我国社区管理普遍存在的问题

第一篇：我国社区管理普遍存在的问题

我国社区管理普遍存在的问题

一、社区管理中存在的缺陷及问题

（一）社区居委会承担职能与性质不符

社区居委会基层群众自治性组织，却承担了准政府部门（街道办事处）的大部分行政工作，与其性质不符。按1989年颁布的《中华人民共和国城市居民委员会组织法》规定，社区居委会是基层群众自治性组织，实行自我管理、自我教育、自我服务①，但在实际中，社区居委会却成了街道办事处的跑腿儿机构，作为准政府部门的街道办事处将大量行政工作下沉到社区居委会，如民政部门的社会救助工作（城市低保审核办理、医疗救助、临时救助、城市低收入家庭认定等）、老龄办部门的老龄工作（办理老年优待证、老年优待卡、助老券、“小帮手”等）、残联部门的残疾人康复（办理残疾证、城乡养老保险、个体就业保险补贴等）、计生办部门的计生工作（办理独生子女证、光荣证等）、住房保障部门的政策房办理、政府工作中的综治工作、流管工作以及其它大量行政工作，现在社区居委会都要负责。由此，社区居委会的性质已经完全不符合《中华人民共和国城市居民委员会组织法》中对社区居委会性质的定义，更何谈实行自我管理、自我教育、自我服务！

（二）社区服务站性质定位不清

社区服务站的性质含混不清，导致其定位不准，无法达到其建立的期望效果。按北京市“1+4”政策文件原文规定，社区服务站是政府在社区层面设立的公共服务平台，在街道办事处的领导和政府职能部门的业务指导下开展工作，接受社区党组织的领导和社区居委会的监督②。从原文的定义来看，社区服务站是什么？公共服务平台。这个公共服务平台主要的工作内容是什么？开展政府部门工作。这个公共服务平台的领导是谁？接受街道办事处和社区党组织的领导。但是公共服务平台办公经费由哪儿支出？工作者由什么人组成？工作者对什么部门负责，由哪个部门管理？公共服务平台的性质是什么？是政府部门、自治组织、还是以营利为目的的企业？在政策文件中都没有给予很准确的回答，导致其在实际中，与居委会界限不清，已经俨然成为居委会的一部分，难以实现其成立的初衷：更好的服务居民，使居委会摆脱承担的行政工作的困境。

（三）各部门之间关系划分不清

社工委、街道办事处、社区居委会、社区服务站几个部门之间关系没有理顺，① 《中华人民共和国城市居民委员会组织法》 ②《北京市社会管理办法（试行）》 3 是协作？还是领导？根据在实际工作中的社区工作者的体会，实际的“关系”是这样的，社区居委会和社区服务站归街道办事处的居民科管理，可以想象，仅仅街道办事处的一个科室就管理了整个辖区的将近几百个社区工作者，这些社区工作者的奖惩由街道办事处的居民科决定，街道办事处的居民科就成了几百个社区工作者的“领导”，街道办事处主任的权力也不过如此吧。再来看看社工委，社区工作者至今也不清楚社工委与社区工作者是什么关系，社区工作者的工资高低似乎由社工委决定，社区工作者的招聘工作似乎也是由社工委的名义进行的，但入职之后，却不是与社工委签订的劳动合同，与社工委没有人事关系，日常的事务工作似乎也很少和社工委打交道，社工委到底是不是社工委的实际领导？

解决社区管理问题的方法

一是要建立协调统一的宏观管理组织。当前社区管理中的宏观管理出现各自为政的局面，主要原因是覆盖各职能部门的管理层级出现虚位。因此，解决这一问题的根本办法就是，建立起填补这一虚位的管理层级，使其有效发挥对各相关部门的组织、协调和统一作用。这一管理层级的基本模型结构应具备以下特征。如，机构的层级应当高于所有被协调的层级；机构可以是协调性的非常设机构，但是其日常办公部门应当固定，并设在党委或政府机关内；机构的职能主要为组织、协调、规划、制定政策和监督。就我市实际来说，应建立区级社区建设指导协调委员会，由同级政府牵头抓总，各类涉及社区建设的部门和驻城区大单位负责人参加。其主要职责是规划社区建设目标，确定社区建设重大事项，协调社区建设中的重点、难点问题，以克服条块分离的弊端，形成社区建设的合力。

二是科学界定政府与社区居委会在社区管理中的职责。就我国当前的国情而言，政府在社区建设和管理中的重要地位是不可或缺、无可替代的，但同时其能力作用也是有限的。政府作为社区建设的推动主体，应在社区建设和管理中发挥好启动、组织协调和宏观指导三个作用，进一步转变政府职能，做到“让位、归位、到位”。让位：做到简政放权，从大量社会事务中解脱出来，将一些服务职能交给或归还给社会、社区去做。政府仅仅需要承担社区建设启动者这一重任，积极做好社区建设的规划，制定必要的扶持鼓励政策以及发动宣传工作。归位：做到把政府部门的精力用在研究社区建设发展的方针政策上来，采取有效措施，指导、支持和帮助社区开展工作，培植社区的造血功能，加强对社区工作的组织和协调，发动引导广大居民和社区单位参与社区建设。到位：要做到认真履行宏观管理职能，尽职尽责地保证管理到位，指导、协调到位，财力支撑到位。主要是制定、完善有利于社区建设发展的各项法律、法规和政策，规范、引导社区中介组织的有序、健康运作，公正、合法地保障社区成员的公共权益等等。而政府一般不宜直接参与社区建设的具体实施活动。

三是加强街道办对社区的指导、协调和服务职能。在街道办对社区管理上，要实现街道管理体制和管理方式的创新，要从传统的行政管理向协调、指导和服务的方向转变，从以条为主、条块分割向条块结合、以块为主转变。要着力于理顺条块关系，把行政部门的条的专业管理和街道办事处的块的综合管理相结合。街道办事处的主要职责是贯彻落实上级党委和政府有关社区建设的决定和工作部署；研究制定街道范围内的社区建设规划和工作计划；发动、组织辖区各种社会力量，积极开展社区建设工作，发挥其对社区建设的指导、协调和服务作用。

延伸阅读：

社区管理数字化、网格化是趋势

近年来，城市网格化管理模式已经成为主流管理模式。为此，呼和浩特市新城区引进数字化平台，将所管辖区按照一定的标准划分成为单元网格，并为每个单元网格配设数字化设备，真正实现了城市的网格化管理。今年8月，以新城区海东路办事处为代表的网格化管理模式正式启动并运营，大家在感受高科技智能化带来便利的同时，也提高了整个城市的运营速率。

网格员发挥敏锐触角作用

网格员就像一根根敏锐的蛛丝，在网格的工作中起着非常重要的作用。其作用就是搜集老百姓传递过来的信息，并通过敏感的神经向上传输。只有收集更多的基层资料，才能更深入地了解老百姓的所思所想。海东路办事处哲里木路社区的网格员张美荣就是“敏锐触角”中的一员。她每天都在与社区居民打交道，通过聊天、串门等方式，收集老百姓的需求，并通过网格化让相关部门了解情况。这张网把老百姓与具有职能机构的政府部门直接联系在了一起。新城区“智慧城区”的管理平台通过这张网，实现了市区街三级联动、资源共享的新模式。

智能化设备助力提高办事效率

有了网的建立，快速运行和沟通就需要结合高科技和智能化。

通过完善顶层设计，在海东路地区范围内，将街道办事处职能划分为一大类两小类12个项目。只要发现的问题属于办事处职能范围，便可直接处理，而通过智能终端设备的联网，街道社区也可以配合各相关部门处理12大类38小类146项工作。截至目前，海东路办事处共收集、整理、解决居民反映的社会服务事件341件，其中关于城市建设类234件、综治安全类45件、社会事务类62件。经统计，85%按时得到反馈解决，10%已转交相关业务部门协调处理，5%上报市级主管部门处理。因为智能化电子设备的配备，才使得短时间内的相关事件全部处理得当。

