7月25日现代医院管理意见解读

第一篇：7月25日现代医院管理意见解读

7月25日，国务院办公厅发布了《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》，（以下简称《意见》），对现代医院管理制度进行了一系列规定和调整，深化“放管服”，大大加强了公立医院管理的自主性和灵活性。

此次《意见》的主要目标是：

到2020年，基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。

《意见》中罗列了诸多条款，其中有一些方面值得我们注意。

一、公立医院行政级别将被取消

《意见》中指出，逐步取消公立医院的行政级别。

7月14日，广州省发布了《广州地区公立医院综合改革实施方案》，广州将逐步取消公立医院行政级别。按照属地负责原则，广州地区所有公立医院，包括省属、市属、区属医院，国家部委、军队、武警、事业单位、国有企业等在穗的公立医院，均纳入本次改革范围，同步联动推进，同城同策、同级同价、分类实施。没想到广州这个《方案》发布11天以后，国务院就启动了取消全国公立医院行政级别的措施。

二、卫计行政部门负责人一律不得兼任公立医院领导职务！

《意见》提到，按照中央组织部公立医院领导人员管理有关规定，选拔任用公立医院领导人员。各级卫生计生行政部门（含中医药管理部门，下同）负责人一律不得兼任公立医院领导职务。

三、实行所有权与经营权分离

加快转变政府职能，深化“放管服”改革，合理界定政府作为公立医院出资人的举办监督职责和公立医院作为事业单位的自主运营管理权限，实行所有权与经营权分离。

各级行政主管部门要创新管理方式，从直接管理公立医院转为行业管理，强化政策法规、行业规划、标准规范的制定和对医院的监督指导职责。

四、医院可以探索实行目标年薪制 公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳多得、优绩优酬。按照有关规定，医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬。医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。

五、落实住院医师规范化培训、专科医师规范化培

健全人才培养培训管理制度。落实住院医师规范化培训、专科医师规范化培训和继续医学教育制度，做好医学生培养工作。加强临床重点专科、学科建设，提升医院核心竞争力。

城市医生在晋升主治医师或副主任医师职称前到基层或对口帮扶的医疗机构累计服务不少于1年。城市大医院要积极为基层和边远贫困地区培养人才。六、三级公立医院要全部参与医疗联合体建设

全面开展便民惠民服务。三级公立医院要全部参与医疗联合体建设并发挥引领作用。进一步改善医疗服务，优化就医流程，合理布局诊区设施，科学实施预约诊疗，推行日间手术、远程医疗、多学科联合诊疗模式。

加强急诊急救力量，畅通院前院内绿色通道。开展就医引导、诊间结算、检查检验结果推送、异地就医结算等信息化便民服务。开展优质护理服务，加强社工、志愿者服务。推进院内调解、人民调解、司法调解、医疗风险分担机制有机结合的“三调解一保险”机制建设，妥善化解医疗纠纷，构建和谐医患关系。

七、逐步实行备案制

在地方现有编制总量内，确定公立医院编制总量，逐步实行备案制。

八、大处方、欺诈骗保建立“黑名单”制度

建立综合监管制度，重点加强对各级各类医院医疗质量安全、医疗费用以及大处方、欺诈骗保、药品回扣等行为的监管，建立“黑名单”制度，形成全行业、多元化的长效监管机制。

对造成重大社会影响的乱收费、不良执业等行为，造成重大医疗事故、重大安全事故的行为，严重违法违纪案件，严重违反行风建设的行为，要建立问责机制。

九、加强对社会办医的监督

《意见》提到，健全非营利性和营利性社会办医院分类管理制度，加强对非营利性社会办医院产权归属、财务运营、资金结余使用等的监管，加强对营利性社会办医院盈利率的管控。对于目前存在的私立医院骗保的问题，加强财务监督很有必要。

十、医院可自主公开招聘人才

落实公立医院用人自主权，在编制总量内根据业务需要面向社会自主公开招聘医务人员，对紧缺、高层次人才可按规定采取考察的方式予以招聘。

虽然大政策接踵而至，但我们大家最关心的其实还是待遇问题，希望国家能出台一些更具体的文件，让大家能得到更多更好的福利保障。

第二篇：医院管理意见

一、关于发表论文，目前我院认可的期刊目录很少，这对于发表文章不利，某些综合性期刊同样需要引起重视，因为专科的期刊数量有限，可以将一些文章发表在综合性期刊上，只要是与本专业相关即可。例如核心期刊目录有2个国家科技部《中国科技论文统计源期刊》和国家图书馆《中文核心期刊要目总览》，只有这2个期刊目录是纳入国家科技统计数据的，地方性的期刊没有统计价值。可以适当考虑ssci期刊，社会科学。

