第一篇：XXX投资集团有限公司2016年度降本增效行动计划
XXX集团有限公司 2016年度降本增效行动计划
根据集团2016年第三次总裁办公会要求，为进一步推动集团全面推行降本增效，夯实集团管理基础，提升集团整体盈利能力，增强集团核心竞争力，结合集团实际，制定本计划。
一、指导思想
贯彻落实省委省政府、省国资委关于稳增长、调结构、促转型的工作部署，充分发挥省属企业在云南省经济发展中的“排头兵”作用，围绕“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，按照集团“稳发展、强管理、控风险”的管理要求，深入开展降本增效工作，夯实管理基础，提升盈利能力。
二、总体目标
通过开展降本增效工作，促进集团所属公司建立和完善成本预算和核算体系，提升所属公司降本增效能力，通过降低技术、采购、生产、质量、销售、结构、资产、人力资源、财务、管理、风险等全环节的成本，实现生产经营持续优化，基础管理明显加强，对标管理全面深化，可持续盈利能力明显提升，确保集团2016年度目标实现，为集团公司实现“三个千亿”战略目标奠定基础。并逐步形成针对集团自身需要、切合集团自身实际的降本增效方法体系。
三、主要工作节点
（一）2016年5月31日前，根据集团第三次总裁办公会要求，修订和完善集团所属公司降本增效工作实施方案，由集团经营管理部汇总整理，形成“能投集团2016年度降本增效行动计划”，印发所属公司交流学习、贯彻落实。
（二）6月中旬，集团开展降本增效理论和实务培训暨集团降本增效工作推进会，对集团领导干部进行降本增效理论及实务培训，强化理念、传授技能、督促推进。
（三）10月中旬，集团开展降本增效阶段性总结及推进会，总结阶段性成果及经验，部署四季度降本增效工作。
（四）2017年初，总结2016年度降本增效工作，总结经验，推广成果，并对2017年度降本增效工作进行安排部署。
四、保障措施
（一）建立组织保障
1.成立集团公司降本增效工作领导小组，研究部署集团降本增效工作。
组
长： 副组长：
2.领导小组下设办公室，办公室设在经营管理部，按照领导小组要求，审核二级公司降本增效工作方案，加强对二三级公司工作督导、检查和服务。
办公室主任： 办公室成员：
3.集团所属各公司成立本单位降本增效工作领导小组，由公司主要负责人担任组长，并将任务层层分解，落实责任到人，做到千斤重担人人挑，人人肩上有指标，切实推进各项工作。
（二）发动全员参与
集团所属公司要做好降本增效工作的宣传贯彻工作，切实发动广大员工参与到降本增效工作中，积极开展全员合理化建议活动，群策群力，推动降本增效深入开展。
（三）加强服务工作
集团降本增效领导小组办公室要加强现场调研，适时跟踪、检查、指导、帮助所属公司解决工作推进中出现的情况和问题，有选择地组织专家协助部分单位提供咨询支持，帮助找准问题、优化方案，确保工作取得实效。
集团各部室要为所属公司降本增效工作出谋划策，并主动帮助解决有关问题和困难，促进各公司降本增效工作。
（四）强化过程管理
每月5日前，要求各所属公司对照方案和工作目标，总结经验，完成降本增效工作月度总结报告，由经营管理部汇总整理，并在当月总裁办公会上进行通报。
各公司要建立过程监督机制，将降本增效各项措施落到实处。
（五）持续优化改进 各公司要把降本增效作为一项长期性、常态化的重点工作持续推进、常抓不懈，在推进过程中不断总结经验，对实施方案进行动态管理、修订完善，持续提升优化。
（六）落实考核激励
集团和各公司要建立可量化、可检查、可考核的推进机制，强化过程管控和执行监督，确保各项措施有效落实。将降本增效工作与各公司年度考核、组织评优评先挂钩，发挥考核的激励导向作用。
五、重点工作
（一）电力和煤炭业务公司要强化生产和营销，确保板块降本增效工作有效落实。XX电厂和XXX煤矿要抓住近日国家发改委下发的《关于发展煤电联营的指导意见》的契机，加强沟通协调，促进威信电厂电量取得新突破，观音山生产用电纳入威信综合厂用电；新能源公司要加强风电和光伏发电项目管理，实现稳定运营，并利用垃圾量增加的有利时机，有效提高曲靖垃圾电厂发电量，实现公司效益增长。
（二）对外公司要加强XXX水泥厂的市场营销工作，扩大产销量，增加营业收入，降低生产成本。
（三）XXX公司要抓住构建全省天然气平台的契机，加快支线建设进度，抓紧市场培育和供气工作，赢得未来发展空间。
（四）XXX要深入推进应对盐改系列措施，外拓市场，内挖潜力，推行对标管理，实现降本增效。
（五）金融板块要推进产融结合，强化风险防范体系，进一步提升创新能力，实现稳健经营和可持续发展。
（六）能服板块要以转型升级促进降本增效工作开展，找准贸易、科技能源、综合产业、服务等各个业务管控重点，强化专业化发展，推进重点工作取得突破，确保有效压降成本，实现板块整体脱困。
（七）各公司与六地州战略合作，要加强项目甄别论证工作，加强同地方政府沟通协调工作，突出投资效益导向，严格投资程序，稳步推进系列项目，培育新的利润增长点。
第二篇：集团有限公司固定资产投资管理制度
A集团有限公司
固定资产投资管理制度
二〇一三年八月
目录 第一章 总 则............................................................................3 第二章 投资管理组织机构与职责.........................................3 第三章 投资计划.....................................................................5 第四章 投资立项.....................................................................6 第五章 投资论证.....................................................................7 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 投资决策.....................................................................8 投资实施.....................................................................9 投资监控...................................................................11 投资后评价...............................................................12 附 则..........................................................................14
第一章 总 则
第一条 为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的投资活动，促进集团资源的整体优化配臵，依据《公司法》等国家相关法律法规、《公司章程》以及集团公司其他相关规定，特制订本制度。
第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。
第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。
第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。
第二章 投资管理组织机构与职责
第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。
第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括：
