴∠吕础Ｕ飧鲎灾斩吮闶侵父锻āＶ父锻ㄊ橇廴て煜乱豢钌锸侗鸺际跤τ貌罚嗨朴银行的POS机的一种终端设备。
立佰趣是上海街头最常见的自助终端体验站的运营商，其产品模式是“专门提供消费者优惠灰约捌渌挠呕菪畔档靡惶岬氖钦庑┤慷际敲夥训模硗庵父锻ㄓ没Щ箍稍谥父锻ㄌ逖檎灸谥苯庸亓呕萑父锻ㄓ敫髦稚袒Ф唐诖傧呕萁泄亓佣迪钟没Т蛴∮呕萑⑽扌璩鍪救魏味鳌⑸踔敛挥煤蜕袒в翟苯腥魏喂低簧婕纯稍谑褂弥父锻虻ナ蓖较硎苡呕荨Ｊ褂没獬承璐蛴〔⑿坏窈裰街视呕萑⒑陀翟苯簧娴穆榉场！
立佰趣的免费战略是如何实现系统配套的？这里以其伙伴模式、收入模式的配套进行解析。
在立佰趣的伙伴模式中，选择与银行合作向顾客提供储值卡。
储值卡在美容美发、SPA、洗寓餐饮等行业中非常通用，消费者的储值额度越高，得到的折扣也就越高，也就是消费者如果想要得到较高的折扣，就必须提前在储值卡内存入一大笔钱，如果商店或者企业一旦关门大吉，储值卡的钱也就随之付诸东流。
立佰趣有银行支持，将指纹信息作为类似银行卡的介质，使账户更加安全，解决顾客的后顾之忧。这种伙伴模式有力支持免费模式。
收入模式配套，当消费者通过立佰趣付账时，银行可以从商户中获得一份固定的手续费。同时，银行与立佰趣合作后，也可从立佰趣中获得更多的折扣信息，将这些信息免费发送给信用卡用户。而立佰趣的获益则是从银行的所得在手续费中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差获利，简单来说，指付通预先向这些商家大量购买产品，获得一定折扣，然后，再向指付通用户卖出。
比如，立佰趣以2000万的金额一次性购买某商超的商品，获得6.5的折扣，而立佰趣用户购买这些商品可获得7折，而中间的差价便是立佰趣拥有，如果商超的顾客足够多，2000万的成本很快便能回笼。
立佰趣的免费战略，经过伙伴模式、收入模式等相关的系统配套，不仅成就了其免费战略的实施，受到消费者的青睐，同时也吸引了风险投资的关注，得到快速的增长。短短四年时间，已经先后有两轮均为亿元级别的风险资金注入。中金、联想、鼎晖三家国际中资财团，注资超过5亿人民币。
第三，企业实施免费战略时，产品的边际成本要尽量低甚至免费，这样能使企业尽量避免赔钱。
在经济学和金融学中，边际成本是指每新增一个单位产品相应增加的成本。就目前的经济产业来说，网络产品的边际成本很低甚至为零，新产品的销售量对产品总成本的影响力最校
比如，社交网站人人网的边际成本几乎可以忽略不计；即使已经拥有1.2亿用户，再增加一倍的用户对于人人网的总成本也不会形成负担。
此外，腾讯、百度、阿里巴巴等拥有强大网络平台的免费企业，其边际成本无一不是很低甚至零成本，仅需对消费者提供产品下载服务，这些企业无须支付更多成本就很容易实现盈利。
再看传统产品的边际成本。上海地铁站定点投放的《I时代报》是一份免费报刊，每天约有40万份的发行量，目标族群是受到高等教育，并且拥有一定消费能力的白领。
报刊内容非常丰富包含了政治、经济、文娱、体育以及各种的生活信息，因此吸引了一大批固定广告商。谁也想不到一份薄薄的报刊其收益竟然达到3亿元，而且仅是广告收费。
相对来说，由于发行量巨大，将《I时代报》的边际成本压至非常低。
对于边际成本来说，总产量越高，则边际成本越低。比如，仅生产一本《I时代报》所需的成本很大，但是生产第1000册时，则会简单很多，成本会低很多，而生产第10万册时，成本会被再次降低。
免费战略会使商品的需求量增大，也会使边际成本降低，而边际成本的降低，会使免费产品的损失降低，这是免费战略在边际成本方面形成的一种良性循环。
免费战略的类型
制定与实施免费战略，需要考虑免费战略的类型。免费战略类型不同，免费战略配套的系统也不同。在价值主张、价值传递及价值实现的系统中，有九个子模块，其中通过对八个子模式创新，可以形成相应的免费战略类型，同时也能产生相应的收入模式。
产品模式创新型
对产品模式进行创新，形成的免费战略类型，最常见的是核心产品或服务免费，对附加产品或增值服务进行收费。其目的便是为了最大限度黏合用户，吸引消费者，形成成瘾消费。
纯净水供应商免费送一台饮水机，但之后的桶装水必须从他们公司购买。
麦肯锡公司赠送通用管理建议，出售定制的管理建议。
淡季时，美国许多航空公司都会推出象征性支付购买机票活动，消费者用1美元，便可获得几百公里航程的机票，但如果需要托运行李或者其他相关服务则要支付高昂的价格。