提高层次，只能要求医生，重点在国家级刊物，和《中华行为医学》，《中华精神科杂志》与我们的差距太大，主要发表前沿的研究如基因研究等。

其次要对某些不正规出版物加以限制，医疗岗位一律不予承认不正规出版物，只承认核心期刊，护理和技术岗位由于水平和技术的限制，可以适当承认一些不正规出版物例如《青岛医药卫生》《中国当代医学》等。

二、关于学历

对于医疗岗位，参考一些单位的规定，聘任中级职称，1980年以后出生的人员，必须具有硕士学位。晋升副高和正高级职称，1970年以后出生的人员必须具有硕士学位。否则不予推荐，三、关于科研攻关小组

所有新进硕士，都应当写一年科研计划，具有硕士学位和副高人员共（40人），每年必须申报，申报费从可是基金列支，每人只申报1项，有未完成课题的，不得申报同级课题也就

四、关于科研管理和科研经费管理

逐级推进，重点突破，局课题、市课题、省课题，国家课题、863、973.应当为申请国家自然基金依托单位适当准备。每年的10月份申请，青岛市立医院和青岛市疾控中心已申请成功了。不抱希望，主要是博士申请。

数据库问题，可以联系大学，我院50名医生，申请10个帐号即可。专人负责。

五、附属医院问题

学习上海精卫，设立精神卫生系，医学院要想提高地位，就要提高层次，六、专业技术拔尖人才称号，适当扩大范围，否则，每年都是同2个人，医院永远只有2

个拔尖人才，连任2届的不再连任，可以隔届推荐。

作为医院的职工，理应关心医院的建设和发展，只是个人的一些不成熟的想法，仅供领导参考。

第三篇：【医院管理】现代医院绩效考核初探

当前，医院绩效考核是为了确保医院综合目标的完成，本着“综合考核、强化管理、提高效益“的原则，应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作效率和效果。目的是为了改变员工的组织行为，充分发挥积极性和潜在能力，能够更好地实现医院管理目标。

在市场经济逐步推进医疗服务市场竞争日趋激烈的情况下，作为医院中枢的管理机制不进行改革，管理不及时提升，医院就会缺乏竞争力。医院要实现竞争的有效性，就要综合利用内部资源，适时地调整自己的管理策略，增强和突出自己的核心竞争力。目前，医院运行机制缺乏生机与活力是制约众多公立医院改革与发展的重要因素，因此，公立医院要想在激烈的医疗竞争中求得生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制，而运行机制改革的核心是绩效考核与内部分配制度改革。

绩效考核的原则

医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。因此，医院在推行绩效考核与内部分配制度改革中注重以下原则：

（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开每个科室每个岗位的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2）效率优先，兼顾公平的原则：在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣；同时也正要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。

（3）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

（4）简便适用、易操作原则：考核标准简便适用、易操作，这样才能有利于员工明确标准，确定努力方向，才能便于管理人员实施考核，还可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。

（5）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

（6）分级分类、放权搞活的原则：根据各部门各科室的性质、特点及发展需要，对内部分配进行分类管理，坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

（7）分类别与分层次考核原则：根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责

任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。建立科学规范有效的绩效考核，做到公平、公正、公开、客观地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。医院这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（8）因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，不搞一刀切，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广科学、先进的方法。

建立绩效考核与内部分配制度

（1）绩效工资的分配：绩效工资分配是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位、职务、效益和贡献等综合确定工资标准为表现形式，它的突出特点是把员工个人利益与医院利益结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。我们根据医院内部岗位的性质、特点等情况，对不同类型的科室或部门实行不同的绩效工资分配方法，加大科室内部收入分配自主权，强化绩效考核，科室根据考核结果搞活分配，各科室逐步建立起符合科室特点、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的收入分配激励机制，使工作人员的收入与他们的岗位职责完成情况、工作业绩、实际贡献等紧密挂钩，各科的内部分配工作继续实行主任负责制，由科主任负责，科室副职或护士长协助。绩效工资根据医院与科室双重的考核结果进行再分配。

（2）向优秀人才倾斜的分配办法：这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。主要方法为：

特殊岗位年薪制：对个别在单位工作和发展起重要作用且责任大、要求高的特殊关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗，择优聘用的基础上，参照有关政策规定，试行年薪制。