第二篇：浅谈我国企业实施ERP过程中普遍存在的问题

内容提要

ERP 经过十几年的发展,被国内外众多企业广泛采用,并成为企业信息整 合与业务流程重组的主要驱动力之一。大多数企业在实施 ERP 系统后，取 得了明显的经济效益，提高了竞争力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的 过程中，往往会发现 ERP 系统并没有发挥出应有的预期效果，主要归因于 企业没有对许多前车之鉴的案例没有得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业所投入的大量金钱打了水漂，甚至给企业的管理带来混乱局面。本文通过以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，总结了该 企业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施。这旨在为其它企业实 施ERP 项目过程中提供参考作用。关键词：ERP 信息 管理

浅谈企业实施ERP 过程中存在的突出问题及解决策略

随着市场经济的深入与竞争的加剧，商业节奏不断加快。客户对生产企 业要具有更高的产品质量、更短的生产周期、更富有个性化的服务。产品的 市场供求关系已发生了很大的改变、市场日趋理性和成熟，企业间的竞争加 剧，行业的暴利时代已经消逝，微利化环境已经形成，这是近年来各行业存 在的一个明显特性。越来越多的企业已经意识到，借助现代信息化技术手段 不断加强内部管理和控制的意识，来打造企业内部运营管控体系才是应对日 益剧烈的市场竞争。ERP 经过十几年的发展, 被国内外众多企业广泛采用, 并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。ERP 是当今世界企 业经营与管理技术进步的代表，应用ERP 的价值就在于通过系统的计划和控 制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响 应，降低成本，提高效率和效益的企业运营管控体系从而实现提升企业的全 面竞争力，成为企业管理创新的有力支撑。

一、企业实施ERP 的必要性

在全球性经济飞速发展、日新月异的时代下，企业面临的竞争环境发生 了深刻的变化, 全球经济动荡企业的竞争压力日益加剧。市场的经营重点由 以产品为中心转向以客户为中心，顾客资源信息管理方面受到广大企业的广 泛追捧，商业行为的复杂性不断增加。在此时的经济大环境中，传统管理的 弊端不断制约着企业的快速成长，企业管理模式的变革势在必行。ERP 系统 集信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代 对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，实现企业的资源优化 和共享，成为企业在信息时代生存、发展的基石。企业实施ERP 是必然的趋 势。正确有效地实施 ERP,将有利于实现企业由相对封闭走向开放、管理方 式由传统方式向现代化转变,从而推动企业管理水平的不断提高。

（一）ERP 的概念

ERP 的概念是美国加特纳集团公司于 1993 年首次提出，它代表了当前 全球范围内应用广泛、最有效的一种管理方法。ERP——（Enterprise 2 Resource Planning）企业资源规划，是指建立在信息技术基础上，以系统化 的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统是实现对整个企业供应链的管理，使企业适应知识经济时代 的市场竞争需要；同时也体现出精益生产的思想，企业同客户、代理商和原 材料供应商已经由业务往来的关系转变为利益共享的合作伙伴关系而组成一 个企业的供应链。并且运用同步

工程来组织生产，快速打入市场，时时刻刻 保持产品的高质量、多样化、灵活性，符合敏捷制造的思想。计划、事务处 理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现事先计划与事中 控制的思想。要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作 潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在企业 中充分发挥每位成员的主观能动性与潜能。

（二）企业实施ERP 的必要性

1、实施ERP 既能帮助企业规范业务流程，又能提高生产效率

大多数企业在没有实施ERP 之前，业务接单、采购物料、生产计划、财务结账、物流货运等都要人工开单，而且许多内容都是重重复复的。在实 施应用ERP 系统后，只需要业务部门对相关的信息输入一次，而且当这个 客户再次下单生产时，就不必重新录入基础资料, 消除业务处理过程中的重 复劳动。由于软件事先按流程设定了所有的项目，业务人员和生产计划人员 的疏漏就不再容易发生，从程序上减少了犯错误的机会。

由于充分考虑到企 业的实际情况和具体条件，既具先进性，又有适用性，实现业务流程处理的 标准化和规范化，使得企业管理的基础工作得到加强。由于业务流程实现了规范化，企业日常数据集成处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强 度，还将促进企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研 究业务过程中存在的问题。并运用现代管理方法改进管理，提高企业的生产 效率。

2、实施ERPP 既能帮助企业实现供应链管理，又能达到各种资源的合 理分配与使用企业实施ERP 后，在工作控制方面能够做到分工明确、适时控制，每一 环节所存在的问题可以随时反应出来。企业就能实时解决企业现时的订单 3 数、采购、销售状况以及生产进程发生的问题；随时查询到进货、销货和存 货的情况；通过财务相关报表和财务分析，也可以了解到整个企业资金流和 财务状况可以实时跟踪和汇总业务与生产、物料库存之间的信息，在最短时 间内做出采购计划。这既保证了业务、生产的需求，又降低了库存，实现了 各种资源合理分配使用。快速提升企业的反应能力、工作的效率和质量，提 高企业在国际市场的竞争力。

3、实施ERP 能帮助企业细化客户关系管理，掌控营销环节

企业实施ERP 后，可以实时观察到业务员承揽的业务量；每单业务的价 格、相关生产原料的价格变动情况、物料采购的进展及生产计划安排情况； 业务经理资料；销售额；接单日期、回款及信誉等等相关信息。管理层更重 视有关大客户和老客户业务量的信息，主要客户群的细微变动都会影响整个 企业的经营决策或者短期战略目标的实现。决策层则可以通过ERP 系统跟 踪企业的全部客户，掌握企业的经营情况，实时了解企业业务总量、产品结 构，从中找出最适合及信誉好的客户，把握市场，确定产品结构、定价策 略、目标市场定位以及某些信用政策等关键问题。

4、实施ERP 能帮助企业实现对生产过程的实时监控

业务部门接到订单后，通过计算机网络通知企业内各个部门。生产部通 过网络在电脑中开出生产计划安排单和出货指标单。各车间可以在电脑中的 ERP 系统上查阅相应的印件要求与数据，在各自职责范围内执行生产计 划。各车间与部门可以通过ERP 系统提前看到当天的生产任务，做好人员 与材料的准备工作并及时提出生产安排中的问题。各车间都配有电脑，可实 时地将生产情况输入到ERP 系统中，生产部和业务人员能够实时查看每单业 务的进展情况。

5、实施ERP 能为企业决策提供可靠依据，又具有很强的统计分析功能

只要平时输入的数据准确，就能得到准确的统计分析结果。例如，对于 接到的产品订单生产类别，可以分析各类产品的产量，占总量的百分比，从 而能够了解企业的产品结构；

对于价格，也可以实时进行统计分析，合理确 定价格底线。通过统计分析，能够帮助经营者进行许多决策，而许多统计分 析在没有ERP 系统的条件下是根本不可能实现的。

二、企业实施ERP 过程中存在的突出问题与解决措施

大多数企业在实施 ERP 系统后，取得了明显的经济效益，提高了竞争 力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的过程中，往往会发现 ERP 系统并没 有发挥出应有的预期效果，主要归因于企业没有对许多前车之鉴的案例没有 得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业投入的大量金钱打了水漂甚 至给企业的管理带来混乱局面。

本人以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，通过总结该企 业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施进行论述。这旨在为其它 企业的ERP 项目实施提供参考。

广州永音像制作有限公司是一家主要从事光盘生产的制造企业，该公司 具有相应的业务、采购、财务、生产、质量、仓储管理等部门，公司希望能 通过 ERP 系统对公司的成品、原料、零件、辅料等在各业务领域中的的物 流、资金流和信息流进行实时管理。

（一）广州永通音像有限公司实施ERP 过程中存在的突出问题

1、企业对ERP 的期望值不切实际

广州永通音像制作公司在实施ERP 的前期工作准备不充分，加上企业老 总只有跟随ERP 推销商到过两三间推行ERP 系统的企业进行简单现场考察。企业老总本来自身对 ERP 认识的过于简单片面，与此同时企业老总、管理 层都过于相信 ERP 销售人员。ERP 销售人员为了产品销量通常会夸大自己 的产品功能和成效。导致企业管理层一致认为只要实施了 ERP 系统后，存 在企业中的那些令人头痛的问题就都会迎刃而解，就能使企业立即达到行业 管理水平的优秀级别，并且立即与一些大企业接轨。这是为企业当时企业的 管理层没有清楚认识到实施 ERP 系统是实现原来手工无法实现或效率低下 的一些工作的工具，如信息共享、信息快速交互处理、信息的智能分析等 等；ERP 系统也是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销的全面结合、全面受控、动态协调和流程式的管理 ； ERP 系统还是企业物流、资金流、信息流相结合的全面的企业管理工具。但不能为企业在很短的时间内带来立竿见影的效益提升的功效。ERP 系统 是需要一个渐进的、需要大量的数据积累、人员培训和不断改进企业管理模 5 式的过程。企业自身必须保持头脑清醒并且结合企业实际的营运情况，深刻 地认识ERP 系统的实质，从而制定出“现实”的期望目标