（一）审批集团固定资产投资计划及调整方案；
（二）审批权限范围内的投资项目；
（三）审批项目执行简报及项目总结报告，审批项目后评价报告；
（四）对集团投资管理其他重大事项进行决策。第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构，其核心职责包括：
（一）审议集团固定资产投资计划及调整方案，并提出建议；
（二）审议权限范围内的投资项目；
（三）审议项目执行简报及项目总结报告，审议项目后评价报告；
（四）对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。
第八条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、投资计划以及总结报告,研究通过后提交董事会审批。
第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：
（一）组织编制集团固定资产投资计划和调整方案；
（二）负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证；审核各二级成员单位固定资产投资项目；
（三）负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。
第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门，主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及建设的总结报告。
第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：
（一）组织编制本单位固定资产投资计划和调整方案；
（二）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证；
（三）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施；
（四）负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告；
（五）积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。
第三章 投资计划
第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写固定资产投资计划，集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。
第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化，汇总编写集团固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后，最终须报省国资委审核批准，未列入投资计划的，当年原则上不予以立项。
第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。
第十五条 二级成员单位固定资产投资计划的制订程序如下：
（一）二级成员单位相关部门编制本单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部；
（二）战略投资部针对二级成员单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见；
（三）战略投资部对修改后的二级成员单位的固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体投资计划报集团公司相关会议审批后下发。
第十六条 集团固定资产投资计划的制订程序如下：
（一）集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划；
（二）战略投资部根据集团整体战略的要求，组织编写集团固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算；
（三）将固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改；
（四）修改完成后将集团固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团固定资产投资计划。
第四章 投资立项
第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。第十八条 对集团公司决策权限范围内的投资项目，战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估，没有通过预评估的投资项目即可终止。
第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告，在20个工作日内对投资项目形成立项意见，对认为有投资价值，或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。
第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。
第五章 投资论证
第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。
第二十二条 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目，可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。
第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施。
第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任。
第六章 投资决策
第二十五条 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。
第二十六条 对由集团主导的投资项目，集团公司采取分级管理形式：
（一）万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；
（二）万元以下的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团公司董事会进行审批。第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：
（一）客运 万元以上的投资项目，物流 万以上的投资项目，旅游 万以上的投资项目，港航 万以上的投资项目以及其他公司 万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；
（二）客运万元之间的投资项目，旅游万元之间的投资项目以及其他公司 万以下的投资项目，由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批；
（三）客运 万元以下的投资项目，物流 万元以下的投资项目，旅游 万以下的投资项目，港航 万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前臵备案，备案之后在单位内部进行审核审批。
第七章 投资实施
第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于 万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于 万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。