对科技人才的奖励：对科研课题立项、重大技术项目引进、科技成果转化和重点专科病、科技论文和学科带头人、优秀科技工作者分别进行相应的奖励。

优秀管理人才的奖励：每年依据各科平时二级考核与年终科主任综合目标考核两大考核结果的综合排名，分别给排名位居临床、医技、行政后勤前三的科主任与护士长授予优秀管理者称号，并分别给予相应的奖励。

第四篇：树立现代医院管理经营思想

树立现代医院管理经营思想

推行医院全成本管理

【摘要】

医院财务管理是医院管理的重要组成部分，在社会深刻变革的今天，随着医改的不断深入，医院财务管理中存在的问题日渐显露。医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，建立完善的医院财务管理体制是当务之急。因此，必须从更新理财观念，加强财务资金管理做起，实行医院全成本核算。

【关键词】医院财务管理

成本核算

医院财务管理是医院管理的重要组成部分。医院财务管理是医院管理的重要组成部分，在社会深刻变革的今天，随着医改的不断深入，医院财务管理中存在的问题日渐显露。医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，必须顺应市场的发展，转变观念，引进先进的企业财务管理理念和经验，实行全成本核算，合理配置和利用有限的卫生资源，提高医院的社会效益和经济效益，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。

1．新形势下医院财务管理存在的问题 1.1医院财务管理观念陈旧，管理模式僵化

笔者所在医院作为大型公立医院，以体现社会福利为主，投入不计成本，产出不计效益。造成这种局面的主要原因是医院管理者市场意识不强；地区医疗管理体制改革滞后；医院管理者大多为医学专业出身，在经济管理方面的技术和经验相对薄弱，如对财政补偿机制、税收调控、融资等并不熟悉，其弊端非常突出，难以形成内部制约和牵制，直接影响了医院的经济效益；公立医院的管理模式主要是事业单位管理模式，实行差额预算管理，这种计划经济的管理模式，无法适应新的经济形势的需求。

1.2医院资金管理不科学

首先，融资渠道单一，缺乏风险意识。目前，医院作为公益性医院，尚未建立独立的、多渠道的融资体系，对资金结构不能进行科学的分析，造成资本结构不合理，存在潜在的财务危机。其次，医院投资存在盲目性，医院采购部门未曾分析设备的服务需求和医院的实际资金支付能力以及设备的投资回报率，购进医疗设备时在一定程度上造成医院资金的浪费。

1.3医院财务控制薄弱

医院的财务控制薄弱主要表现在以下三个方面：一是对现金管理不严。在资金使用上还缺乏计划性，造成资金闲置或不足，使财务陷入困境。二是存货控制薄弱。医院存货还不能准确计量，造成月末占用资金与营业额不成比例。三是固定资产家底不清。

1.4医院财务人员素质低

在医院管理中，重视医疗业务管理，忽视医院的价值管理，不重视对管理人员的培养，这就使医院缺乏高素质的财务管理人员，以至于不能发现管理中更深层次的问题。2．破旧立新，树立现代医院管理经营思想 2.1人力资本管理观念

医院的每一项财务活动均由人发起、操作和控制，其成效如何主要取决于人的智慧以及人的努力程度。会计人员素质、知识结构及经营管理意识决定着医院财务管理的水平。有效地利用、合理地开发财务人力资本，充分发挥人才的主观能动性和创造性，适应知识经济的发展需要，对于医院具有重要的意义。

2.2风险管理观念

医院的资金筹措、设备引进、物资采购和药品购销等无一不通过市场，这一系列活动对财务收支都有很大的影响。平衡经营风险和收益,使医院更好地创新与发展，是财务管理亟待解决的重要问题。财务主管必须重视风险管理水平的提高，在进行财务决策时应有效规避财务风险，综合权衡利弊，提高投资决策的科学性，力求风险与收益均衡关系最优化，并实施财务风险预警机制，增强防范风险的能力。

2.3网络信息财务管理观念

医院信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径。在网络财务下，医院可以实现远程处理、实现在线管理、财会制度可以网上在线更新等，也可通过各种信息管理模块，建立财务综合分析数据库，从而实现财务信息管理的现代化、程序化、标准化、实时化、科学化、精确化和系统化，使现代医院财务管理达到更高的水平，实现财务资源配置的最优化，整合医院的财务资源，提升财务管理的效能。