2、高层领导目标不明确、支持力度不足

由于企业对 ERP 系统的管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺 乏深刻的理解和认识，错误地认为 ERP 实施只是一项计算机项目或简单的 企业管理信息系统工程, 并且认为企业应用了 ERP 系统之后，便能够帮助 企业解决一切问题，从此就万事无忧了。从而导致设定 ERP 系统立项目标 时设得过高或过低,使到立项目标非常之不明确。如果立项目标不明确就会 使到 ERP 系统的具体管理措施很难落实到实施工作中,使到企业高层领导不 顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的现象发生。企业实施 ERP 系统前期工作时，在 ERP 项目人员构成中，一大堆高层 领导个个都榜上有名。但是在实际的实施过程中, 参与实施 ERP 项目的高 层领导大部份都没有直接领导或者参与 ERP 项目的实施，高层领导对 ERP 项目的支持力度不够；有的高层领导很有决心，但是面对长期缺乏的执行力 度，而又没有有效的解决方法和措施，企业没有得到应有的管理提升和价值 回报时，会导致ERP 项目停止。

3、管理没有能统一规范化

广州永通音像制作有公司在实施ERP前段时期经常出现数据关联信息混 乱，部门之间

信息不能共享等问题，管理未实现系统化、信息化较差，不能 达到进、销、调、存、财务、的线性延续管理，由于信息流的脱节和滞后延 缓了物流和资金流的流速和流量；设备的零配件、物料品种规格繁杂，产品 组成复杂、多变造成仓库中物资种类、品种繁多，物资管理工作困难，采购 成本居高不下。对于小批量多品种的产品生产计划能力不强，生产对订单的 响应速度不够快捷，难以做到按定单生产；生产过程中在光盘产品多，原材 料、中间产品及产成品库存量大，占用大量流动资金；与原材料、零配件的 供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质 量；并且在进行生产成本核算无法准确及时进行，业务数据的庞大和繁杂为 手工录入核对管理带来极大的不便，安全性和一致性无法保证，使得大量的 人力资源重复于事后核算工作，管理的计划、监督、控制等作用无法有效实 现等等问题一度使到公司陷入停产的状态。

4、ERP培训工作难以到位

ERP系统是一个庞大而复杂的系统，是一个全员参与的过程。许多企业 舍得花大把的资金购买了整个ERP系统，对于ERP的投资可以用“不惜血本” 来形容。但在应用实施ERP系统的过程中，却舍不得花少量的时间来精力来 培训员工或者是培训工作开展没有针对性。由于企业的ERP系统培训工作开展没有确确切切地实施到位。参加培训 的各部门代表又没有有效地在各自部门中执行对下属的培训工作，导致许多 员工对ERP系统缺乏了解。他们并不清楚什么是ERP？企业为什么要实施 ERP？怎样实施ERP？ERP与自己的工作有什么关系？等等的问题。在ERP推行 应用过程中仍然通过各自部门原来的操作方式处理信息，而不是通过新系统 的操作流程来操作处理信息，导致报表有很多潜在问题无法及时被发现和纠 正，使到企业内部数据出现混乱的局面。这就好比购买了波音747的飞机，而只当“拖拉机”来开。如果买来了波 音747的飞机，而驾驶员仍然只有开拖拉机的水平，想要飞行估计不是容易 的事。可是昂贵投资只换来一堆等待解决的问题，导致各部门之间的冲突不 断发生。

5、员工会出现抗拒心理

企业ERP 应用能够顺利实施开展，就必然会开始对企业内部信息管理流 程做针对性的改革和创新。但是从企业信息管理流程的改革创新，并在进入 实施执行阶段却经常遇到种种阻力。这些阻力与抵触通常来源于企业内部的 员工。他们会极力反对这个 ERP 系统项目实施，因为他们都是想安于现 状，想维护企业多年来的工作方式，在他们眼里，新的管理流程会对他们的 工作造成影响。他们已习惯于传统的管理流程模式，往往在新的管理流程面 前下，还是会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。无法达到 真正发挥ERP 的应有功效。

（一）广州永通音像制作有限公实施ERP项目的措施

1、ERP的应用与企业现行模式相互适应

广州永通音像制作有公司在实施ERP系统期间对当时的行管理模式进行 改造，尽量与定制的ERP系统相符合，在改造管理模式过程中到了一些涉及 企业的机构与业务流程重组，责、权、利重新分配以及人员的调整等敏感问 7 题。广州永通音像制作有公司的管理层通过培训、洗脑，转变管理者那种只 有自我而无团队的理念因此，企业在实施ERP时，回避改造问题，试图通过 修改ERP的结构模式来适应现行系统，其结果既达不到推行先进管理模式、提高企业运行水平的目的，又使ERP应用实施失去了原有特色，最终必然是 要么弃用软件，要么进行大量修改使软件丧失了ERP的主体功能，不能取得 预期的实施效果，给企业造成损失。企业实施ERP是推行一种新的信息化管理模式，必然要对现行模式进行 必要的改造和重建。以便能够与ERP应用所要求的模式一致，对企业现有模 式进行改造是ERP实施成功的必要条件。因此，ERP应用模式要与企业信息 化管理模式相互适应，必须按ERP系统所要求的部门结构、业务流程进行模 式改造和重构。以使ERP系统能得到与之相匹配的企业模式的支持，保证 ERP的应用顺利过关。而ERP系统则应在报表格式、用户界面、运行参数、与 其他系统的集成接口等方面进行改造以满足企业个性化要求。

2、领导层的支持与参与，主动配合专家团队的需求分析工作开展

面对在实施ERP的过程出现的种种问题，广州永通音像制作有公司老总 已经清楚地意识到积极配合ERP顾问和专家团队参与开展企业的需求分析调 研工作的重要性，积极组织公司主要领导、部门主管和信息中心人员与ERP 顾问和专家团队进行紧密联系沟通，广泛收集各部门、各管理层的需求分析 内容，并对其进行加工和提炼，排除其中相互矛盾和不清晰的内容，最终形 成符合永通公司的ERP系统设计、实施基础和依据的内容。在得到企业最高 管理层在ERP实施过程中起着特殊作用。ERP是一个信息管理系统，牵动企 业的全局，而且在应用过程中会触及和影响到企业中不同的即得利益。如果 没有企业最高管理层的参与、授权和协调，是很难调动全局的。ERP的建设 周期相对比较长、风险大，需要企业投入大量资金、人力资源，还需要企业 各部门管理人员和基层技术人员均能在系统建设的各个阶段积极与配合。有 了最高管理层的支持与参与，包括资金调配、人员配备、需求调研会议的召 开以及系统培训等在内的各方面工作均可顺利进行，是确保ERP应用顺利开 展的关键因素。

3、要坚持企业技术消化和创新相结合，增强ERP 系统的生命力

ERP成功上线只是“万里长征的第一步”，随着管理理论和科学技术不 断创新，市场需求的不断变化，企业管理流程也必然随之而变化。企业引进 了ERP系统不是简单的产品启动或安装调试过程，而是一个复杂的知识与技 术的转移、消化和创新相结合过程。从企业的可持续发展来看，企业为谋求 长期的发展，必须在市场发展信息、客户信息、企业人力资源信息、企业文 化信息等及时收集、处理，不断地调整企业ERP的发展战略，来适应环境的 变化和满足顾客的需求。ERP应用本身就是企业内部资源的管理与企业日常 经营管理活动有密切相连，是充分利用信息技术和信息资源提升企业自身管 理技术不断创新过程。企业必需对ERP的技术进行消化吸收，不断调整和完 善以适应不断变化的管理需求，并且要与企业内的其他平台、系统相互集 成，形成企业独有的个性化管理系统。企业只有持续不断ERP技术的创新，才能持续增强ERP系统在企业内的生命力，适应市场需求的不断变化。