第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化，按照项目的专业属性确定建成后的管理隶属关系，项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位，保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营。
第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人，项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。
第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：
（一）致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失；
（二）因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失；
（三）不如实反映项目情况、弄虚作假；
（四）利用职权贪污、挪用公款；
（五）与外方勾结，造成我方投资损失。
第三十二条 在投资项目实施前，必须制订项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。
第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整。
第八章 投资监控
第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。
第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半项目负责人需要编制月度、半执行简报，项目负责人需要编制总结报告。
第三十六条 项目执行简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。
第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：
（一）项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半执行简报及总结报告。编制完成后，上报集团基建部进行审核；
（二）集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批；
（三）董事会对简报/报告做出评估分析，给出项目推进的审批意见，并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论；
（四）基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。
第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。
第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，项目负责人应以书面形式提供变更理由，投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致。
第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施，对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理。
第九章 投资后评价
第四十一条 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括：项目背景，项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。
第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：
（一）战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告；
（二）战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批；
（三）集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。
第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下：
（一）二级成员单位组织编写投资项目后评价报告；
（二）二级成员单位——万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批；
（三）场站、客运、物流核心主业板块——万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前臵备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批；
（四）其他板块——万元以下的投资项目，将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案；
（五）审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。
第十章 附 则
第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指导，制订与本单位定位匹配的相关制度、办法、细则。
第四十六条 本制度由战略投资部制订，并对相关内容的拥有解释权。
第四十七条 本制度未尽事宜，由战略投资部补充完善。第四十八条 本制度经董事会审批后，自发布之日起生效实施。
附件：固定资产投资管理制度相关核心管控流程 1.集团固定资产投资管理流程
流程编号： 流程名称：集团固定资产投资管理流程主责部门：战略投资部 版本号：V1.0申报单位/战略投资部开始战略投资部相关职能部门总经理办公会战略与投资委员会董事会上级主管部门输出文档01编写本单位固定资产投资计划0201否02集团固定资产投资计划草案编制集团固定资产投资计划03审议是04审议是05审议是06审批投资计划制定阶段07发布集团固定资产投资计划07集团固定资产投资计划08立项申请材料否08初步项目建议书/可行性报告等0902项目立项审查参与协助立项审查09立项意见10项目论证否10项目可行性研究报告、初步设计报告、安评、环评、能评报告11审议是03项目立项审批阶段12投资额是否超过 万元否1404审议15审批14董事会决议和会议记录是13审议是15正式行为批复16项目实施阶段交由集团基建部或相关单位实施是基建部做好过程监控，监审部做好审计项目后评价阶段17组织项目后评价结 束17项目后评价报告
第三篇：建设投资集团有限公司年终工作汇报
过去的一年，按照市委、市政府“三年**夺冠、七年华北领先”的战略部署，建投集团公司攻坚克难，开拓创新，投融资平台进一步做大，城市建设水平进一步提升，公司综合实力进一步增强。
一、整合国有资产，提升综合实力
2014年是集团公司快速发展战略崛起的一年。经过多方考察，聘请南京中国现代集团作为集团公司的投融资顾问。同时，经过反复调研、多方论证制定了“6-3-4-1“国有资产整合方案。先后将市招待处、城乡供水总公司、美环生活垃圾处理厂、水利建筑工程公司、市政工程公司、洁杰环保公司六家公司企业股权，以及文化艺术中心、保障房、裕华市场门市房三处资产划转至集团公司；通过无偿划转和招拍挂等方式取得原钢铁市场、党校、荣盛机械厂东侧及北侧等四宗土地的土地使用权。
在充分整合国有资产的基础上，通过财政注资2亿元，公司从原有注册资本1.2亿元，总资产3.6亿元的企业，成功打造成为注册资本9亿元，总资产31亿元，拥有供水、污水处理、垃圾填埋、保障房、市政建设、城镇化等十家子公司，两家参股公司的集团公司，整体实力跃居全省县级平台公司前列，极大提高了集团公司整体实力，为今后的融资工作，市政工程建设提供了强有力的支撑。