2.4竞争观念

“物竞天择,适者生存”。优胜劣汰的原则，要求现代医院财务管理人员必须适应市场经济的运行规律，善于学习先进企业的财务管理方法，创新医院财务管理模式，推动医院现代化的进程。使医院在激烈的医疗市场竞争中趋利避害，扬长避短，立于不败之地。

2.5资本运营管理观念

传统的医院财务管理主要以医疗经营活动为主，只重视收入和支出的管理,不关心医院资本运行的质量及资本负债结构的问题；只重视药品、材料和设备的成本变动，不关心资本价格和价值的变化。而在市场经济条件下，医院财务管理必须关注资本运营，将医院内部资源和外部资源结合起来进行优化配置,以获得更大的资本价值增值效果。

2.6责任目标成本观念

实行成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务参与市场竞争的必然结果。医院可充分借鉴企业目标成本与责任成本制度，结合医院管理的实际，推行具有医院特色的责任目标成本制度，来加强和完善医疗成本的管理核算和控制。其基本做法包括：一是制定责任目标成本，实现医疗成本的事前控制。二是在医疗服务过程中将医疗成本的实际消耗与责任目标成本进行比较，以加强医疗成本的事中控制。三是计算各医疗成本项目的责任目标成本，然后，将求得的责任目标成本与计算出来的各责任单位的实际医疗成本相比较，揭示各医疗成本项目的差异，并分析形成差异的原因，查明责任归属，作为评价各责任单位业绩的依据。

3．实行成本核算与管理应做好基础工作 3.1 建立健全成本核算组织体系

成本管理与核算涉及面广、技术性强，因此，为了避免在开展成本核算工作时出现财务和经济管理部门数据来源不统一，信息不能共享，分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据等现象，医院必须实行院长负责制，建立以财务部门为中心，其他相关部门给以支持和配合的，自上而下，全员行动，互相配合的成本管理组织体系。

3.２

进行清产核资，摸清家底 作为大型公立医院，由于是政府投资兴建，建院时间长，管理手段相对陈旧，存在从管理层到职工均缺乏一定的成本意识，资产不清、家底不明的现象。因此，医院应成立由院长负责，财务科、监察室以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，并建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。

3.３

合理确定责任中心

首先设立以医院为单位的投资中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负责；其次设立以每个临床医技科室为核算单位的利润中心，对本科室的收入、成本、利润负责，进行全成本核算，对科室的直接收入、支出，直接计入科室，对科室的间接收入、支出，通过一定的方法和计算比例分摊计入；最后设立以各个行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对其成本进行定编、定员和目标成本控制核算，从而控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的准确性。

3.４

合理确定消耗定额，进行成本控制

根据医院自身的实际情况和技术水平，充分考虑各种因素，制定先进可行的成本消耗定额，按照定额开支成本和费用，并将实际成本和定额成本进行比较，用以衡量经营活动的成绩和效果，据此研究降低成本的具体措施，从而提高工作效率，杜绝不必要 的支出和浪费，使卫生资源合理配置，达到医院资本的最佳运作。3.5 加强规章制度建设

在健全成本核算组织体系的同时，医院应根据本院的实际情况，认真收集资料，广泛征求院内外科室人员及有关方面的意见，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，制定出科学、详细、符合本单位实际，并有较强可操作性的制度，从而保证医院成本核算工作的顺利进行和开展。

3.6 运用计算机网络平台

成本核算工作量大、计算繁琐，运用手工计算准确性差。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立内部局域网，根据部门分工，建立不同的站点，如医生工作站、护士工作站等，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障。