4、全面落实有针对性培训工作

企业的ERP培训不能简单地看成一次知识的转移的过程，而且更重要的 是转变观念的思想变革过程。通过有针对性地对企业不同层次管理人员进行 培训提高其ERP技术水平与解决问题能力，保证ERP系统在企业中高效、有 序地运行。

对于不同层次人员的培训内容的重点有所不同。首先，对于企业高中层 经理人员应该侧重在于供应链接管理和ERP系统的原理和管理思想的培训。在系统实施应用后，要向高中层经理人员讲解如何查询所关切问题的操作方 法，以及显示屏幕上各种信息数据的意义；其次，在所有培训工作中，对项 目实施小组的培训是非常关键的。因为实施小组的成员，来自各个业务部 门，有向基层部门贯彻落实不可推卸的责任，还有担任企业内部教员进行广 泛普及的义务。最后，系统和硬件的配置与维护是培训系统员和程序员的主 内容，也应要当对供应链管理和ERP系统最基本的原理有所理解。

5、坚持推行ERP交流会、加强员工沟通交流

每月的第二个星期五广州永通音像制作有公司就会召开的 ERP 系统交 流会，在会上可以收集到众多第一线上 ERP 操作情报资料，ERP 实施成员 可以提出对 ERP 操作的各自心得和应用经验，为 ERP 的不断创新提供了全 面、客观的依据。坚持定期召开的 ERP 系统交流会可以让全体 ERP 参与人 9 员清楚了解共同目标、树立全局观念，无形中起了一种沟通协作的作用。有 效的沟通是化解企业内部员工抗拒心理的百试百灵的有效良方。企业

内部具 有良好的沟通文化可以提高员工士气，有利于培养团队精神，增强企业的凝 聚力和竞争力；坚持定期召开的 ERP 系统交流会还可以让 ERP 的全体实施 人员各抒己见，提出自己的独特看法。不但能增加彼此间的了解，让企业内 部形成一种非常好的学习氛围，使广大员工在一种开放、共享的文化中共同 学习和进步。还能起到发现人才，在交流会的活动中用人所长、避人所短，充分发挥员工的积极性的作用。

三、结论与展望

ERP的管理范围更广泛，呈现出针对每一行业的特点，提供特有的解决 方案的行业化趋势。而ERP应用实施的过程就是企业的体制与观念变革的过 程。企业ERP的应用是面向未来进行战略改造的一次重要机遇，旨在更新企 业生产经营观念、信息化管理观念，彻底改造企业传统生产模式，提高企业 整体运行水平和竞争能力的技术改造工程。不管改造工程事情有多复杂，都 是由一些简单的流程或者是由一些简单的管理方法相结合而成的。只要企业 联系上下级、各部门、企业与ERP软件商、顾问之间，共同沟通与协作工 作。企业也应该针对自身实际情况把ERP应用实施工作做好，使ERP项目的 实施得到最佳的综合效益。实施ERP是建立现代管理技术体系的捷径，是先 进的管理思想与先进的信息技术完美结合的产物，其实现了企业利用信息系 统建立竞争优势的目标，解决了企业信息化必须产生效益的根本问题，是一 个向管理要效益的信息化管理系统。构造适合本企业特点的最佳信息系统，以提高企业管理水平和企业竞争力。

任何一间企业在进行ERP应用实施的时候，不要把ERP单单当作是一个 软件系统，而且它还是一个集成模型、业务流程、企业规范和信息技术、实 施方法为一体的综合管理体系；是一条连接企业各个环节的纽带。它在管理 变革的基础上，实现了企业的信息化建设成功之路。因此，在当今这个网络 不断快速发展、知识和信息快速变化的时代，激烈的市场竞争迫使企业必须 快速、准确地做出决策，ERP在深度上便呈现出智能化与企业对ERP深入挖 掘进行二次技术创新是必然的趋势。有利于实现企业由相对封闭走向开放、10 管理方式由传统方式向现代化转变,从而使到企业的管理和运行水平两方面 迈上一个新台阶，达到增强企业竞争力的目的。

参考文献：

1、严志业、钟昌儒.中小企业ERP 原理与实战[M].经济管理出息社，20112、陈启坤.成功实施ERP 的规范流程[M].电子工业出版社，20093、田俊国.ERP 项目管理散记[M].清华大学出版社，20094、崔晓阳.ERP123—企业应用ERP 成功之路[M].清华大学出版社，20105、孙福权.ERP实用教程[M].人民邮电出版社，20096、韩景倜.ERP 综合实验[M].机械工业出版社，20107、陆清华.ERP 原理与实践[M].北京理工大学出版社，2011

第三篇：我国社区管理中存在的主要问题

我国社区管理中存在的主要问题

及其解决途径

中国贵阳政府门户网站 http:// | 更新时间：2012-07-17 | 来源：中经专网

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[摘要]社区管理主体角色定位混乱、社区管理主体发展不平衡、社区建设仍呈政府“一头热”的“独角戏”状态是当前我国社区管理中存在的主要问题。解决这些问题必须做足“硬”、“软”两方面的工作：“硬”的方面要理清管理主体角色的定位，规范管理者的身份和行为，明确居委会、物业公司与业主委员会三主体的权责利关系；“软”的方面要加强社区的共同意识建设，培育社区共同体意识，增强社区居民的归属感、向心力和凝聚力。

（中经评论·北京）

一、当前社区管理中存在的主要问题

就目前看来，我国社区管理中存在的问题主要有以下三个方面。

（一）社区管理三主体角色定位混乱

我国现行社区管理体制主要涉及三大主体：居委会、物业公司和业主委员会。基于现代公共管理学中的多元共治理论构建起来的社区管理主体多元化在理论上是可行的，多元主体博弈利于社区居民的自我组织和自我管理，可最大程度地维护社区居民的利益。但是，在具体操作中，三主体间却存在着角色混乱、分工不明、权责利相互交叉的问题，给社区管理带来了不应有的麻烦。

首先是居委会的角色定位存在问题。《中华人民共和国城市居民委员会组织法》第二条明确规定了居委会的性质，“居民委员会是居民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织”。但是，在该法后续的有关居委会的工作任务、委员产生、经费来源、委员生活补贴、办公用房及办公设施等相关规定中我们却不难看出，居委会事实上承接了来自行政部门的工作权力和工作职责。比如，该法第三条中规定：居委会“办理本居住地区居民的公共事务和公益事业；调解民间纠纷；协助维护社会治安；协助人民政府或者它的派出机关做好与居民利益有关的公共卫生、计划生育、优抚救济、青少年教育等项工作；向人民政府或者它的派出机关反映居民的意见、要求和提出建议”；第十七条规定：“居民委员会的工作经费和来源，居民委员会成员的生活补贴费的范围、标准和来源，由不设区的市、市辖区的人民政府或者上级人民政府规定并拨付”、“居民委员会的办公用房，由当地人民政府统筹解决。”这些规定无异于给居委会及其管理者以国家公务部门及公务人员的待遇，与第二条的规定不完全相符。上述法律规定给实际操作带来了诸多困惑。一是角色困惑，居委会的权力到底来自何方？是来自上级行政部门（行政权）还是社区居民（自治权）?二是工作困惑，居委会到底应该如何开展工作？是自上而下还是自下而上？有统计资料显示，一个居委会的“顶头上司”有二三十个政府部门，接受的各类考评、考核多达30余项，平均每年要制作90多份报表、130多本台帐。如此，居委会“集自治管理、行政管理、社会服务、经营管理于一身，变成了一个职能繁多、功能混杂的全能型组织”，实际上成了行政机构的执行部门。居委会本应是基层群众性自治组织的“头”，但实际上却成为了行政部门的“腿”。居委会面临的“行政化困境”使其基本无暇顾及社区的自治性管理事务。