二、拓宽融资渠道，保证建设资金 为确保**市重点工程建设顺利进行，圆满完成2014年任务目标，集团公司积极与金融机构合作，多渠道拓展融资方式，累计融资30.32亿元，其中资金到位13.12亿元，已审批或达成意向资金17.2亿元。
其中民生银行4亿元土地储备贷款，建设银行3亿元贷款项目，上海远东、平安、海通恒信和中国环球等多家租赁公司4.03亿元融资项目，联合**省金融资产交易所、兴业银行沧州分行三家共同推出的“冀金宝－金优选－**建投城镇化建设”理财产品募集资金1.69亿元，以及为交通局大广南引线工程单位担保贷款0.4亿元，均已到位，资金到位总计13.12亿元。另外，国开行棚户区改造贷款7.2亿元项目，已通过国开行总行审批，正在走放款流程；集团公司8亿元企业债项目，已经通过省发改委审核，目前已取得国家发改委同意上报函，正在加审2014年集团公司财务；农发行地表水厂2亿元贷款项目，省农业发展银行已同意，正在组卷。已审批或已达成意向，未到账资金共计17.2亿元。
三、助力十月突破，加快城市建设 为助力“十月突破”，完成市委、市政府 “三城同创”战略部署，按照市委市政府、城市建设领导小组、招投标领导小组的指示精神，我公司于2014年6月开始负责**市重大城市建设项目的招标工作。为保质保量完成上级交予的工作，我们严格执行招投标法定程序，打造**“公开、公正、公平”的招投标市场环境，克服了时间紧、任务重等客观因素，积极协调项目谋划部门、规划部门、招投标主管部门（发改、住建、财政）、建设主管部门，招标完成城市道路、园林景观、亮化、绿化等重大城市建设项目23个，完成了市委市政府交予的工作任务。
通过不懈努力，2014年我公司被评为十月突破“城市建设先进单位”。
四、争取上级资金，加速转型发展
集团公司经过资产整合，融资拓展，整体实力不断增强，得到了上级部门的认可，通过积极争取，成为**省县城建设投融资改革和转型发展试点单位。获得了2013-2015省财政厅奖励的“专项补助资金”每年1000万元。
集团公司在提高城市建设水平，改善人居生活环境的同时，结合集团公司融资资金使用，形成了投资、融资、建设“三位一体”的良性发展循环模式。为进一步探索**经济建设、实现城市跨越发展、加速集团公司转型发展积累了宝贵经验，为**国家级园林城市创建、京津冀明星城市创建打下了坚实的基础。过去一年，我们披荆斩棘，夯实基础。新的一年，我们凝神聚力，砥砺前行。
第四篇：XXXX集团有限公司投资操作手册(试运行)
XXXX 投资操作手册（试运行）
为进一步加强XXXXX有限公司对外股权投资的管理，规范投资行为，控制投资风险，提高投资效益，保证集团资产的保值增值，维护集团和股东的合法权益，做到在项目投资过程中做到有法可依、有章可循，结合集团实际情况，制定本手册。
第一章 集团投资的原则
1.1 XXXXXX（以下简称“集团”）在遵守国家的法律法规、重视自身的社会责任的前提下，基于经济和财务目的，在风险可控的范围内进行各类资产的稳健、有效配置，重视追求长期、可持续的回报，努力实现股东利益最大化； 1.2 集团通过对自身各个产业链上下游项目的并购和财务投资，有效提升集团的行业竞争力，实现集团各个产业链的协同发展，为集团各类资产的保值增值服务。
第二章 项目投资的逻辑（项目初期的基本判断）2.1 明确投资的目的
每一个项目在投资之前首先需要明确投资的目的是什么，能够为集团的经营带来什么价值，最终要实现什么样的结果，并明确是否符合集团的定位及长期发展规划； 2.2 明确项目的背景和基本潜力（适用于非集团自身业务覆盖的项目）
a 在项目投资前，需要尽可能的了解项目所处行业的市场基本情况，包括但不限于：
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（1）项目所处全行业当前的市场量级，以及未来可预见的市场量级；（2）项目所处子行业当前的市场量级，以及未来可预见的市场量级；（3）项目所处行业当前的发展阶段，以及未来的发展趋势和方向；（4）项目所处行业当前市场发展速度；（5）项目的主营业务是否属于刚性需求；
（6）项目发展的驱动因素是哪些？例如政策（环保）、消费升级、技术改造等等，及其必要性；（7）明确项目所处行业的竞争壁垒及门槛？例如滴滴（资本）、百度（技术）、阿里（规模和体系）或其他多种因素共同影响。（8）项目所处行业的基本法律环境，包括政策、制度，及项目所处区域的政策等。b 在项目投资前，需要尽可能的了解项目创始团队的基本情况，包括但不限于：（1）创始团队成员的知识结构，是否具备继续成长的潜力；（2）创始团队成员的年龄结构；
（3）创始团队成员的发展履历，总结拟投资项目的成功与失败因素。c 在项目投资前，需要对项目的主营业务---产品/服务，进行全面的分析。包括但不限于：（1）功能/服务的市场定位，差异化等；（2）消费层次划分；
（3）未来的发展方向和趋势；（4）竞争对手的基本情况；
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第三章 项目初步调研 3.1 工作安排
a 根据公司安排，本阶段工作主要由投资中心主导，与相关事业部组建项目组共同完成； b 投资中心应在初步调研前拟定调研清单，清单中应明确调研内容及相关内容的责任人； c 制定项目组工作计划；
d 项目组应同项目方至少进行一次面对面沟通； e 原则上，初步调研的时间不超过一周（五个工作日）； f 工作成果：初步调研报告。报告递交至投资中心和相关事业部部门负责人审核。3.2 调研内容
a 企业名称（工商登记、国家企业信用信息公示系统）； b 历史沿革（企业工商资料）：项目方应去工商主管部门获取企业档案，扫描或邮寄至我公司； c 股权结构（工商档案可明确最终结构）；
d 管理结构：公司组织结构图，及相关部门负责人介绍。e 主营业务（产品/服务）：基本介绍，应明确产品/服务的应用场所、功能、售价等基本信息； f 经营模式（项目方提供说明）； g 行业竞争优势（项目方提供说明）；
h 基本财务信息及其解释：连续三年经审计的资产负债表、损益表（利润表）、现金流量表，对于异常数据应明确基本缘由，并写入报告； i 项目重大资产明细（如土地、厂房、车辆等）
j 基本交易意愿：应同项目方进行初步接触，了解其大致
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的交易条件，包括估值、可交易股权比例、交易方式（股权转让、增资）； k 其他需注意事项；
3.3 项目初步调研工作流程（投资中心、相关事业部）
3.4 项目初步调研审批流程（OA）
a 相关事业部、中心提交项目申请，附件中应包含项目基本介绍； b 相关事业部、中心负责人和投资中心负责人审批通过； c 投资中心负责人安排相关人员成立工作小组；
d 工作小组基于集团投资操作手册工作指引整理项目资料； e 项目资料整理完毕后，应提交至相关事业部、中心负责人、投资中心负责人审阅； f 审阅通过后，项目初步调研结束。
第四章 行业分析（适用于非集团自身业务覆盖的项目）4.1 工作安排：
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a 根据公司安排，本阶段工作“行业分析”原则上由投资中心组建的项目小组负责完成； b 如项目同公司各个事业部有交集，则相关事业部需派出专人，协同投资中心共同完成； c 原则上，单一项目的行业研究工作不超过一周（五个工作日）； d 工作成果：行业分析报告/行业研究报告，递交投资中心及相关事业部部门负责人审核。4.2 行业概况
行业的定义（需要明确该行业的产生是解决什么问题/需要）； 4.3 宏观经济政策环境
a 行业在我国的地位，包括但不限于：（1）占GDP的比重（2）出口创汇的能力
（3）未来的增长空间，及其逻辑分析
