第一篇：制度与执行力互适性的几个问题
制度与执行力互适性的几个问题
一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。
但到后来，又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层管理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点：
比如，在一个微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。
微型，一般是二十个人以下，初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。
文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队。
上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。
又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，还是反的？一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的，好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求，比如笔者的研究样本觅法公司，这家企业要做的是律师委托、管理顾问委托与会计师委托三项核心业务，而目前正在大规模启动的是律师委托这项业务，从市场成熟度来讲，这完全算得上是一个蓝海市场。但说白了，这种服务的本质仍然要落地到法律咨询、诉讼、代理等具体的法律服务上来，法律服务又是一个很严肃的事情，无论是参与法律服务平台的加盟商，也即加盟的律师事务所，还是委托觅法网寻找、推荐合适律所的客户，都需要的是一个规范、透明、严谨、持续、权威、专业、响应快捷的服务流程与效果，以这样的业务模式为依托的成长型企业要塑造这样的服务体系，又难以缺少这种严谨的体系与管理风格。
再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。
最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。这个问题跟觅法北京公司的中高层管理者做过多次探讨，也有过一些观念上的交锋。从《致加西亚的一封信》到《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试，笔者选取的研究样本觅法公司即是如此。
第二篇：自检、互检与巡检制度
自检、互检与巡检制度
第一章
总则
第一条 目的：为了满足客户的质量要求，确保公司的声誉和提高产品在市场上的占有率，并且提升全员的品质意识，形成制度化、规范化的管理，特制定本制度。第二条 范围
适用本公司所有的自检、互检（由各生产车间负责实施、技术质检部、生产部监督）。
第二章
细则
第三条 定义 自检：自主检查。
互检：下工序检查上工序的产品质量。巡检：过程中随机检查 第四条 职责
各车间主管：负责贯彻实施此制度。
各班、组长：负责监督各生产工序的自检、互检。各岗位人员：负责按规定执行操作。
质检员：负责监督各生产工序的自检、互检运行的情况和产品的抽检。
第五条 作业内容
一、生产各个岗位人员在生产加工前，需要了解和熟悉产品所对应的标准，并核对物料是否与要求相符合，若相符方可开始生产，若有异常，及时报告车间主管或检验员。
二、首次检验
1、所有物资进厂后，都必须通过质检部门检验，且在出库前要有质监部门的检验报告，对紧急使用的物资，需求部门必须办理紧急放行使用单，通过相关部门负责人签字方可出库。
2、针对新进物料，首次生产前，由生产人员进行自检，特别是原料要检查异物，并上报自检结果。
三、自检
1、每个生产工序的各个岗位生产操作工需对自己所生产的产品品质负责。
2、各个岗位的生产操作者，对自己生产的产品品质进行检查，不合格必须返工，不得流入下工序，无法返工的必须上报班长和主管。
四、互检
1、下工序需对上工序产品进行检查，若发现不合格选出，上报班长和主管或者检验员，等班长和主管或者检验员确认，确认后的确实是不合格品，必须退回上工序，不得私继续生产，否则追究造成的全部损失或者相应的处理。
2、下工序退回在互检中发现的不合格，要及时采取措施，并上报班长和主管，不得因处理不当而造成更大的损失。
五、巡检
1、质检员（QA、QC）在对每个工序进行巡查时，对每个工段的操作者的产品进行抽检，如确认生产操作者自检的样本符合要求，则对此抽查批量产品作放行处理。
2、质检员在对每个工序进行巡查时，如确认生产操作者自检的产品不合格，立即通知停产改善，对不良品予以标示和隔离，并通知班长和主管进行返工，返工后的必须再次检查，合格后放行至下工序。
3、质检在对每个工序进行巡查时，如发现生产操作者未按规定执行自检，有权要求该操作工停产，若生产操作者不配合，根据公司管理条例进行严肃处理，并上报班长和主管，或者生产部经理处。
第三章
附则