其次是物业的角色定位存在问题。随着住房制度改革的不断深入，我国大部分居民成为了住宅的业主，社区的管理亦逐渐地由单位管理转变为营利性的社会化的物业管理。在此背景下，物业公司只是公共服务的提供者，其与业主之间的关系是平等主体间的交易关系。但是，在实际操作中，作为服务提供方的物业公司却因权力的非对称性而有机会且有能力凌驾于业主之上，致侵犯业主合法权益的事件时有发生，使业主与物业公司之间经常处于一种敌对的状态。特别是由于物业公司中有不少是由政府机关和国营企事业单位直属的房屋管理部门改制而来，或源于房地产开发商的附属机构，这必然使物业管理的背后掺杂着一些行政部门、房地产开发商及其自身的利益。在物业管理或服务尚未完全市场化的情况下，物业公司的行为也就不可能是从业主的利益出发，而是从行政部门、房地产开发商及其自身的利益出发。在这种状态下，物业管理的运作思路和逻辑就有可能违背市场化的原则。有学者认为，在法律上，作为行业管理最高规范的《物业管理条例》亦存在一些有利于物业管理公司而不利于业主的规定，如其第三章第二十五条的规定，其既有保护业主权利的成分，但也在一定程度上限制了业主选择物业公司的自主权。对此，有学者指出，这是“因为制定规章制度的行政部门和物业公司以及前期的房地产开发商之间存在着千丝万缕的联系”。

再次是业主委员会的角色定位存在问题。20世纪90年代，广州和深圳诞生了我国最早的一批业主委员会。但是，人们很快就发现，在社区管理的三大主体中，业主委员会最弱势，几乎与“鸡肋”无异。相关民调数据显示，人们对业主委员会表现的满意度每况愈下，至今能够充分发挥作用的不足十分之一。目前，业主委员会的运转面临着“五难”，即业主大会召开难、业主委员会筹建难、业主委员会正常运作难、业主委员会司法维权难、对业主委员会及其成员监督难。业主委员会之所以陷入如此尴尬的境地，究其原因，是其徒有自治组织的性质与外表、却无自治组织之实际构成所造成的。

最后是三主体间的关系存在问题。一个社区，三个管理主体，看似每个主体的存在都有必要，法律条文也规定得清清楚楚，但是为何管不好社区？究其原因，是三主体没有理清各自的权责利关系，致使角色定位混乱，导致三主体间矛盾重重、互不信任，进而导致了社区管理的乱象频仍。

随着居委会的不断行政化及业主委员会的作用日益式微，社区管理的大多数工作自然而然地就落到了物业公司的身上。这种状况使三主体之间没有权力的监督和制衡机制：代表业主权益的业主委员会名不副实；行政化的居委会终日疲于迎接上级行政部门的各种检查；不受监督与制约的物业公司则只顾“闷声发大财”。在如此的社区管理状态下，原本基于“权力相互制衡”而设计的社区管理三主体模式几近名存实亡。因此，社区管理三主体的角色错位和三主体边界的模糊化，无疑是当前社区管理急需解决的第一个大问题。

（二）社区管理三主体的发展处于不平衡的状态

首先，从权力分配上看，三主体中最代表居民权益的业主委员会的权力处于最弱小的位置上；作为物业服务买卖双方的卖方－－物业公司的权力在三主体之中却是最大的；居委会有来自行政部门的权力，但是其却并不直接代表业主的权益。这种权力分配的格局使社区管理最终只能倾向于物业，而不是倾向于业主。一旦居中的居委会不作为或工作不到位，业主的权益就得不到有效的保障。可以说，三主体间权力分配的不合理及其缺乏相互间的监督与制衡，是导致社区管理始终难以达到预期目标的原因所在。

其次，从组织保障上看，在三主体各自的组织机构中，最健全的无疑是物业公司，业主委员会和居委会都无法与之抗衡。物业公司人、财、物结构完整，各方面力量雄厚；业主委员会为业主自发的自治组织，既无行政权力，亦无资金来源；居委会虽为群众性的自治组织，但其日益行政化的趋势，且其经费的由政府划拨，决定了其可不受业主的影响。从三主体的组织保障上看，业主委员会处于最弱势。

再次，从资金保障上看，社区管理的资金来自两个方面，一是业主，二是政府部门。其中，物业公司的管理经费来自业主交纳的物业服务费；业主委员会无任何运作经费来源；居委会的经费来自政府的划拨。三主体的资金渠道各不相同，“内外”互不交叉，致使在社区管理中三主体始终各唱各的调，根本无法形成合力。

从以上三方面来看，代表业主利益的业主委员会的过于弱小是造成目前社区管理混乱、保障乏力的重要原因。

（三）社区建设仍呈政府“一头热”的“独角戏”状态

社区本应是居民的生活共同体，本应是邻里而居、守望相助，但由于居民在各自的工作和生活中难有交叉汇集，加之居民的社会地位、教育和职业经历亦各不相同，故难有情感交集，难以形成共同意识。从严格意义上来说，在急剧的城市化进程中，我国城市的大多数社区的历史均很短暂，尚不具备西方学者笔下社区的特质，即具有共同理想和共同意志。也就是说，我国现在的社区还不是“具有共同理想和共同意志”的居民生活共同体。截至目前，我国社区建设在很大程度上还停留在政府自上而下的推动，社区居民的归属感不强、参与积极性不高，社区建设仍呈政府“一头热”的“独角戏”状态，仍未走出社区管理中的“共同体困境”‘引。因此，相比之下，当前我国的社区完全没有之前的“单位社区”所具有的集体归属感、集体荣誉感和集体责任感。这是当前我国社区管理中必须重点关注和解决的重要问题。

二、解决社区管理问题的对策建议

对上述问题的解决，本文建议从外到内、循序渐进地做好以下几方面的工作。

（一）明确社区管理三主体各自的权责利

当前，居委会、物业公司和业主委员会之间缺乏权责利交叉制衡的管理主体安排，明显不利于社区管理工作的开展。因此，必须打破这一既有格局，对三主体的角色进行重新定位，理清三主体各自的权责利，理顺三主体之间的关系，特别是要彻底理顺业主与物业公司间的委托一代理关系。

首先，应重新定位居委会的角色位置，使之成为业主与物业管理者之间的监督者。居委会的作用应该体现在监督业主与物业公司执行政府制定的物业管理和服务的相关规则上，而不应直接介入社区管理，不能向社区提供有偿服务或利用社区的资源从事营利活动。基于此，居委会的运行经费应全部由政府划拨，切断其与社区居民在财务上的直接关联；居委会的工作人员必须是国家公务人员，不与社区居民及物业公司产生直接的经济关联；居委会的特殊身份要求其必须处于居间和中立的位置，监督业主委员会和物业公司执行物业管理合约规定的各项工作。

其次，应提高业主委员会的地位。要明确业主与物业公司是一种基于市场原则的地位平等的买卖关系。基于此，业主委员会应该实质化、法人化，以彻底改变物业公司与业主之间的权力不对等状态；适当限制物业公司的资金使用权限，以此来约束物业公司的行为；业主委员会应该按与物业公司对等的地位建构，配备专门的工作场地和工作人员，管理经费和工作人员的薪酬从物业管理费中按比例提取；重大经费支出需由业主大会表决；业主委员会的权力和权威应该得到政府强力部门的支持。

再次，应适当削弱物业公司的权力。要改变当前物业公司权力过大的局面，最为关键的一点是剥夺其在经费使用上的独断专行的权力，规定物业公司使用经费需经业主委员会审批，并须定期向业主委员会和全体业主公布财务支出账目。

做好上述三个方面的工作，社区管理的三主体的角色和行为即可以得到规范，即可以理清三主体各自的行为和身份边界。作为物业服务买卖的双方，按照市场经济的基本要求，业主和物业公司首先是地位平等的市场主体，向任何一方实施的任何偏向都会直接扭曲市场规律，使买卖双方之一方的权益受损。居委会代表政府的权威，其应该起到一个中间人和监督者的作用，以确保买卖双方的交易能正常进行，其不应参与到任何一方的工作中去，更不能偏向任何一方。而要彻底理顺业主与物业公司之间的委托一代理关系，则必须从权力的源头上进行规范，亦即对业主交纳的物业管理费的使用进行规范。这是让业主有能力维护自己合法权益的基础。

（二）加强法律法规和各项管理制度的建设

当前社区管理中大量问题的滋生，很重要的一个原因是制度和法律法规不健全。因此，要加快和加强与社区管理有关的法律法规及管理制度的建设，以明确社区管理三主体各自的身份边界，约束社区管理三主体各自的行为，以达到既要保护好业主合法权益、叉要保护好物业公司合法权益的目的。