b 我国对行业的基本政策，包括但不限于扶持、一般、限制，及其逻辑、案例、政策分析； c 行业全球化的程度及全球市场分析（如需要）4.4 商业模式分析
a 行业的基本业态划分（经营模式），例如传统业态、新兴业态，及其细分市场； b 行业全产业链分析，包括但不限于；
（1）产业链各个子行业的发展态势、特点，及形成原因；（2）影响产业链的核心子行业（价值链分布：收入、利润）；（3）主要市场参与者；
c 行业的壁垒（政策、资金、技术、人才、资质、业绩等）
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4.5 产品/服务介绍
a 产品/服务的作用； b 产品/服务的原理； c 产品/服务的构成
d 同类产品和服务的利弊比较（效果、成本、适用范围等）e 产品/服务的发展历程
国内和国外的发展历程，根据、产能、规模及标志性实现进行阐述。
4.6 当前市场和未来趋势的分析
a 需求趋势 b 成本趋势
c 行业所处的生命周期；
d 行业对经济周期的反应（增长/刚性需求/周期性/衰减）4.7 行业的竞争格局
a 行业集中度；
b 行业毛利/净利润水平；
c 主要竞争对手分析（经营状况、市场占有率）
4.8 重点公司（可比上市公司、公开信息较多的公司、项目方重点推介公司）
a 股权结构； b 运营特点 c 核心技术 d 市场份额 e 业绩和财务 f 商业模式等
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4.9 行业分析工作流程（投资中心、项目相关事业部）
第五章 立项评审会
5.1 立项评审会的性质：立项评审会是集团对外投资管理机构之一，委员由集团领导、财务中心、法务中心和投资中心的相关负责人员构成，评审会委员不超过七人（单数制），由集团总裁每年任命一次。5.2 立项评审会的工作内容：
a 工作时间：立项评审会根据项目推进情况，不定期组织项目立项评审会；会议由投资中心组织，并明确会议时间和会议地点； b 前期准备：立项评审会召开前，需由投资中心将会议中需要讨论的内容形成文字，通过电子邮件的形式将上述内容发给立项评审会委员，委员应尽快回复确认； c 工作方法：立项评审会采用投票制，每名委员都需在会议中明确意见，由投资中心记录，委员签字的形式，依据“少数服从多数”的原则形成决策，最后由投资中心整理备案； d 评审内容：投资中心应在立项评审会召开之前，将待评审项目前期的初步可行性研究报告等相关资料在会议中进行展示和陈述，委员根据资料、陈述及问题反馈进行综合评估。e 评审结果：通过、待通过和不通过
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（1）通过：项目通过后，由投资中心联合其他相关部门根据集团项目投资流程继续推进；（2）待通过：待通过项目是指资料不完善、不充分，需要项目团队与项目方进一步补充资料，待下一次立项评审会再进行讨论；（3）不通过：项目立项不成功，集团决定不继续进行。f 后续工作：
（1）通过项目：应由投资中心负责组织项目投资的下一步工作，包括签署投资意向书、外部中介机构的聘请、尽职调查、交易结构设计、交易协议的准备等等；（2）待通过项目：应由投资中心配合相关部门根据立项评审会的意见，继续完善项目资料。5.3 立项评审会工作流程
5.4 立项评审会审批流程（OA）
a 相关事业部、中心提交立项评审审批OA，附件中应包括项目初步调研报告； b 审批流程应包括相关事业部或中心负责人、投资中心负责人、法务中心负责人、财务中心负责人、及其他评审会委员；
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c 审批通过后召开项目评审会；
d 项目评审会采用纸质审批，形成会议纪要；
e 参会负责人/委员签字进行投票表决，纸质审批表应包含签字页，及负责人/委员的要求事项； f 立项评审会通过的项目由投资中心负责下一步工作的推进。
第六章 签署项目意向书
6.1 在同项目方达成初步意向后，根据立项评审会的审核意见，投资中心基于集团法务中心出具的项目意向书模板起草正式项目意向书； 6.2 投资中心项目组成员将项目意向书通过邮件发送至法务中心、投资中心负责人，获得同意后，由投资中心将正式的项目意向书发送至项目方； 6.3 项目方打印并签署完成后，通过快递返还至投资中心，由投资中心发起集团内部签字盖章审批流程； 6.4 集团签字盖章后，经投资中心负责人邮件确认，由投资中心进行备案，并将签署后的协议发送给项目方； 6.5 该项目意向书属于意向性协议，只是集团同项目方基于双方合作的前提，对投资行为进行意向性的表示，不具备法律效力，具有法律效力的文件由最终双方签署的正式投资协议实现（“不具约束力”的相关字段应在投资意向书中明确）。6.6 项目意向书的基本要素： a 交易各方主体名称；
b 拟投资项目基本情况，包括注册资本、股权结构等； c 排他条款及排他期；
d 尽职调查安排或/和投资的前提条件；
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e 被投资方股东承诺； f 我方承诺； g 保密条款； h 生效及变更； 6.7 项目意向书签署流程：
6.8 项目意向书签署审批流程（OA）
a 投资中心发起项目意向书签署、盖章审批流程； b 审批流程应包含项目相关事业部或中心负责人、法务中心负责人、财务中心负责人、投资中心负责人，最后应有总裁审批； c 审批通过后投资中心协调项目方、法务中心完成项目意向书的签署、盖章工作。
第七章 尽职调查 7.1 工作安排
交易各方签署完成投资意向书后，由投资中心组织，联合事
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业部、财务中心、法务中心共同开展对拟投资项目的尽职调查的准备工作： a 投资项目小组
（1）根据项目的具体情况，由投资中心组织项目相关事业部、法务中心、财务中心委派人员共同成立项目小组，对项目的推进和各项工作的落实负责；（2）项目小组应对项目投资前、中、后期的各项工作及时汇报给主管部门负责人，并根据集团领导要求及时调整工作内容和进程。b 尽职调查清单
（1）由投资中心组织，联合事业部、财务中心、法务中心共同拟定项目的尽职调查清单；（2）待投资中心负责人审核通过后，由投资中心项目联系人通过邮件发送给拟投资项目方，要求项目方根据清单整理资料；（3）在项目方整理资料过程中，投资中心应实时同项目方保持联系，及时了解并跟踪资料的收集过程，更新尽职调查清单中各项资料的准备情况；（4）对于项目方提出无法提供的资料，投资中心应尽快判断该资料的重要程度，对于较为重要的资料，需要求项目方提供替代方案或解决办法；（5）待项目方完成资料整理后，投资中心应及时通知事业部、财务中心、法务中心。c 中介机构的聘请
（1）尽职调查过程中的中介机构主要包括会计师事务所、律师事务所、评估公司；（2）中介机构聘请应根据集团的要求，通过招标的形式进行。投资中心应在招标之前，根据需要制定明确的招标计划和招标方案；
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（3）中介机构的适用范围；
1）原则上，项目净资产低于50万元（含）和/或
拟交易价款低于200万元（含）的项目不聘请会计师事务所、律师事务所；由投资中心组织集团相关部门对项目进行尽职调查；需聘请评估公司形成评估报告，评估公允交易价值； 2）原则上，对于项目净资产高于50万元和/或交
易价款高于200万元的项目应聘请中介机构进行尽职调查及其他相关工作；投资中心组织集团相关部门进行配合； 3）如有需要，上述适用范围可进行调整。（4）对中介机构的相关要求
1）原则上，项目净资产高于50万元，低于500万
元（含）和/或交易价款高于200万元，低于1000万（含）元的项目由各类中介机构出具尽职调查报告； 2）原则上，项目净资产高于200万元和/或交易价
款高于1000万元的项目，中介机构应出具：