爱普生的打愈只需几百元人民币，但是爱普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，类似活动都是这种类型。
有的网站赠送基本信息，出售更易于使用的、较为丰富的信息。
《第二人生》游戏，赠送虚拟游戏，出售虚拟土地。
在网络游戏中，游戏一般采用两种货币：软货币和硬货币，软货币可在游戏中完成任务后获得，硬货币则必须用钱购买。
伙伴模式创新型
对伙伴模式进行创新，形成的免费类型，最常见的是企业有两个截然不同用户群，一方是企业收费的协议型伙伴，一方是企业提供免费的目标族群。这种情况又被称为第三方市瞅双边市常
媒体运营是典型的第三方市场，发行商向消费者提供免费信息，广告商向发行商付费。在互联网的带动下，这种模式已经延伸到了各行各业。
社交网站(SNS)似乎生来便是免费。无论是国外的Facebook，还是国内早期的校园网，再到如今的天际网都是如此。
第二篇：日本企业的管理模式
日本企业的管理模式
下面几点，供大家参考：
1.-----时间控制
下班——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写：
工作内容：轴承 100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.-----准时生产
交货——超前思考原则
交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式
在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。
理想方式
合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式，也就是JIT生产。
其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。中小企业方式
在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
3.----不合格的控制
“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：
（1）生产程序：就是操作规程说明书。
（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。
（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如很小的细节上。
日本企业解决这些问题的做法很简单：
一是严守操作程序和注重操作技巧。
二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。
1.）多做JIG
忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。在日本企业，几乎所有的测量都会有一种很简单，很直观的工具所代替，其实道理很简单：让员工很容易的接受。做到控制产品不良，做到零缺陷
2.）不断改善
同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。
3.）模仿与编制精干
日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
第三篇：日本企业全面创新管理模式及其启示
日本企业全面创新管理模式及其启示
内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示
内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示。
关键词：全面创新管理日本企业创新管理
日本优秀企业的创新管理模式不仅是专家学者们重点研究领域，而且是世界各国企业竞相效仿学习的对象。尽管国内外学者已对日本优秀企业的创新管理模式做过大量研究，但运用全面创新管理理论来研究日本创新管理模式的文献却很罕见。笔者认为日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理模式。全面创新管理是日本优秀企业创新管理的共同模式和根本特点。
全面创新管理