（三）培育社区共同体意识，加强社区居民的向心力、归属感和凝聚力

最近几年，有关“集体冷漠”的社会现象引起了全社会的关注。在社区管理中，类似这样的现象也时有发生。显然，我们不能简单地将这一现象归结为经济发展的“伴生品”，应该发挥人的积极能动性，通过强有力的文化建设来遏制“集体冷漠”现象的蔓延。在社区管理中，营造单位或家庭的集体氛围应是社区管理工作追求的目标，因为它是形成社区居民归属感、向心力和凝聚力的前提和基础。也就是说，应把社区建成具有单位或家庭氛围的居民生活共同体，在这里，人们不仅仅只是居住在一起，而且情感相连、守望相助，具有共同的理想和共同的意志。这应该成为社区管理追求的终极目标。

三、结语

随着我国住房供应体制改革的启动和推进，在我国居民住区的管理中，“社区管理”模式逐渐取代了“单位管理”模式。但是，在这两种管理模式的转换过程中却始终存在着许多难以解决的问题。这些问题影响了社区管理的效率以及和谐社区的构建。由于这些问题涉及面广，又非常琐碎，鉴于此，本文从宏观上梳理和分析了这些问题产生的根源，并提出了解决这些问题的途径。本文认为，要彻底解决当前我国社区管理中存在的问题，就必须从产生这些问题的根源上着手，如此，才能取得事半功倍、纲举目张的效果，才能使我国的社区管理走上健康发展的轨道。

（《城市问题》，广西大学政治学院，覃安基）

第四篇：我国当前的社区管理存在的问题及解决方案

城市社区管理存在的问题分析及对策

【摘要】

现代城市履行社区管理职能是其重要功能，而社区管理职能主要是由居委会承担和完成的。但是，居委会历史和现实原因，在履行管理职能时有较多问题。不仅仅是硬件的匮乏、软件的缺位，更重要的还在于职实的背离性等，都使之产生难以摆脱的困惑。而要解决其根本问题，应从制度保障、工作方式转变、促进居提高等方面予以改善。【关键词】

居委会 居民自治 工作方式

一、当前居委会社区管理存在的问题及原因分析(一)普遍问题

居委会的职责、作用和地位说明了居委会在社区建设与管理中发挥着重要作用，是社区建设与管理的主体。但是，我国城市居委会目前存在的一些问题，使其不能很好地适应社区建设与管理的客观要求。

1.角色错位，社区居委会负担过重。其具体表现有:(1)居委会超权限、超职能、超量工作。《组织法》规定，居委会是一个群众性自治组织，而目前居委会所从事的工作是大大超出其权限和职能。

(2)居委会承担了大量非“责”之责，并且是有责无权。目前各居委会内都挂满了各种各样的牌子，有治安责任人、计划生育责任人等，这些项目的责任人都是居委会的主任。

(3)不合理的选举和考评制度。按照《组织法》规定，居民委员会向居民会议负责，居民会议有权撤换和补选居民委员会成员。但有关职能部门明确了居委会主任、副主任及其他居委会委员的工作岗位、工作项目和工作标准，这无疑是把居委会视作本部门的下属机构，把居委会主任及委员作为职能部门的员工，反映出目前有些政府职能部门的法制意识还是很薄弱。

(4)重视程度不够，社区应有的社会地位难以体现。一是居委会工作人员的待遇偏低，工作条件差。二是居委会规模的设置滞后于社区建设与管理的现状。

2.居委会、业主委员会、物业管理公司关系不畅。

3.社区参与严重不足。居委会的生命力在于社区居民的积极参与，居委会与社区居民关系的最核心体现也是社区居民参与。但是受主客观因素的影响，我国社区居民彼此间存在着一种严重的疏离感，居民对社区共同利益关心较少，社区意识不强，缺乏认同感和归宿感。而传统的参与模式过于狭窄死板，无法提高居民的认同意识。

(二)产生问题的主要原因

1.客观原因。随着城市体制改革的不断深入，一方面企业深化改革，转换经营机制，企业的离退职工、下岗职工逐渐由“单位人”向“社区人”转变，同时大量农村人口涌入城市，流动人口增加;另一方面由于政府职能转变和“小政府”、“大社会”格局的形成，政府把更多的职能回归社区，越来越多的社会事务下沉到社会基层部门，考验着社区居委会的承接能力。2.对社区居委会认识模糊。由于实际工作中，政府职能部门各级干部对社区居委会的性质、职能、作用认识模糊。而对居民来说，居委会承担着大量的政府和行政性事务，很容易让他们混淆居委会的角色地位，因此，许多居民都不了解居委会的工作。

3.社区居委会和政府部门关系理论与现实的错位。《中华人民共和国城市居民委员会组织法》第二条规定:“居民委员会是居民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织”。法律条文都表明，居委会是一个群众性的自治组织，不是国家的行政机关。但在现实中，却是居委会的行政性倾向特别明显，政府对居委会工作事务的干预包括了从人员配备等重要事务到居委会日常琐碎的宽广范围。

4.工作方法不够科学。目前造成的社区居委会负担过重的一个原因是社区管理的方法和技术比较落后，现在社区居委会简单重复的工作多、手工操作多、社区居委会人员大部分时间忙于填写报表、资料汇总等简单事务性工作，工作量虽然大效率却很低。

二、加强社区居委会管理的几点建议(一)完善居委会组织的制度规范

各地政府应根据当地自身情况，依照《宪法》和《组织法》的原则，进一步规范政府与居委会双方的关系，规定政府对居委会授权事务的范围、限度，居委会自身工作的主要方式、方法，政府对居委会人力、物力方面的支持力度等问题，将指导性的法律，变为实际的可操作性强的各种规定、条款。(二)减轻居委会不合理工作负担

如前所述，居委会承担的下派任务过重是居委会的突出问题之一。首先，各级政府组织要根据相关法律和政策规定，结合本地的实际情况，明确居委会的工作职能，让居委会有权拒绝不合理的摊派性任务。其次，根据《居委会组织法》的相关规定，改变目前各职能部门直接向居委会布置任务的状况。(三)增强对居委会工作多方面的投入和帮助

1.多渠道解决居委会工作经费问题。经费问题是保证居委会独立性和群众性的前提。一方面，应该把政府资助居委会的措施制度化;另一方面，居委会的经费来源也应该多样化。当然要始终把社会效益放在首位，将其收入主要用于发展社区福利性、公益性事业。这样一来，居委会的经费不但有了可靠保证，经费的来源结构将得到优化。

2.进一步加强社区用房和服务设施建设。室内活动用房要有必要的活动设施和用品，并有一处面积较大的单体空间，便于居民开展集体活动。室外活动设施要有供居民开展健身、休闲等活动的场地和必要的设施。(四)突出居委会“居民自治组织”的性质

居委会的发展动力来自于居民，应充分调动居民的参与热情，发挥居民自身的潜力，并动员其他社会力量关注居委会的建设，调整自治与完成政府交办工作的关系，才能把居委会建设成名副其实的居民自治组织。

1.各级政府在出台一些便民利民政策时，建议采取社区听证会制度，充分听取社区居民代表的意见，确保政策能切合实际，操作性强。

2.对社区的重大问题或事情，由居民自己决定，提出方法意见

3.强调社区内有较大利益的群体在社区居民代表大会中的代表性，让他们的利益诉求通过民主渠道进入居民自治的决策，进而进入政府的相关政策，使社区居民自治更有实效性，也有助于动员居民参加社区建设和民主自治。4.改革完善居委会考评制度，要把居民会议的考评结果作为衡量居委会工作的最基本的依据。

5.居委会还应该采取各种有效措施扫除与居民间的沟通障碍，居委会工作人员也应多与群众进行联系，增加工作的透明度。

【参考文献】

[1]王青山，刘继同.中国社区建设模式研究[M].北京:中国社会科学出版社，2004.[2]张宝锋.社区管理[M].郑州:郑州大学出版社，2006.[3]唐忠新.构建和谐社区[M].北京:中国社会出版社，2006.[4]连玉明.学习型社区[M].北京:中国时代经济出版社，2003.[5]鲍月新，刘泽雨，董慧.社区管理理论与实践[M].大连:大连海事大学出版社，2004.