律师事务所：法律意见书；
会计师事务所：尽职调查报告及审计报告； 评估公司：评估报告；
3）中介机构出具的各类报告应基于客观、审慎、细致、公允的原则，符合投资中心的各项要求；
7.2 工作要求
a 项目小组应根据不同项目、不同要求制定不同的工作方案，由部门负责人审批通过后实施； b 没有中介机构参与的项目，应由工作小组共同出具《项目尽职调查报告》；
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c 有中介机构参与的项目，项目小组应整理各中介机构出具的各类报告，并基于报告内容进行整理，项目小组基于项目重点内容形成《中介机构报告要点》，并对中介机构不调查的内容进行梳理，形成符合集团要求的《尽职调查报告》； 7.3 尽职调查工作内容
a 会计师事务所出具的审计报告应区别于尽职调查报告，由会计师事务所独立按时完成； b 会计师事务所出具的财务尽职调查报告应符合工作小组的要求，对工作小组要求重点核实、关注的领域进行严格审查，要做到“有理有据”。项目小组财务中心委派人员应对财务尽调报告重点关注，了解事务所人员的全部工作细节，财务中心负责人应对结果进行审慎确认； c 律师事务所出具的法律意见书，应同项目小组法务中心委派人员进行核对，并获得法务中心负责人认可； d 评估公司独立出具的评估报告，按时完成；
e 投资中心和相关事业部人员应对项目的经营情况进行全面了解，并形成文字资料； f 尽职调查工作应至少包含如下要点：（1）行业分析（非集团业务覆盖的行业）；（2）企业介绍（3）历史沿革（4）业务分析（5）财务分析（6）法务分析（7）人力资源分析（8）管理信息系统（9）估值分析
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（10）交易要点（11）其他
7.4 尽职调查工作流程
第八章 交易核心条款
8.1 在获得集团授权的情况下，由投资中心负责人代表集团同项目方进行商业谈判，确定双方交易的核心条款； 8.2 核心条款主要包括：
a 交易方式：新增注册资本和/或转让股权 b 估值方法：市盈率法/市净率法/市销率法等等 c 估值节点：投前估值/投后估值 d 支付方式：股权和/或现金 e 支付期限：全额/分期
f 交易保护：排他条款（排他期限）
g 责任、承诺及违约：各方责任、违约认定、赔偿方式
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h 公司治理：公司章程、董事会、监事会、财务管理、运营管理、人事管理等等； i 交易费用：交易过程中的各项支出；
j 前置条件：基于项目方需明确、履行、确认而没有实现上述要求的各类事项； 8.3 投资中心负责人应基于上述事项同项目方进行商务谈判，在达成基本共识后，将核心条款的初步方案上报集团投资风控委员会、董事会、股东会； 8.4 交易核心条款审批流程
8.5 交易核心条款审批流程（OA）
a 谈判小组同项目方完成交易条件、签字条件的基本共识； b 投资中心配合法务中心基于谈判小组的工作成果进行交易协议的撰写； c 通过集团OA审批流程，将尽职调查报告、正式交易协议发送至投资中心、法务中心、财务中心、内控中心和相关事业部负责人，以及管理委员会委员； d 审批通过后，由投资中心推进下一步工作；
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第九章 投资决策
9.1 集团的对外投资依据公司现行的管理制度和公司章程进行决策； 9.2 投资决策由集团管理委员会对拟投资项目的各类资料、报告、投资方案进行审议，形成项目评审意见，上报集团董事会； 9.3 集团董事会根据项目的各类报告、投资方案和项目评审会的意见，依据公司章程对拟投资项目进行审定，形成董事会决议，并将董事会的审定结果（董事会决议）上报集团股东会； 9.4 集团股东会是集团项目投资的最终决策机构，集团股东会对项目的各类资料、报告、投资方案进行最终审定，并形成股东会决议；集团对外投资应依据集团股东会决议进行。9.5 投资中心依据集团股东会的最终决议，协调集团其他各部门，对决议的事项进行执行。
第十章 签署投资协议
10.1 集团对外投资所签署的投资协议应由法务中心提供模板，投资中心根据实际情况进行完善，在通过法务中心、投资部负责人批准后，提交审批流程； 10.2 投资协议应至少包括如下事项：
a 签约方信息 b 释义 c 交易结构：（1）交易价款（2）交易期限（3）履约条件（4）交易税费
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（5）其他； d 各方承诺和保证； e 公司治理安排； f 保密条款； g 违约认定及责任； h 通用条款； i 争议解决；
j 各方签字、盖章（自然人手印）。10.3 投资决策及签署协议流程
10.4 投资决策审批流程（纸质）
a 投资中心将管理委员会的决议、尽职调查报告、交易协议通过邮件递交至集团董事； b 集团董事审议通过后，签署董事会决议；
c 投资中心将管理委员会决议、董事会决议、尽职调查报告、交易协议通过邮件递交至集团股东； d 集团股东审议通过后，签署股东会决议；
e 投资中心根据股东会的最终决定，推进下一步工作。
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10.5 新公司（包括集团子公司、分公司）的设立应遵循如下流程进行审批： a 相关事业部或中心发起新公司设立申请OA，内容应包括设立目的、设立方式及其他基本要求； b 新公司设立OA应通过相关事业部或中心负责人、投资中心负责人、财务中心负责人、法务中心负责人、内控中心负责人的审批； c 审批通过后，报送董事会及股东会；
d 董事会和股东会审批通过后，形成董事会决议、股东会决议； e 相关事业部和中心，联合投资中心、内控中心推进新公司的设立各项工作。
第十一章 交易执行 11.1 过渡期安排
a 过渡期定义：过渡期分为两个阶段。第一个阶段为尽职调查结束至投资协议签署完成；第二个阶段为投资协议签署完成至投资方实现公司治理； b 第一阶段：因第一阶段集团尚未明确投资行为，尚未获得项目的股东权利，因此为避免尽职调查后至投资协议签署期间的投资风险，对项目方应至少进行如下要求，如发生任何变化应及时通知集团：（1）保持现有的业务及声誉不受损害；
（2）除与以往业务运作保持一致的正常的辞退或退休外，使现有的高级管理层、职工以及顾问能继续为公司服务；（3）维护公司的资产，保持良好的工作状态，使其正常工作并在合理情况下按照PRC、GAAP折旧；（4）保持现有客户的稳定，确保公司不发生任何运营方面的 18 / 26
不利变化，包括但不限于提高或降低收费标准或服务质量等；
（5）以通常或惯例的方式保留公司帐目和会计记录，并且不就财务进行变更。（6）遵守所有开展业务、业务运营适用的法律法规。如发生任何违法适用法律法规的情况，应在得知该等违法情形后即刻通知我方。c 第二阶段：双方已经完成尽职调查，已签署正式的投资协议，明确投资意向，为保障集团对项目的公司治理及合法权益，在未经集团同意的情况下，项目方不得从事下述事项：
（1）公司兼并、合并、清算或出售资产；
（2）发行、出售、回购和/或赎回任何类别的股票、债券或类似证券；（3）修改公司章程；（4）分配利润；
（5）审计师的更换或为人或者对公司的任何会计政策、规范或原则作出重大变更；（6）批准预算；
（7）设立员工持股计划或相似计划或显著提高员工薪金；（8）收购另一家商业实体或者设立合营企业、合伙企业或非全资子公司；（9）发生任何债务或任何对外借款、担保，且该等债务、借款或担保未被列入由董事会批准的当期财务预算；（10）发生金额超过人民币2万元的任何诉讼、仲裁及其他任何纠纷或进行和解；（11）将公司变更成为外商投资股份有限公司、境外实体或该等实体的关联机构，或以其它形式改变公司的性质和结