全面创新管理(TIM)是迄今为止最先进、最科学的创新管理模式，它以构建和提高核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新管理机制和方法，做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。日本优秀企业的创新管理模式充分体现了全面创新管理模式的主要特征。
瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。从他的研究可知，尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全面性、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。具体说来，日本优秀企业的创新既包括技术创新，也包括非技术创新，涉及所有的创新要素，而且特别重视技术创新与非技术创新之间的协同；在日本优秀企业里，每一位员工都是创新的积极参与者，每一个职能部门都是“创新源”，而且各职能部门之间界面友好、互动频繁、协同运作，从而为“全面创新”提供了人员和组织保障；日本优秀企业同外部相关组织（高等院校、科研单位、政府部门、中介机构、供应商和客户等）的联系非常密切，这一方面使它们能够及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，另一方面也使创新风险大为降低，创新成功率显著提高；近10余年来，日本优秀企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“合作创新战略”，当然，更不是纯粹的“模仿创新战略”，而是一种兼有上述三种创新战略优点的“复合创新战略”。
基于哈利森教授的研究成果和TIM理论，我们给出一个日本优秀企业TIM的框架模型（如图1）：资源创新是企业内外的技术和非技术创新，其中以技术创新为中心，进行组织创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等；活动主体创新是公司内外相关利益的个人和单位创新，包括员工、供应商、顾客等都参与创新；活动创新是企业内外时时、处处创新，包括全时、全地域、全流程的持续创新；同时各个创新要全面协同进行。
日本优秀企业TIM模式分析
（一）丰田汽车集团TIM模式
丰田集团TIM模式的主要特点和成功之处在于：专门的技术创新的人员多，除了海外创新人员，在丰田总部有1.15万工程师和研究人员；设置专门为整个丰田创新服务的单独的控股企业——中央研究开发实验室，为企业的创新提供支持；每周都举行例会，广泛交流，加强组织之间的信息交流和知识共享。通过频繁的出差和电视会议使丰田创新系统连成一体，强化丰田世界各地各个部门的创新交流；丰田的卫星式结构的创新系统兼顾了创新和项目管理，丰田把一些非核心的组织和业务分包出去，形成一个个围绕企业核心的卫星；多重汇报系统有利于员工的创新信息传播，鼓励了知识信息的扩散，使得创新得到最大限度的应用，也缩短创新创造效益的时间；丰田有强大的销售组织，国内有5200家销售和服务商店，国外有7187家销售点。其能通过销售网络及时搜索市场信息，获得顾客每个具有创新性的意见，并把其及时反馈到企业内部，实现顾客参与创新；培训和职位轮换使每个员工都要面对顾客，丰田规定10年之内每人都要变换岗位。其有效推广在原来岗位上的创新，并使员工从整体战略上认识企业，而不局限于一部分，实现创新整体效益最大；领导在创新中起到至关重要的作用，其掌握了专有技术、有权威、有领导能力以及有想象力。其能形成创新的文化氛围，支持各种创新，并积极推广创新成果；对竞争对手的创新时时关注，并进行某些抄袭和模仿，不断跟进世界一流的创新。
（二）佳能公司TIM模式
佳能公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：专利成为创新的源头和驱动力，使公司多产并具有创造性，不断申请新的专利是公司追求的目标。在佳能可以通过申请专利的方式，体现创新能力；总部设置创新名单，不断支持有良好前途的创新。总部对企业的创新实施跟踪，对于各种可能的创新及早采取费用及人员支持，使其进一步发展；与市场需求相互联动，实现顾客参与创新，不断进行市场信息的收集，其理念是“无论如何，客户都是产品的使用者”，让客户提出创新的意见。同时也密切关注外部竞争对手的创新；采用工作轮换产生知识实现知识创新，通过换岗，使员工接触新的人员和环境，其对整个生产流程有更详细的了解，并可能会在新环境中受到创新的启发，使创新整体效益最大；选择具有领导才能的高级工程师作首席工程师，对创新运用负责，其具有丰富的经验和良好的技术能力，能了解各种创新，并能很好的使创新运用到企业中；产生推进创新的特别任务课题组，虽然每个员工都参与到创新中，但有时为一个重大的研究创新还需要建立一个课题组；从研究到转移