第五篇：浅淡现代医院人才管理

浅淡现代医院人才管理随着我国市场经济体制的建立和医院保障制度的实行，各级医院要在市场经济竞争中寻求生存和发展，就必须深化改革，更新观念，开拓创新，主动适应新形势，在经营机制、服务模式、竞争方式等方面实行战略性转变，走一条优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。质量效益靠的是医院综合实力的竞争，而综合实力的竞争主要表现为经济的、科技的、服务质量的、技术特色的、人才的竞争，归根结底是人才的竞争。如果一所医院有了一支高科技、高水平、高素质的人才队伍，那么，它就有了竞争之本，也就有了质量效益和财富。现代医院的人才管理，将是本文要探讨的问题。1.以人为本、提高人的素质社会发展以人为本，集中体现在人的素质上，党中央根据重视公民的素质，在关于社会主义精神文明建设指导方针的决议中指出:“人的素质是历史的产物，又给历史以巨大的影响。在社会主义条件下，努力改造全体公民的素质，……这是我国社会主义现代化事业获得成功必不可少的条件”。素质是一个综合性的概念，包括人口素质、文化素质、心理素质等等。而医务人员的素质包括思想政治素质、专业技能素质、心理行为素质、医院文化素质等等。抓好医院职工教育，提高全体人员的素质，让每个人员都懂得并以自己的良好素质，在医疗市场的竞争中，积极参与“与病人为中心”的优质服务，赢得广大病人的信赖，将给医院带来良好的社会效益和经济效益。2.抓好教育、培养人才2.1坚持终身教育原则，抓好继续教育知识就是力量，知识就是财富。医院定期举办各种科技知识和学术讲座，举办各种技能操作演练，以达到不断更新知识和科技创新。2.2坚持举办新职工岗前培训班，提高新职工素质新职工是走出校门的学生，走进医院的新职工，他们对医院的各项规章制度、岗位职责、医院改革、医德医风、医院文化和优质传统等情况不甚了解。因此，当新职工一开始走进医院大门，就要通过培训班对他们进行严格的教育和培养，提高他们的素质，经考试考核合格后，再分配到科室上岗试用。2.3培养选拔学科带头人国务院在《关于卫生改革与发展的决定》中明确提出:“要高度重视学术带头人与技术带头人的培养，努力创造条件，使优秀人才尤其是中青年人才脱颖而出”。常言道:“火车跑得快，全靠车头带”。这说明学科带头人的重要性。培养学科带头人和技术骨干队伍，既开发了医院的人力资源，又解决了医院人才的“断层”问题。培养选拔学科带头人和技术骨干的办法，一是把确有较高学术水平和真才实学的中青年技术骨干送出去进修学习;二是把著名专家请进来传授新知识新技能并开展新技术和新手术，积极创建专科、专病，让学科带头人和中青年技术骨干在专家带领下、在临床实践中大胆工作，增长知识技能和才干。这是一条快速培养人才之路。3.引进人才、优化人才结构医院要发挥技术特色优势，必须建立院有专科，科有专病，病有专药，人有专长，学科有带头人。没有学科带头人的科室是难以发展的，医院应积极采取优惠措施，大胆引进高层次技术人才，优化科室人才结构。引进一个高层次技术人才，会带出一批技术骨干，会带领一个科开辟一个学术技术新生领域，开展专科、专病新技术、新手术。这对中医医院来说既发挥了中医技术特色优势以及中医疗效、文化等优势，又带动了医院相关科室发展，增强了医院综合实力，将给医院带来良好的社会效益和经济效益。4.善用人才、激励人才尊重知识，尊重人才，善用人才，激励人才，充分调动人才的积极性，这是医院领导用人的智慧;在用人机制上;要围绕医院的总体目标，本着精干、高效的原则，根据担负的职能任务实行按需设岗，按岗定员，以岗定责，以劳定酬，多劳多得，优胜劣汰，竞争上岗的激励用人机制。要善用政策激励人才，对确有较高学术水平和突出业绩的优秀中青年技术骨干，不搞论资排辈，应破格晋升技术职称，让他们脱颖而出。对积极开展科研和新技术工作的人才，应采取倾斜政策。对中医老专家特别是有社会名望的老专家，他们继承了中医医学的优良传统，积累了丰富的经验，具有独特的专长和疗效，深受广大病人的信赖。他们是各级医院的宝贝和财富，应采取倾斜政策。医院要提倡、鼓励各类人才积极撰写论文、发表论文，对获得国家、省、市级科技进步和优秀学术论文奖的，医院还要给予奖励，使科室和医院形成一种浓厚的学习学术风气。对聘用的科主任要实行任期目标责任制，签订任期目标任务责任书，医院每月对科室进行全面的考核一次，根据全科完成目标任务情况给予全科奖励或处罚。科主任任期目标责任书经年终考核不达标的，科主任应自动离职，让有创新精神和敬业精神的拔尖人才竞争上岗，做到能上能下，能进能出，人尽其才，才尽其用。总而言之，现代经济的竞争，实质是科技竞争，而科技竞争的核心是人才竞争。医院要在医疗市场竞争中求生存和发展，必须更新观念，开拓进取，用事业吸引人才，用政策激励人才，用真情留住人才，所以，医院管理好了人才，就有

了质量效益，也就有了社会效益和经济效益。二00三年十月十日