第五篇：车间管理普遍存在的问题及对策研究

车间管理普遍存在的问题及对策研究

樊磊

随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入，当前我市的生产管理面临着巨大的挑战。一方面，现代企业制度的确立，现代生产理论的发展对生产管理提出了更高的要求；另一方面，我市制造企业的生产管理存在很多弊端。在制造型企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分，是企业降低成本、创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。在市场经济和知识经济条件下，如何为制造型企业量身改进和实施一个适合其科学发展的车间生产管理显得尤为重要。文章在阐述了车间生产管理的理论内容和基本原则的前提下，深入我市制造业生产车间具体了解该公司的组织结构、车间生产流程、成本管理的现状，指出了车间生产管理中存在的生产周期、生产节奏、质量管理以及成本不适用性等问题，结合忻州工业生产的实际情况分析其车间生产管理模式改进应考虑的相关因素，并就车间管理中存在的问题提出相应的改进措施。

改革开放三十多年来，随着我市经济投资力度不断增强，经济发展取得了令人振奋的成绩。许多中小型制造企业生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产过程和服务运作过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，市场竞争日益激烈，其生产管理体系和车间生产运作方式已无法适应新的形势和要求，无序和混乱的生产过程以及低下的生产效率已影响到我市制造行业的生存和发展。鉴于此，我市制造企业必须要不断推动自身生产与运作管理水平的提高，强化生产与运作这一管理职能。但目前我们要看到，许多企业正是由于车间生产经营管理不善，其产品生产无法适应市场的需求等而导致自身的衰败，这一切体现在金融危机影响的现阶段更是呈疲软态势。

我市制造企业在一定程度上完成了资本的原始积累，具备继续前进的条件和能力，但由于生产管理方面的原因，尤其是车间管理存在诸多问题，其发展受到了一些阻碍，这种阻碍使得制造企业在一定程度上表现出无序特点。下面通过对我市制造企业车间管理现状及所存在问题分析、研究的基础上，提出车间生产管理过程中应采取的措施。进一步提高我市制造企业的车间管理水平，实现生产从粗放向集约的升级，提高其产品质量，使其逐步走上科学化、标准化、精益化管理之路。

一、企业车间管理的相关理论 生产管理是为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运作过程进行计划、组织、控制，转换出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称，与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。其根本目的是要建立一个高效率的生产运营系统，为社会提供有“竞争力的产品或服务”。现代意义上的生产与运营管理己向前扩展为“市场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术准备”，向后延伸至产品的售后服务以及对市场的反馈进行研究，其职能管理范围已大为扩展。

（一）车间管理的概念

车间管理是生产管理中的一部分，传统意义上的车间管理对象是指从原材料的投入开始，直到产品完成的生产活动。相应的管理活动包括生产作业计划、调度、进度控制、质量控制、后勤管理等。车间管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产车间各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。车间管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

（二）车间工艺流程及流程

工业企业的生产指制造产品或提供劳务的活动。生产管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切相关的各项管理工作。

如果将生产看成一个有机的整体，则生产管理就是一个完整的大系统，由许多子系统构成。车间管理作为一个子系统，其功能是将一系列的投入变为所需要的产出，车间管理要根据企业战略经营决策所确定的一定时期内的经营意图，根据下达的生产任务，制定生产计划，组织生产活动，并保证按期按质按量地完成生产任务。在制造行业里，生产管理的计划、组织、控制等一系列功能主要体现在车间管理的各个方面。业务流程(Business process)是业务流程再造（BPR）的对象和中心，只有正确地认识业务流程，才能深刻理解BPR理论。流程是一系列完全闭合的、适时执行的、有逻辑性的活动。为完成某一目标(或任务)而将相关的活动通过一定的逻辑关系联结在一起构成企业的业务流程。

（三）车间全面质量管理 企业产品的质量，主要取决于车间的加工制造过程。加强对制造过程的质量管理，是保证和提高产品质量的关键，是产品质量管理的核心。车间全面质量管理是指企业为了保证和提高产品质量，组织全体现场员工及有关部门参加，在车间生产过程中综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法，控制影响质量全过程的因素，结合改善生产技术，经济地研制和生产用户满意的产品的管理活动。

（四）车间成本管理

车间成本是指企业的车间为生产一定品种和数量的产品所发生的生产费用总和。现在大部分企业的车间只是在厂部领导下，进行一些指标式的内部经济核算，没有完整的成本管理体系。车间在制造行业里是个耗能大户，机械化程度状况，工作环境状况，工人整体素质等决定了车间成本科学管理的难度。并且车间生产用材料品种繁多，用量不易控制，如果选料用量不当，不但毛坯质量不易保证，而且还造成不必要的经济浪费。企业在保证产品质量前提下，都力求降低其成本，以在竞争激烈的市场中占有优势，因此车间的成本管理在节约增效方面显得尤为重要。

二、车间管理模式与企业关系

在制造企业车间管理过程中会受到很多因素的约束和限制，这些因素包括产品特性、资金、设备、管理水平、工人素质等等。由于这些因素的存在，使得不同的企业有着不同性质和特点；因此，企业在选择什么样的生产管理模式时必须根据自己的实际情况来做出判断和决策。以紧固件行业为例，从生产类型来讲，该行业的生产具有来料生产、订货制造、合成生产等特征；从行业整体来看，生产的社会专业化协作水平要求较低，生产技术水平和工艺水平要求也不是很高；由于我市劳动力价格便宜，生产制造主要靠人工完成，生产的机械化、电子化和自动化程度相对较低，行业生产目前还是以劳动密集型生产为主，因此，在确定车间管理模式时，可以考虑以下一些因素：（1）所选择的组织结构有利于确保命令和指挥的统一；确保各单位事权的专一；任务与责任的明确；管理工作系统化，隶属关系明确。（2）生产作业流程中，各工序的生产作业其节拍要协调，进度要一致。另外，要把传统的“以产品为中心”组织生产转变为“以工艺流程为中心”组织生产。（3）把管理工作制度化、格式化和标准化。（4）生产作业方式以及生产作业能力要适应现代市场需求品种变化快、批量变化快的发展趋势。（5）在管理手段上逐步由手工管理转变为电脑管理，以提高生产作业效率。

在此，我们结合我市制造行业车间管理中普遍存在的问题，从其组织结构﹑生产作业流程及方式﹑现场管理和车间成本核算的规范化和制度化等方面，对我市制造企业当前的车间管理模式进行分析和探讨，以期找出问题所在并提出相应的改进方案和措施，从而为公司的改革和发展提供参考。另外，需要注意的是，由于设备、资金、工艺、生产的专业化、产品结构等因素的制约，我市制造企业有的生产规模比较大，但管理模式还无法达到当今先进的生产管理水平，其车间管理理念、生产方式、管理方式在相当长的一段时间里还得经历痛苦的探索和变革，现在面临“多品种、小批量”生产方式的挑战，同时这也是一次机遇，如果能抓住时机，以前瞻性的眼光瞄准世界先进水平，改变传统生产理念及方式，构造出新的、适合我市制造业发展的车间生产管理模式，则我市的制造企业必然会为国民经济的发展做出更大的贡献。

三、我市制造业车间管理现状及原因分析

我市制造企业大多采用的是典型的职能制组织结构，董事长、总经理，总经理室向总经理直接负责，总经理下设多名部门经理，管理多个部门，部门又下设基层管理人员，权限从大到小有：生产部经理、生产科长、生产组长、生产台长等。

其中生产加工型制造企业从其生产组织类型按其规模、重复性特点来看属于成批生产；其生产方式是“按产品为中心组织生产”，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，这也正是传统生产管理模式的特性。

目前，我市制造企业车间生产原则上实行8小时制，属单班劳动组织形式，从理论上说，它有利于员工的身体健康，便于管理，还可以利用班前班后的时间对车间环境进行整理，但由于实际生产过程未能遵行该项制度，因此其优点也就无法体现，同时这项制度本身也使得厂房无法得到充分利用。

随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，我市制造业产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。我市个别企业决策者常常采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。

（一）车间生产流程不当导致产能下降 一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。

我市大多制造企业以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道的在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，大多制造公司不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

（二）车间现场管理缺乏标准化

车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为:现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。