创新成果进行时空创新管理，对于一些研究开发创新，要使其尽快运用到企业中，并对其时时、处处进行跟踪管理，以备进一步改善；提倡互相竞争的创新文化，以及并行创新的工作法。
（三）索尼公司TIM模式
索尼公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：通过公开分享创新，使事业部成为创新的孵化器。索尼公司有19个事业部，每个都有自己的创新部门；创新系统：创新从研究中心、实验室和业务部共同进行，实现时时、处处创新；鼓励创新人员申请专利。专利数量多的人晋升机会大，公司内部专门设有专利部，并每月召开会议；制度创新上，实行定期工作轮换制，促进创新推广和培养复合创新人才；通过创新计划和创新协调组确保创新共享和转移，其不仅了解企业内部创新，还关注外部一切相关创新，以企业价值增加为根本通过协调人际关系的方式，使创新在企业内外部分享和转移；敞开大门的创新交流会议，让创新全过程的人都参加，把创新和企业上下游市场连接到一起。企业每年至少举办2次，有多达1000人参加，这是彼此间相互了解知识和生产过程的良好机会，促进了创新；召开创新座谈，使创新人员之间以及外部专家进一步交流经验，完善和扩散现有的创新，并培育了强大的创新人际关系网络。
日本优秀企业TIM模式比较与启示
（一）全面创新管理模式的比较
日本三家优秀企业TIM模式的相同点为：在集团外部，都和企业外部创新保持强联系；在集团内部，都有对创新高度市场化导向的支持体制；在项目层次，高级管理层对创新的介入都很强。具体的比较如表1所示。在表2中，笔者还将日本丰田、佳能、索尼三家企业的TIM模式与中国海尔集团和美国惠普公司的TIM模式进行了比较。
（二）对我国企业实施TIM的启示
企业要创建界面友好，协同运作的创新信息网络，使得创新信息能及时、有效传递和共享，其是TIM实施的基础和保障；企业要以技术创新为中心，战略创新是方向，组织创新是保障，市场创新是途径，制度创新是动力，文化创新是先导，协同创新是手段，实现技术与非技术协同创新，达到企业整体创新最优，提高企业的效益；企业通过员工培训、岗位轮换、专利申请等制度创新形式，鼓励每个员工创新；掌握专有技术、有权威、有领导能力的领导在创新中起主导作用，领导是实施TIM的关键；企业与外部的创新源保持密切联系，及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，降低创新风险，提高创新效率；采用召开内部和公开会议等形式使各种创新不断相互交流，以便各种创新协同；提倡人人、处处、时时创新的企业文化，树立人人争创新，事事要创新的氛围。
参考文献：
1.哈里森著，华宏慈等译.日本的技术与创新管理[M].北京大学出版社，2004
2.张晶.日本技术创新的管理机制[J].国际技术经济研究，2005
第四篇：日本为何很难深度介入南中国海问题
日本为何很难深度介入南中国海问题
2016年08月06日 张云 来源：联合早报
2015年下半年开始，日本介入南中国海似乎日益表面化，这又发生在日本国会正式解禁集体自卫权的背景下，而南中国海仲裁庭最初设立时，日本籍法官柳井俊二则是主要牵头人，因此中国对日本可能利用南中国海问题达到国内政治和国际政治目的的怀疑也日益加重。
一些学者专家认为日本很可能乘机深度介入南中国海，不仅让中日关系倒退，并且导致中美，中国与东盟关系受损，因而日本可能会成为争端中的最大获益方。笔者认为，日本无疑有介入的意图，但是否真的既有心又有力实质性深度介入，并且带来相应的战略结果，则需要细致分析。
中日关系中的南中国海因素出现