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构；
（12）与任何关联方（应按中国A股上市规则定义）进行任何单相交易或于12个月内进行的一系列交易金额超过人民币5万元（就正常业务过程中按公允原则进行交易不受此限制）；（13）向任何董事、高级管理层或工作人员或关联方提供金额超过人民币5万元贷款；或向其他公司或个人提供超出人民币2万元的借款或担保；（14）发生总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、财务负责人、经理的任命或解职；（15）发生公司业务性质或范围任何重大的变更，或进入新的不同于其核心业务的领域。（16）公司管理层薪酬制度的审批及调整。（17）公司的所有关联合同的审批及签署。
d 在第二阶段，为降低集团投资风险，保障集团的合法权益，集团有权：（1）自第二阶段过渡期起至完成公司治理止，集团有权委派不超过2名观察员进入董事会或日常办公会（“观察员”）。观察员有权（1）收取所有董事会或日常办公会会议通知及发给董事或高级管理人员及以上职务人员的其他通知，收件时间应与发给董事或高级管理人员及以上职务人员的时间相同，（2）出席所有董事会或日常办公会会议并在会上发言（但无权表决或提出异议），以及（3）按照与董事或高级管理人员及以上职务人员相同的待遇从公司收取资料和材料。（2）在集团承担保密义务及不影响公司正常运营的情况下，项目方应允许集团及其代表在正常营业时间内进入公司办公场所接触高级职员，并应集团不时的合理请求，向集团及其代表提供或促成提供与公司业务相关的财务和经营数据以及其他信息。
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e 如果项目方未能遵守或违反上述的任何规定，则集团有权：（1）向项目方发出书面通知立即终止本协议；在此情况下集团将不承担投资协议的义务，包括支付股权转让价款的义务；以及（2）要求损害赔偿。项目方应向集团赔偿因违约给集团造成的损失或损害。
11.2 公司治理安排
在集团完成投资审批流程，明确投资行为后，集团各部门应制定相应的工作计划，为实现下述行为作出充分准备： a 内控中心
（1）工商登记和营业执照的办理、变更、交接；（2）管理信息系统（OA）的梳理和培训；（3）财务章、法人章的管理 b 法务中心
（1）印章管理流程的制定（2）印章管理制度的培训（3）公章、合同章的管理
（4）合同及法务事项管理的交接、备案及培训 c 人事中心
（1）组织架构的梳理（2）ERP权限的开通（3）人员信息统计（4）劳动合同备案及整理（5）社会保险相关事项的变更（6）薪酬核算
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（7）人事管理流程的制定及培训 d 财务中心
（1）财务管理的交接及培训（2）网银的交接（3）税务变更（4）项目资产的确认
（5）制定子公司财务管理要求
（6）管理信息系统（OA）的梳理和培训 e 质量管理部
（1）项目客户的梳理
（2）运营考核制度的对接及培训（3）客户服务体系的制定及培训 f 营销中心
（1）营销管理信息系统（OA）的梳理及培训（2）项目客户的梳理 g 行政中心
（1）员工邮箱的开通
（2）行政管理信息系统（OA）的梳理和培训（3）项目当地各类社会资源的对接，如酒店、票务等 h IT中心
（1）管理信息系统（OA）流程设置和培训（2）历史数据的迁移，包括但不限于业务、财务等 11.3 经营对接安排
业务经营的对接由相关事业部完成，应至少对下述工作进行明确：
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a 制定经营预算
配合财务中心明确项目未来的经营预算，由相关事业部负责人审核； b 业务合同管理
对项目方各类业务合同进行梳理，明确合同内容及合同的完成情况，并对未来的履约要求进行汇总分析，由相关事业部负责人审核； c 制定经营目标
相关事业部应结合项目方当前的经营情况，对未来的经营制定目标，由相关事业部负责人审核； d 管理体系对接
根据投资协议，相关事业部应委派人员对项目方业务人员进行业务培训，明确管理权限，并制定相应的工作计划，由相关事业部负责人审核； e 运营质量监控
投资后，项目方的经营管理应符合集团相关事业部的各项要求，保持运营质量稳定。11.4 投后管理
基于集团管理体系及项目的实际情况，投资中心应制定切实可行的投后管理计划及实施流程： a 履约管理
根据集团与项目各相关方（法人、股东）签署投资协议的各项条款，投资中心应制定工作流程，按照交易条款的各项约定进行跟踪，要求、协调、督促交易各方及时履约； 履约过程中发现的各类问题应及时汇总，根据问题的具体情况上报各事业部或集团管理层； b 运营情况跟踪
基于集团项目投资的目的，投资中心应制定工作计划和流
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程，及时通过集团各部门了解项目投资后的运营情况，对于未实现投资目的的项目，应要求集团各相关部门制定应对措施，并汇报集团管理委员会； 11.5 交易执行流程
第十二章 交易过程中的重点事项 12.1 投资中心：
a 项目前期沟通和对接； b 主导项目前期的调研工作； c 推进项目立项； d 推进签署投资意向书；
e 组织、协调集团、中介机构的尽职调查工作； f 参与核心条款的商务谈判； g 组织投资过渡期中的各项安排； h 推进集团内部投资决策；
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i 推进签署正式投资协议；
j 跟踪、履行投资协议中的各项约定；
k 执行、跟踪投资后的工商变更，实现集团投资后的公司治理； l 参与各项投后管理工作，了解投资后的公司运营情况。12.2 财务中心：
a 参与项目前期的调研工作；
b 参与项目的尽职调查工作，跟踪、监督会计师事务所在尽职调查和审计工作中的各项成果； c 制定项目过渡期的财务管理流程，同项目方财务人员进行持续对接、跟踪； d 主导投资后的财务管理工作，实现投资后的公司治理； 12.3 法务中心：
a 参与项目前期的调研工作； b 审核投资意向书；
c 参与项目的尽职调查工作，跟踪、监督律师事务所在尽职调查工作中的各项成果； d 审核投资协议；
e 跟踪投资协议中各项约定的履行； 12.4 相关事业部：
a 项目前期的沟通和对接； b 参与项目前期的调研工作；
c 制定投资后的管理计划，包括但不限于人员、运营、预算、计划、制度等事项的安排； d 监督投资过渡期项目方的各项管理工作； e 完成项目管理权限的转移和交接；
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附件：集团投资操作流程汇总
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第五篇：经济建设投资集团有限公司委员会先进集体材料
以高质量党建引领高质量发展
——中共**省经济建设投资集团有限公司委员会先进集体材料