第六条 本制度解释权及监督执行权归公司质检部。
第七条 本制度自颁发之日起试行三个月，前期相关规定自行废止。
第三篇：关于制度与执行力的思考
制度与执行力
制度最一般的含义是：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，它的广义是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律、戒律、规章等的总和。
制度有三大特征：一是指导性和约束性。制度对相关人员做些什么工作、如何开展工作都有一定的提示和指导，同时也明确相关人员不得做些什么，以及违背了会受到什么样的惩罚；二是鞭策性和激励性。制度有时就张贴或悬挂在工作现场，随时鞭策和激励着人员遵守纪律、努力学习、勤奋工作；三是规范性和程序性。制度对实现工作程序的规范化，岗位责任的法规化，管理方法的科学化，起着重大作用。制度的制定必须以有关政策、法律、法规为依据。制度本身要有程序性，为人们的工作和活动提供可供遵循的依据。
制度包括的内容和范围很广泛，有管理制度、管理规定、管理办法、暂行办法、工作流程、操作规程、实施办法、工作职责、通知、决定、决议等等。
一、公司现行制度的健全和完善情况及制度执行力情况
金贵公司于2008年9月发布了一整套的内部管理规章制度，包括：管理制度、工作流程、操作规范、授权范围和工作职责等等，内容涉及行政管理、人力资源、计财审计、生产技术环保、营销以及质
检化验，共计约60余部。同时还根据公司的实际情况从产供销、工作和生活、一线及后勤等多个层面下发了相关的通知、决议、决定等，用以规范、强调各部门、各厂（园）在实际工作中应当遵循和执行的标准和准则。可以说公司制定的各项规章制度比较健全和完善，科学性、系统性、全局性比较强，同时条文、涵义准确、严谨、适用，可操作性也比较强。
但是在对规章制度的具体执行上存在方方面面的问题。一是随着时间的推移，国家法律法规的变化和修改，公司各项规章制度与现实生产生活各个环节存在有不适应的地方，对制度本身需要进行清理和修改的必要；二是各职能部门、各厂（园）没有很好的抓制度的贯彻和落实，个别还存在管理缺位现象；三是各级监督部门没有很好的把监督职责落实到位；四是员工由于文化程度不高，素质普遍较差，对制度的理解和接受能力有限，因而在执行过程中有偏差；五是员工对各项制度及其他专业知识的学习培训机会少，对公司各项规章制度的内容不够了解，对如何规范自己的行为不是很清楚；六是由于凝聚力不强，员工普遍缺乏职业奉献精神，工作责任心及主人翁意识不强。
二、如何提高制度的执行力
制度和执行制度，是企业管理的一种形式。制度是刚性的，有棱角的，再好的制度，如果不去执行，就会形同虚设，执行不到位，如同一纸空文。如何将现有制度很好的贯彻和落实，是公司进一步提升管理水平的关键所在。
1、健全和完善现有制度，形成缜密的制度体系。
一是要对以往建立的各种制度进行认真的清理，对那些已经过时，不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对有缺陷、有漏洞的制度加以修改和完善。
二是在制定制度时，必须制定准确、严谨、规范、适用的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用。
三是要细化各项配套制度。首先要为每一个岗位制定科学、具体、详细的岗位说明书，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化。其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣，使之形成一整套监督措施和管理办法，相互配套，相互促进，共同发挥作用。同时，还应当根据形势的发展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善，在理论创新的基础上达到制度的创新。
2、开展制度执行力教育，提高全员执行力意识。
公司各部（室），各厂（园）应加强对员工的制度和执行力的培训和学习工作，通过学习和培训提升所有员工的团队意识、责任意识、目标意识、效率意识、自我管理意识、细节管理意识，为员工素质的提高，制度的进一步完善和制度的执行力进一步提升打下坚实基础。
3、建设先进的企业文化，重视团队精神塑造
仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位。从以前纯
粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通，人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。
一是增强员工忠诚度，培养员工的奉献精神及责任心和主人翁意识。管理者对员工要诚实守信。履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。要时时处处关心员工，爱惜员工。通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。同时开展典范教育，培养员工奉献精神，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。公司还应多途径、多方式灌输“服从”思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来确保制度的权威性、严肃性。