2015年11月初，中日国防部长时隔四年又五个月在马来西亚会谈时，中国国防部长常万全告诫日方南中国海不是中日之间的问题，不要采取事态复杂化行动。中国外交部在2015年11月中旬的记者会上针对有报道说日本首相安倍晋三将会在亚太经济合作组织（APEC）和东亚峰会上提及中国在南中国海的岛礁建设，回答说“东亚峰会不是讨论南中国海问题的适当场合，日本在南沙群岛主权问题上无权说三道四”。11月19日，安倍在马尼拉APEC峰会期间举行日美首脑会谈中，表示对于美国军舰在南中国海进行的“自由航行”行动表示支持，并说将根据形势变化研究在南中国海自卫队的活动。
考虑到9月份日本以解禁集体自卫权为中心的一系列安保相关立法案刚通过，只要政府认定对于日本和国际社会的安全和平造成影响，自卫队的活动就没有地理限制。换言之，日本也可以像美国一样派遣自卫队军舰进入中国建设的人工岛12海里以内进行“自由航行”行动，或者强化在南中国海公海上的监视巡逻活动。
同日，安倍在同菲律宾总统的会谈中，双方对于中国在南中国海的行为表示“严重的担忧”，并对防卫装备转移协定大致达成共识，日本向菲方提供2420亿日元贷款，阿基诺表示希望日本支持菲律宾加入跨太平洋伙伴关系协定（TPP）。在随后11月22日在马来西亚举行的东亚峰会上，安倍说“海洋环境的单方面的物理性改变应该自制”，这是在中国总理李克强在场情况下作出的批评。
进入2016年以来，随着南中国海仲裁案结果公布临近，中日关系中的南中国海因素也进一步发酵。5月份在日本召开的7国集团外长会议的联合声明中尽管没有指明中国，但是“对于造成南中国海局势紧张的单方面威压，挑衅行为表示强烈反对”。首脑会议声明中则表示反对“使用力量改变现状”，呼吁遵守国际法，这间接批评了中国。对此，中国外交部发言人在峰会前“奉劝日方不要继续在南中国海问题上刷存在感”，批评“日本标榜国际海洋法治暴露其虚伪性”。
在峰会发表声明后，中国表示对日本主办的G7峰会炒作南中国海，渲染紧张局势，不利于稳定，对日本和G7做法强烈不满。6月初，日本深夜召见中国驻日大使抗议中国军舰进入钓鱼岛（日本称尖 阁诸岛）的接续水域，6月17日中国国防部披露中国两架苏30战机在东海遭日军机雷达照射，而日方否认。
7月初，柬埔寨首相洪森演讲中披露日本驻柬大使向其施压支持南中国海仲裁案结果，进一步加深中国对日本利用南中国海问题打压中国的怀疑。7月中旬，亚欧会议期间中日总理会谈，安倍对南中国海表示了担忧，希望按照国际法和平解决，李克强则表示日本不应该介入。7月下旬在老挝举行的东亚合作外长会议期间中日外长会谈时，针对南中国海问题中国外长王毅告诫“日本如继续高调介入，蓄意炒作，只能坐实你们是别有所图”。而日本外长岸田文雄在随后举行的东盟（亚细安）地区论坛上表示对南中国海问题的“深刻的担忧”。
从以上可以看出，南中国海问题已经开始成为影响中日关系的新的因素，而且可能让刚刚走出低谷的中日关系前途更扑朔迷离。
日本在南中国海问题上要什么
日本不是南中国海的声索国，这决定其在南中国海问题上的利益诉求不可能是领土或者油气资源；日本贸易立国，南中国海航道航行自由对其战略意义自不待言，但南中国海的商业船只航行自由没有问题；日本也没有类似美国那样把军舰飞机在世界海空中自由航行作为战略利益来定义，因此南中国海的军事航行自由也不是日本的利益诉求。那么究竟为了什么日本在南中国海问题上同中国对着干呢？换句话说，日本在南中国海问题上要的是什么？
日本主要把南中国海问题看成未来亚洲安全秩序的一个风向标，而不是关注南中国海本身。在日本看来，日本受益于战后几十年主要由美国双边同盟主导的亚洲海上安全架构，在这个框架下日本不仅成为了经济大国，还在日美同盟的框架下在亚洲政治中获得一定的存在感。然而在东亚的大陆部分中国的发展以及同周边国家的相互依存增强，未来将不可避免成为一个中国主导的地区，如果亚洲的海上部分美国主导的架构也被削弱的话，日本在本地区的存在感就会进一步削弱。
与此同时，在日本看来，今后几十年时间里美国作为唯一的超级大国地位不会被其他国家取代，美国主导的海上秩序只要美国“有心”就可能继续维护，只怕其“有力”而“无心”。
日本认为过去的国际秩序在美国强烈的意愿和能力下得到实现和维持，现在美国的意愿相对衰落，需要日本等盟国展示意愿和能力，一方面补充美国意愿不足留下的空缺，另一方面激发美国继续领导世界的信心和动力。按照上述战略逻辑，“拉住美国”就被认为是日本的头等战略需要，南中国海则为日本“拉住美国”提供了机会。
日本认为美国在南中国海问题上“雷声大雨点小”，例如美国虽然进行自由航行军事行动但又强调无害通过，被认为在维护美国主导的西太平洋秩序上意愿不足（有意思的是中国相反认为美国霸权意愿过强），因此我们才会看到日本在南中国海问题上的表态，有时候比美国还要强烈的反常现象。日本基于政治因素介入南中国海