**省经济建设投资集团有限公司成立于1988年，公司注册资本金34.7亿元。截至2018年底，公司总资产124.01亿元。“十三五”以来，经建投集团按照省委“一个指引、两手硬”的重大思路，始终坚守“存量变现、产业置换、科技领先、创新发展、借力金融、实现腾飞”的发展初心，认真践行“为美好生活补短板、为新兴产业做贡献”的战略使命，确定了“一主三辅一新”的发展战略，即主业为：资产管理及资本运营；辅业为：实业投资（新材料方向）、城市基础设施投资运营和金融服务业投资；新业务：创新产业投资。现全系统员工2574人，共有17个基层党组织，527名党员。
近年来，经建投集团党委坚持以党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实总书记视察**重要讲话精神和全国国有企业党的建设工作会议精神，在省委省政府、省国资委、能投公司的正确领导下，全面落实新时代党的建设总要求，加强党的全面领导和党建工作，引领企业深化改革和转型发展，通过创新驱动、转型发展，不断提高资产管理与资本运营效益，在玄武岩连续纤维、绿洲大麻纺织、装配式建筑领域形成三大产业集群，在金融服务业、城市基础建设等领域取得积极进展，企业经济实力显著增强，在能投系统考核中，取得党建、经营业绩、转型发展、效益贡献、安全生产五项第一，获能投系统“标兵单位”和“安全生产先进单位”称号。2017年，被**能投评为“2016标兵单位”、“双文明单位”；被**省省属企业精神文明建设指导委员会评为“2015-2016**省省属企业文明单位标兵”。2018年，被省经信委、人社厅、科技厅、国资委、工商联评为“**省优秀企业”；被**省省属企业精神文明建设指导委员会评为“2017-2018**省省属企业文明单位标兵”；被国资委评为“省监管企业先进基层党组织”。
经建投集团党委在加强党建工作的主要做法如下：
一、认真履行党建主体责任和监督责任。集团公司党委把党建工作摆在重要位置，突出抓好主体责任和监督责任。一是强化理论武装。认真组织抓好党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想的学习，将学习内容列入党委中心组学习计划，联系公司投资经营实际，坚持读原著，切实做到学懂、弄通、做实。开办培训班对公司系统中层以上领导干部进行专题培训，实现党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想学习培训在处以上领导干部中全覆盖。引导广大干部职工牢固树立“四个意识”，在政治上、思想上、行动上与以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。二是全面加强党对公司的领导。集团公司党委按照新的党章和党的十九大精神要求，修订了《党委会议事规则》和公司《章程》，切实加强党对集团公司“三重一大”等重大事项的领导，作党委会讨论作为公司董事会决定事项的前置程序，确保董事会在重大投资、重要人事任免等重大事项上政治方向正确，将党的领导融入公司治理各个环节，实现了党对公司全面领导。三是认真落实监督责任和“一岗双责”。集团公司党委坚持从严管党治党，认真履行党风廉政建设责任制，坚决反对“四风”不停步，把纪律作风建设抓紧抓实，修订了集团公司《进一步贯彻落实中央八项规定精神的实施细则》，组织公司全体干部认真学习落实，在集团公司形成风清气正、干事创业的良好氛围。公司纪委严格落实执纪监督责任，大力加强廉洁从政教育，充分运用“四种形态”，抓好监督问责，党委成员认真履行“一岗双责”，全面加强党风廉政建设。
二、大力加强领导班子和干部队伍建设。以加强各级领导班子建设为关键，按照《党章》和党内法规规定，推动基层党组织认真贯彻落实民主集中制，严格按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则决定“三重一大”重大事项。在公司系统开展“把脉廉政风险 规范权力运行”调研工作。通过单位自查、个人岗位自查、谈心谈话、领导班子分组调研等方式，谈工作、聊家常、听建议、提要求，全面了解掌握党员领导干部思想动态、工作情况、八小时以外的生活状态等，分析预测可能出现的苗头性、倾向性问题，及时做好教育引导和防范化解工作。认真落实新时期“20字”好干部标准，按照习总书记提出的“五个过硬”、“八个本领”要求，坚决把政治标准摆在首位，严格按照干部任用程序，严把选人用人标准，严格履行选拔任用程序，优化干部队伍结构，加强干部队伍建设，不断提升干部选用工作的规矩意识、程序意识、职数意识和责任意识，积极营造风清气正的选人用人环境。
三、全面夯实党建基层基础工作。集团公司党委以加强基层党支部建设为抓手，建立党组织书记抓基层党建工作清单制度，严格党的组织生活制度，加强基层党组织政治功能。一是持续深化思想教育。有效开展“改革创新 奋发有为”大讨论活动，同“讲担当、强本领、敢担当”廉政教育活动结合起来，迅速动员部署，收听收看先进典型报告会，参加党组织书记培训班，召开专题民主生活会和组织生活会、对标一流述职评议会，各基层党组织召开中层干部大讨论交流会，组织全系统干部职开展“我为改革创新做什么”征文和建言献策活动，制定大讨论查摆问题整改举措及责任清单，引导党员干部职工谈改革、话创新、促发展，为集团公司改革转型实现高质量发展增添动力。扎实开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，制定主题教育实施方案、领导机构、任务分解以及近期工作安排，制作交流研讨学习安排，组织集团公司赴兴县蔡家崖晋绥边区革命纪念馆、“四·八”烈士纪念馆进行廉政教育活动，引导广大党员干部做到理论学习有收获，思想政治受洗礼，干事创业敢担当，为民服务解难题，清正廉洁作表率。二是持续加强“三基建设”。坚持“三年实现整体提升、全面进步”目标，研究制订《2019党建工作要点》和《“三基建设”2019重点工作任务清单》，明确责任单位、确定完成时间，压实责任、逐条深化。落实《效能建设八项制度》，开展效能评估，狠抓安全生产责任制落实，组织财务、安全、环保政策法规培训37期2570人次。积极探索“互联网+党建”工作模式，开设了“十九大报告学习问答”“党的十九大学习的平台”“党建视窗”“微党课”“廉政大讲堂”“清风视点”等专栏，采取开放式学习、互动式交流，通过线上线下学习模式，不断提升宣贯效果。三是持续提升党组织政治功能。明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位和作用，坚持把党组织研究讨论作为董事会决策前置程序，将各企业“三重一大”事项全部纳入党委和基层党组织会议议事范畴，充分发挥“把方向、管大局、抓落实”核心领导作用。按照国企党建“四同步四对接”的工作要求，实现了控股公司党组织全覆盖，确保企业发展到哪里，党组织就建设到哪里。严格执行“三会一课”制度，坚持每月23日开展支部主题党日活动，做到“每月一主题、月月有活动、支部齐动员、党员全参与”，创新形式载体，立足服务，效果突出。扎实开展党建工作述职评议、党建工作考评和基层党组织书记述职工作，层层传导党建责任，推动集团公司“两学一做”学习教育党态化，突出政治功能，把基层党支部建成宣传党的主张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群众、推动改革发展的坚强战斗堡垒。2018年，集团党委被能投公司党委推选为“两学一做”学习教育常态化制度化示范点。
四、持续加强企业先进文化建设。以加强企业先进文化建设为载体，深入开展社会主义核心价值观教育，自觉履行社会责任，守法经营，依法纳税，在实现资产保值增值、落实国家宏观调控政策、完成节能减排任务、维护职工合法权益、加强安全生产、参与社会公益活动等方面成效显著。建立职工阅览厅，图书资料内容涉及党务党建、经济管理、励志心理、历史书籍、文学书籍等方面，在公司范围内营造了爱读书、读好书、勤读书的良好风尚。积极组织员工参加能投系统文艺汇演、篮球赛、乒乓球赛等，取得优异成绩。每逢岁末年初，慰问离退休职工、生病员工和生活困难员工，以人文关怀营造企业和谐友爱的发展氛围，极大地增强了职工的归属感和凝聚力。经建投集团先后被省级相关单位评为“企业文化建设先进单位”、“AAA级信用度企业”、“**省纳税信用A级单位”、“**省创建优质服务品牌模范单位”等。
好风凭借力，扬帆正当时。在今后的工作中，经建投集团党委将继续紧紧围绕 “十三五”发展战略规划和推进转型提质增效的工作大局，全面践行新发展理念，保持战略定力，以高质量党建引领企业高质量发展，强化创新驱动，积极开拓进取，努力开创集团公司“两转基础”上改革发展新局面，坚定地朝着打造一流投资控股集团公司的目标而努力奋斗。
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