二是在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。引导员工了解行业和公司发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到公司发展的大目标上来，从而形成目标合力。同时要明确工作职责和工作目标，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团队则要给予一定的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的处理和处罚。
三是企业必须以人为本，人是战略的执行者，人的整体素质是决定执行力强弱的关键。提升员工的整体素质，必须由一套完整、高效的人力资源管理体系支持。通过完善健全的人力资源管理体系使员工整体素质得到最大的提升，人才资源得到最合理的配置和利用，员工的才能和潜能得到最好的发挥，个人执行力最大提升。同时建立“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，建立人才贮备库。
4、建立制度执行的监督、考核和责任追究机制
制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度和部门去执行监督、考核和责任追究机制，制度的执行力仍然难以到位。
⑴、建立制度执行的监督机制。各级监督部门要认真履行其监督职责，对各职能部门进行定期不定期的监督检查，监督检查是保障制度执行力好坏的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，层层落实。加强监督检查，能够确保制度执行到位。
⑵、建立制度执行的考核机制。要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中。在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合，考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不
力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。
⑶、建立制度执行的责任追究机制。建立制度执行的责任追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象。可以从以下三方面抓落实：
一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出现问题必须有人“买单”的责任追究机制。
二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。要建立一个以董事长或总经理直接领导的，公司审计监察部、人力资源部、法律事务部等部门负责人组成的机构，具体负责责任追究的实施工作，追究的对象为：本单位制度执行不力的领导和员工。追究的原则是：坚持实事求是，有错必究，处罚与责任相适应，教育与处罚相结合。追究方法是：针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫，责令作出书面检查，通报批评，罚款，扣绩效工资，停职待岗、调离工作岗位，责令辞去领导职务，行政处分等方式予以追究，确保责任追究落到实处。
三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核、晋升相结合。对受到过错责任追究的人员，取消评优评先资格；
对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定进行处理和处罚，只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。
虽然再完备的制度体系也会存有空白和死角，但是，在对制度的制定讲究科学性、系统性、全局性的同时，关键还是要在如何对制度的执行力方面加大督查力度，只有这样制度才能落到实处。
审计监察部 周柏龙
第四篇：制度执行力与治理能力现代化
制度执行力与治理能力现代化
完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力的现代化是十八届三中全会《决定》指出的深化改革的总目标。这是个新的战略命题，治理体系和治理能力第一次出现在中国共产党的正式文献中，这在学术理论界引起了广泛热议，有学者以西方的治理理论和治理体系的概念框架作为借鉴和参考，这是没有问题的，但是有人以此为标准来衡量中国的国家治理现代化是没有实际意义的。