我市很多制造企业在生产现场管理方面做得很不规范，缺乏明确的制度来规范现场操作员工的行为。无序混乱的生产现场直接导致作业效率低下﹑材料浪费严重﹑安全隐患增多，严重制约了公司生产经营水平的提高。车间现场机械车辆停用不合理，生产车间里面天车、叉车在运作过程中经常出现不合理的停靠，使用完成之后不归原位，导致安全隐患。同时也不利于生产的及时开展。环境质量差也是低效工作的因素。

（三）车间产品质量控制方法不科学 总的来说，我市制造企业的员工树立了一定的质量意识，但也存在职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：

首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。

再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。

最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一

车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。

（四）车间成本管理存在盲点

我市大多数制造业企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。

但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。

显性车间成本指标涵盖了大部分的车间成本，然而仅有这些指标并不全面。比如：设备修理费用的核算不及时，不科学。废品损失虽然理论是计算在内，但实际过程中却没有相应的指标，计提损失时价格不稳定。随着社会经济的发展，高新技术和管理科学不断进步，生产流程和人员作业两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的成本管理而忽视工艺流程和人员领域的成本管理是不适宜的，缺乏连续性和整体性。同时对车间生产环境本身并未予以重点关注，以致在车间管理过程中绝少考虑因员工积极性不高导致的成本支出和生产流程瓶颈引起的无形损失，更未将工作环境不佳引发的效率低下及其他支出列入车间成本范围。

四、我市制造业车间管理问题的对策措施

我市制造企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。以下就我市制造业车间管理对策进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用“5S”科学现场管理；建立正确的成本管理制度的对策。

（一）车间生产工艺流程的改进

把目前以“产品为中心”组织生产的模式变为以“工艺流程”组织生产。在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节“物流”和“资讯流”的传递，统一的以“工艺流程”组织安排。可使生产计划与生产作业计划合并一个详细计划。解决了以“产品为中心”方式由于其单位口径不一致、信息传递障碍造成生产各环节的割裂和脱节，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一调度的控制中心，采用了以“工艺流程”组织生产后，达到生产计划，质量监控、材料采购等标准化和通用化，提高生产效率，增加产能，合理库存。生产流程的各个环节有节奏按比例的进行。整个生产过程受到严格、有序的控制。

接订单后按各道“工艺流程”的生产用时确定合理的交货期生产调度合理安排生产，精确地计算各道工序生产需求比例，详细地计算出一个产品的原料消耗定额和每一工序的用料系数，这是实现整个生产“物流和信息流”的基础所在，从而从时间上保证生产的平衡。跟踪监控各工序零件的生产状态，以“工艺流程”的要求安排生产从原料、检验、生产加工、后处理，到入库，整个流程都与各工序的工艺紧密的关联在一起，企业可依据各工序的零件产出的状态。合理设计出“瓶颈”工序的零件数量来安排生产计划和生产进度，以避免产能规划的盲目性，增强生产的节奏性。按各工序零件配比所需合理地计划原料采购。并及时掌握各部零件库存动态和分布情况，哪些是实际库存，哪些己经被占用了。避免了缺料停台或库存积压。使产能计划更能适应实际生产执行过程中的多变性。将模具的使用和产品生产结合起来，建立柔性生产的基础，按照工艺流程来安排生产。

（二）落实“5S”科学改进车间作业现场

将“5S”管理方式引入车间现场管理，在生产现场可以推广应用建立在动作分析、作业研究基础上的“5S”管理，以实现生产现场的秩序化、制度化、标准化和文明化[8]。5S(来自日语中罗马拼音的第一个字母)是通过推进整理(seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)来强化管理，再用清洁(Seiketsu)来巩固效果，通过素养(****suke)来规范员工的行为，改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。

可以通过以工作台为中心，分三步走的策略，推进各种改善活动及竞赛，形成全员参与，使生产部上下充满生气，活力十足，形成一种改善的氛围。

第一步规范阶段，由公司制定标准，让公司员工养成遵守标准的习惯，逐步让公司超越作坊现场的水平，规范阶段主要工作包括：制定值班制、清扫值日制；规范工作责任区域；环境绿化、美化；正确标志使用；正确有效地使用安全保护用具；消防设施完善。

第二步激活阶段，通过推进各种改善活动及竞赛，全员参与，使生产部上下充满生气，活力十足，形成一种改善的氛围，激活阶段主要工作包括：定时清理回件、废品；积极开展大扫除，清扫地面、清洁灰尘污垢；加强设备(点检、保养、防尘等)各项管理措施；加强清扫用具数量管理、摆放方法规定、开展各种竞赛活动和全员改善提案活动。

第三步习惯阶段，即对各种管理手段措施公开化、透明化，每位员工都自觉主动地实施“5S”各项活动，使“5S”成为员工工作和日常生活的一部分，习惯阶段主要工作包括：主动实施看板管理和识别管理；全面导入目视管理；员工自觉实施整理、整顿和清扫；员工礼仪规范显著提高；形成全员参与的“5S”管理氛围。

（三）对车间生产进行全面质量管理

搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立“零缺点”。所谓的零缺点管理法(也叫无缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正确”，使工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现“零缺陷”几乎是不可能的，因为有许多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。

制定科学、规范的检验标准，并严格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产品质量根据技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质量都进行检验，严格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为改进质量加强质量管理提供依据。严格贯彻执行工艺规程，即进行工艺控制，这是车间质量管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。

组织质量巡检工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防作用，就必须系统地、经常地掌握车间、工段、班组在一定时期内质量状况的综合统计与分析工作，另外要建立和健全质量的原始记录，定期进行汇总统计，会同班组、工段、车间等有关部门作出质量变动原因分析，使车间职工及时掌握质量动态。

（四）落实科学的车间成本管理

车间成本控制是制造型企业管理的命脉，提高企业的管理水平，向成本要效益，将成本指标层层分解，使车间成本管理纳入班组与每位员工的业绩考核中。对于车间成本管理，不仅要正确及时核算产品成本，更重要是通过成本分析发现影响成本降低不利因素和挖掘降低成本的潜力，从而促进成本不断下降。

建立较为科学的指标分解和考核体系，使员工认识到企业在生产经营过程中的每一个环节都会发生有形或无形的资源消耗，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品成本的高低，让成本控制、节约的观念成为每一员工个体的自觉行动，让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分，员工从我做起，从点滴之处挖效益。

对显性车间成本建立科学指标进行成本有效控制。班组对每天的生产情况、消耗情况进行汇总统计，按照班组成本核算表的结构进行数据录入，并计算出每天生产成本和累计成本利用车间调度会及班前、班后会对成本完成情况进行通报分析，以寻找成本上升或降低的因素，确定成本控制的重点和切入点、为了做到数据真实、可靠，必须完善包括原料、能源动力等计量。通过“班组成本核算表”对班组产量、质量、消耗、成本、经费完成情况进行全面分析，找出成本升高的原因，制定下一步改进措施，并以书面分析报告的形式上报车间，以作为对班组完成情况考核的依据。

降低车间的管理费用，保证顺利开工，减少不合格品的产生。优化生产工艺条件，提高产量，提高投入产出比，相对降低单位变动费用。车间管理人员根据多年生产经验，结合本装置的状况，优化工艺参数，提高单位产量，降低钢材单耗，使产品产量和质量都有明显提高。从细节抓起，严把可控费用的发生。车间充分利用班前会向员工宣传车间成本管理的意义，将市场信息传递到每位员工，使其感受到来自市场竞争的直接压力，员工的成本意识增强了，积极性提高了，每个员工都积极配合车间节水节电，进一步形成和谐的车间工作环境，无形中减少因职工情绪波动带来的成本和安全隐患。

五、结论 本文通过对我市制造企业车间生产管理的研究，发现了企业由于生产组织不科学、管理机制缺乏制度化，现场车间管理和成本管理滞后等原因导致企业员工积极性不高、企业的工作绩效一直无法得到最大的释放，致使企业的业绩一直存在瓶颈极限，阻碍企业的进一步的发展。我市制造企业自身的生产管理体制建立中遗留很多从计划经济延续下来的弊端。首先，仔细分析生产管理机制和过程中存在的问题，从产能、生产作业组织方式、生产现场管理以及成本管理等方面对目前的生产管理方式再造作详细分析和探讨；其次，说明以产品为中心的生产组织方式、现场管理等制度化的欠缺、质量管理和成本管理滞后等给生产管理所带来的无序和混乱，