笔者认为日本介入南中国海将会主要体现在政治层面，其政治意味大于实际安全和军事意义。
首先，美国并不欢迎日本实质性介入南中国海问题。对美国来说，南中国海问题与其说是一个军事问题，不如说是一个中美之间的战略问题。中美战略博弈中，美国需要日本在政治上的支持，例如表态支持美国的“航行自由行动”，国际法原则解决争端等。但是如果一旦日本系统性地从军事上介入南中国海，例如常规派遣自卫队与美军一起或者单独监视警戒活动，将会让中美战略博弈极端复杂化，中日之间的偶发事件会将美国卷入其中。
正因为如此，2015年11月日美首脑会谈中，尽管美国总统奥巴马称赞安倍的安保法制改革为“历史性伟业”，并重申“日美同盟也是美国的安保的基轴”，但对其派遣自卫队到南中国海的暗示并未表态。
第二，日本政府也没有决心深度卷入南中国海问题。2015年11月底，就在安倍自卫队派遣南中国海表态后一周日本共同社调查显示，对此表示赞成为52.7%，反对39.9%，赞成超过了半数。然而有意思的是日本政府表态反而非常谨慎，官房长官表示日本目前没有在南中国海的监视活动，也完全没有计划派遣自卫队进行同美军那样的巡航活动。2016年2月，美军太平洋舰队司令哈里斯访日时候，针对新闻报道中国在西沙部署导弹，日本也只是要求美军加强监视警戒。第三，东盟不少国家也认为日本的深度介入将会让问题更加复杂。尽管近年来日本与东南亚国家安全防务交流合作升温，例如2016年4月初，海上自卫队潜艇访问菲律宾军港苏比克湾，这是15年首次。随后，日本两艘护卫舰对越南金兰湾军港访问。3月中旬，日本自卫队还组织了对越南军队维和活动研修指导。然而这些更多还是具有象征性政治意义的动作，东盟整体上很难想象会期待同日本强化安全关系来对应南中国海问题。
第四，从日本的能力上来说，巡航监视南中国海也不现实。据媒体报道，目前日本海上自卫队的舰艇规模在执行海外反海盗活动和东海的警戒任务外，并没有太多余力对应南中国海。目前日本海上军事力量主要集中在东海，如果向南中国海派遣自卫队，势必造成东海巡航能力减弱，或者需要大规模进行军备建设，在目前的日本财政状况下大幅度增加防卫开支不实际，也很难得到国内支持。从日本对东南亚国家军事能力建设的援助状况来看，也很难说是实质性大规模的支援。2015年11月，日本向越南提供的是六艘二手舰艇，向菲律宾提供的是旧的TC90海上自卫队的练习飞机。
尽管南中国海因素显然已经进入中日关系的棋盘，但这个因素究竟在多大程度上能够影响中日关系、地区安全和中国外交，则需要更加细致冷静地分析，当然过小评估日本介入南中国海的影响会带来严重后果，但过大评估同样可能会导致自我实现的预言。
第五篇：【精】日本企业管理模式方法的精髓
【精】日本企业管理模式方法的精髓
一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
二、规范系统的人才培养机制。
据摩天之星了解，日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。
三、兼容并包的学习精神。
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。
四、注重团队精神和整体利益
日方副总在与摩天之星谈及公司管理现状时说过的一句话至今令我难忘：“现在，公司的每个人都是警察。发现了问题、出了问题就罚款，批评„这个事你是怎末做的！‟他们忘记了公司是个大家庭，缺少大家互相帮一把扶一把的态度。可是工作得往前走啊！”他认为：公司管理不是警察管犯人，而是要创造环境、创造出让员工尽情发挥其能力的工作环境和条件。
五、注重实际效果，注重快速反应
合资公司成立之初，销售人员短缺，同时面临着尽快扩大销售规模的局面。后来，得知有一国外同类企业在中国业务不做了。于是便采取灵活的政策，突破常规，留住了一大批那家公司的人才，实现了公司产品销售的快速增长。
六、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。
当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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