本文认为，只有以两个“一百年”为时间轴，在深化中国改革总目标和完善中国特色社会主义制度的语境下考察国家治理体系和治理能力的现代化才有意义。第一个一百年是打下完备成熟的制度基础，第二个一百年要全面实现治理体系和治理能力现代化。这是一个重大发展战略，目前要注重完善中国特色的社会主义制度，以此为前提，着重解决制度的执行力不强的问题，同时要加强干部素质和能力的提升。
制度体系的完善与科学是治理能力现代化的前提
治理国家靠制度，邓小平同志关于制度对于治理国家的重要性有过多次多方面的论述，“领导制度、组织制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”。这里的制度是一个涵盖根本的政治制度，具体的政治体制和经济体制，包括宪法和法律等一系列法律法规和规章在内的制度体系。是“在经济、政治、文化、社会等各个领域形成一整套相互衔接、相互联系的制度体系。”没有制度体系的成熟和完善，治理能力现代化就没有可靠的规则和依据。只有治理国家的制度体系完善才能说治理能力的现代化，这是个前提。
中国特色社会主义制度是一整套相互衔接、相互联系的制度体系，由根本层面的制度、基本层面的制度、具体层面的制度以及中国特色社会主义法律体系组成，不同层面的制度在中国特色社会主义制度体系中具有不同的地位和作用。
体系完整的制度，其功能才能正常发挥，若制度体系不配套或不完善，顶层制度的设计理念与运作方式所体现的宗旨和低层制度不吻合，或者制度顶层、中层和基层都处于相抵牾的状况，那么制度的功能就不能很好地发挥。因此，制度要相对比较完善才能实现治理能力的现代化。
制度执行力是治理能力现代化的关键
说到制度的执行力，其实说的就是人在执行制度时候的力量、速度、效果等。所谓制度执行力，是人执行制度的能力。让制度执行起来，真实含义是制度“被”执行起来，因为执行制度规定，按制度办事的主体是制度下活动的人，而不是制度自己主动执行。这样，制度只有执行起来，制度领导力才能得到发挥，再好的制度如果人不去执行，制度就是死的，就形同虚设。好的制度没有执行好，制度治理的意义也就是空中楼阁。
制度只有执行起来才能起到制度的规范和引导作用，只有提升制度执行力才能使我们的治理能力有所展示。
第一，治理能力现代化必须包含制度本身功能的现代化和治理者（人）的能力和素质的现代化两个方面。治理能力现代化，不是单纯的治理者的能力问题，它涵盖两个方面的内容：一方面包括治理体系的完善和功能的齐备，另一方面指治理者本身意识、能力和素质等水平能否适应现代经济社会发展的要求。这是推进国家治理体系和治理能力的现代化本质内涵。就目前中国治理体系而言，现在的制度体系还不能说是完善和功能齐备的。
第二，中国政府的治理能力基本适应现代化发展的要求，但是还存在许多问题。从改革开放36年来的社会治理实践来看，中国的经济社会发展业已取得巨大成就，说明中国的治理体系和治理能力基本及格，但仍然存在许多问题，特别是治理体系问题在制度层面表现得更突出，如制度体系不完善、制度不灵活、制度不公正等问题比较突出。
第三，目前最重要的任务是把现有制度执行好。尽管我们的制度存在不完善问题，但是我们有比较系统的制度，也形成了一个包含根本制度、具体制度和法律法规等的制度体系，但是制度执行存在的问题比较多。有法不依、执法不严、违法不纠的问题在现实社会治理实践中仍不同程度地存在着，有的制度没有得到很好的执行。制度在执行中往往会扭曲变形，这是执行中的监督问题。没有好的监督，执行的过程就会掺入人为的因素。因此，执行中的问题丝毫不比制度的设计和建设更轻松。
“道虽迩，不行不至。”没有执行，就没有治理效果和所追求的治理能力。制度和制度执行力在一个“共同体”中发挥作用，二者相辅相成，不可偏废。我们在注重设计制度、建立制度的同时，更要重视制度的执行。我们以往重战略、轻细节、轻执行，使得很多问题没有解决，并且在制度执行上存在理论研究不深入、求实对策不多、反馈评估机制不通畅等问题。即使执行制度，也因执行力不强，致使很多制度执行没有达到预期成效。
激活“沉睡”的制度，执行全方位监督制度
让制度真正活起来是指制度真正履行自身功能，严格按规定程序执行制度，无论什么人，在制度面前必须平等，必须严格执行制度、维护制度。怎样让制度活起来？怎样让制度富有生命力？要在社会实践中和领导主体（领导者和人民）自身的行为中去寻找力量。
第一，让人民参与制度和政策的制定。人民是社会发展的主体，是创造历史的根本动力。制度或政策在形成过程中，如果没有人民的参与，只是少数人制定制度，无论制定制度的人多么高尚，能力多么强，都不可避免会出现局限性。一是利益的局限性，参与者总会从自己的利益立场出发，考虑自身利益的最大化，而多数没有参与制度制定的人的利益会受损；二是知识能力的局限性，公共政策和制度的制定，需要有广泛的知识，而每个参与制定制度的人都受到自身知识和能力的限制，制定的制度存在缺陷就不可避免；三是受到信息的局限，政策的需求信息来自社会民众或团体（利益集团）。只有让人民参与进来，才能最大限度地避免上述局限性。
第二，把权力关进制度的笼子里，让权力在制度框架里活动。领导活动必须在制度框架内，受到制度的约束，这是防止腐败蔓延的治本之策。领导活动必须接受法律、人民和舆论的监督，否则“领导活动”就会越界犯规。不受制度约束的权力必然会异化。所谓权力异化就是公共权力不再是为人民谋取福利的工具，而成为牟取私利的手段。大量的事例表明，不受制约和监督的领导活动和权力运行，无论动机多么高尚，口号多么响亮，多么想为人民谋利益，私欲都可能以公共利益和人民的名义膨胀，权力必然异化和出轨，腐败就会滋生。
第三，全方位监督制度的执行。制度的执行是制度活起来的根本，没有执行的制度就是死制度。制度的效用取决于制度的执行，制度的价值在于贯彻执行。制度活不起来，就是因为在执行中存在这些问题：一是没有细化管理、流程管理，导致责任不清、制度失效。制度是有，但是，一旦工作中出了问题，由于上下游职责分工不明确，责任也就难以分清楚，追究起来，就会把责任推给客观环境，从而导致制度起不到激励先进和鞭策落后的效果，进而使制度完全失效；二是为了小集团利益而敷衍制度。把个人利益看得比大局利益重，搞上有政策，下有对策，导致制度执行不力。三是以领导的好恶代替制度。制度是定了，大会小会都讲一定要按制度办事。可一到具体做事时，一些领导就会将制度的条条框框抛至脑后，完全以自己的好恶，以自己的观念和认识去做决定。这导致人们不以制度为准绳，而是把领导的喜好作为自己行动的准则，不管领导所言是否正确，也不管是否符合制度，为了生存就趋炎附势，换一任领导就换一套思路，下属盲目跟着领导的思路变，制度和制度执行就流于虚置。四是人情观大于制度的严肃性，处理事情以关系为导向而不是以成就为导向。
第四，让制度“聪明”起来。让制度活起来还不够，要发挥制度的治理作用，“傻”的制度是起不到治理作用的，不聪明的制度或者愚笨的制度只能起误导作用，必须让制度“聪明”起来。
所谓制度的智商是指制度的设计和运行过程中，能否在规范人们行为中体现出公平、公正的宗旨，富有正义精神，对社会发展具有预见性、前瞻性；是关注多数人的福祉还是少数人的利益，是以成就为取向的还是以个人感情和恩怨为取向和仲裁标准。制度的智商是相对于那些落后于时代、僵化、死板而没有人文关怀和向善价值取向的制度而言的。
人的智商高，会带来繁荣。制度的智商比人的智商更重要，因为社会的发展繁荣最终要靠组织起来的人的合力来推动，而这组织起来的纽带就是制度。因此，人的智商最终要体现在制度上，而不是单个个人的智商的叠加。制度也有智商，制度的智商是人的智商的折射。
判断一项制度聪明与否、智商高低的标准是在社会实践中，而不是在少数人的好恶中；在于人民的福祉是否实现了，或为着实现人民的福祉设计；在于鼓励人们向善的同时能遏制罪恶与丑陋的行为；在于是否保障人人平等而没有特权，在于是否鼓励人们在实现自己利益的同时，也为大家的利益而忙碌，等等。
聪明的制度能激发人们创造的活力，鼓励人们开拓进取的积极性，体现节约社会运行成本、提高生产效率、降低内耗的科学精神，鼓励向善的社会行为，遏止破坏社会公共道德和损人利己的恶行等等。愚笨的制度正好相反――鼓励恶人而压制好人，鼓励偷懒而遏制勤劳，客观上鼓励恶行而抑制善举。
第五，让制度“神圣”起来。磨砺制度之“刀”。制度的硬权力是不容侵犯的，这便是制度之“刀”，这是制度抑恶扬善的命根子。制度之“刀”要真“制”而不是假“制”，谁也不能越雷池一步，不管你是什么级别的“官大爷”，也不管你是草根百姓，谁都一样，触犯了制度，就要受到惩罚。
如果制度不制恶，那反过来就是养恶。很明显，存在一个制度的善恶取向问题，要么是制度养善，要么是制度养恶。这是一个大是大非的问题。如果制度坚持养恶，那么社会就会越来越黑暗；如果制度坚持养善，那么社会就会越来越光明。即使个人想作恶也没有机会，制度让作恶不可能。这样，就会给每一个社会成员以向善的信心，自觉阻止邪恶之心滋长蔓延，改革事业就可以获得更广泛的基础和支撑力量，废除养恶制度，努力建设养善制度就会成为公众一致的选择。
（作者为国家行政学院政治学教研部教授、博士生导师）
第五篇：自检、互检、交接检制度
自检、互检、交接检制度
1、分项工程质量应在班组自检的基础上，由单位工程负责人组织有关人员进行评定，专职质量检查员核定。
2、自检、互检是班组在分项工程交接前由班组进行的检查，要及时发现问题及时改正，力争分项工程一次验收优良。
3、自检是按照施工规范和操作规程、工艺的要求，边操作边检查，将误差控制在规定的限值内。
4、班组应自我质量把关，在施工过程中控制质量，经过自检、互检使工程质量达到优良标准。
5、互检由项目经理组织有关人员对分项工程检验评定，专职质量检查员核定。
6、交接检是各班组之间、各工程、各分包之间，在工序、分项或分部工程完毕之后，下一道工序、分项或分部工程开始之前，合同对前一道工序、分项或分部工程进行的检查，须后一道工序的认可。
7、交接检由项目经理主持，由有关项目部成员和班组长参加，对下一道工序和上一道工序进行质量验收，是班组之间的检查、督促和互相把关。
8、交接检是保证下一道工序顺利进行的用力措施，也有利于分清质量责任和成品保护，也可防止下一道工序对上一道工序的损坏，促进质量的控制。
常州新区龙虎塘建筑工程公司
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