三星是怎样培养人才的[全文5篇]

第一篇：三星是怎样培养人才的

三星是怎么培养人才的

企业就是人事，人事就是万事，假如我有一个欲望，就是对人才的欲望。对那些比我强一点、比我优秀一点的人，绝不会放手。——三星会长 李健熙

【关键词】三星

培训

三星新经营转型成就了一个世界级的伟大企业，实现了从量到质的跨越性转变。为什么转型如此成功？张瑞敏认为三星成功原因是把人放在第一位。以人才创新驱动技术创新，最终推动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。

“人才第一”的经营理念

三星两代企业家李秉喆和李健熙都酷爱人才，将人才视为企业生存和发展之本。李秉喆说：我毕生用80%的时间去发掘和招揽人才、培养和教育人才。

这句话奠定了三星的人才观。1938年，李秉喆创立了三星的前身——三星商会，最早提出了“人才第一”的创业理念。1993年，三星新经营转型，更是提出了“以人才和技术为基础”的经营理念，将以人为本的人才战略提到了新的高度。李健熙有一个非常著名的“天才论”：天才看见马车就会萌发制造汽车的想法，人才则能够把这一想法与交易和经营行为联系起来。一个天才可以养活10万、20万人。

2005年3月，三星公司正式对外宣布自己的核心价值观，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，“人才第一”列为三星五大核心价值观之首。

当下，互联网思维有很多种理解，雷军诠释为“专注、极致、口碑、快”；携程CEO梁建章认为互联网带来的最根本变化，就是人力资本和金融资本的力量对比发生了变化，一句话形容，就是人力资本主义。

聚焦战略性人才，把80%的水浇到20%的花身上

80年代，经济全球化爆发，三星面临一个残酷现实，在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，品牌、技术、管理跟世界级企业差距很大，要缩小差距，需要世界一流人才，通过顶级人才缩小与世界级企业的差距。李健熙实行“寻找经营”战略，挖掘三星的核心人才：

“新树种”人才。李健熙强调三星必须开发可以替代电子和造船业的未来“新树种”事业，这些事业是三星未来的产业战略，包括“生命科学、生活机器人、医疗保健”等等，“新树种”人才能够引领这些产业的发展，是三星未来发展的关键；

国际化人才。新经营确定了三星的国际化战略，从94年开始，三星对海外产业部进行重组，成立海外总公司，大力发展海外业务；三星对国际化人才培养的重要举措是1991年推行的“地区专家制度”。三星每年会选出300到400名管理人员到国外考察和研修，任务是深入了解所在国家的人文精神，广交朋友，建立联系，并撰写一份报告阐述自己的所见所闻，这个项目实施二十年来，已经为三星培养出上万名具有深厚的地域知识的国际化管理人才，中国的地区专家就超过二百人。这使得三星在所涉及的每个产业领域，都会诞生一大批真正“懂”目标市场地区国情民生的专家。

创新型人才。技术革新是产业革新的起点。三星强调即使是传统产品，同样需要不断创新；

T型人才。复合化是21世纪市场竞争的核心。T型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有相当程度的了解，具有综合思维能力。

战略性人才引进

三星把人才开发作为企业的第一要务予以高度重视，不遗余力的从世界各地网罗人才组建三星人才库。其中最有具有代表性的事件是，在东欧剧变和苏联解体之际，三星作为一家企业，与世界各国竞争，竭尽全力聘请俄罗斯和东欧的基础科学人才，令诸多企业瞠目结舌，这个举措为三星的技术创新打下了坚实的基础。

在《How google works》一书中，谷歌强调要吸纳A类人才，与顶级的创意精英共事。事实上，吸纳顶尖人才不是互联网企业的专利，如果想要成为伟大企业，必须要与顶级人才同行。

三星的”士官学校“——人才开发院

三星人才开发院是三星人才培养的重要基地，旨在为三星培养充满热情和创意、富有挑战精神的人才。三星人才开发院的定位如下：实践三星的经营哲学；传播三星的核心价值；培养下一代指导者；培养国际化专门人才。

三星人才开发院对不同层级的员工施以不同的教育。新进员工要在人才开发院接受至少为期6个月的职前培训，包括25夜26天的合宿，这就是著名的SVP课程。所有员工每年都必须参加人才开发院的培训学习，时间不得少于15天，必须学习两门外语。对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。

每个中国企业家都有一个企业大学梦。互联网时代，企业大学也要实现自我革命，从人力资源上升到战略层次，支撑企业战略性人才培养的需求，以培训为抓手促成战略共识的达成，推动战略的实施和落地。

杰克·韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。从创始人定下“人才第一”理念开始，就坚定不移地执行到今天，并不断发扬光大。这也带来了三星的不断发展和屡次转型的成功。互联网时代，企业不仅在业务取舍上要有颠覆自我求新生的勇气，更需要始终坚持甄选、培养符合自己组织战略的人才，并为人才提供有效的支持，才能实现转型，不断创造商业价值。

作为矗立于韩国的世界超一流企业，三星多年来一直努力践行人才第一的核心价值观，通过人性化的管理和系统的人才开发与培训，为企业不断注入新鲜血液，保持着人才这一核心竞争力。华恒智信人力资源专家认为，三星的成功实践，启示企业在自己的人才开发与培训方面注意以下三点。

第一，观念上重视人才的开发与培养。所谓“功以才成，业由才广”，虽然企业所面临的自身情况不同，但是人才无疑已经成为企业的核心竞争力。观念上重视人才的培养和开发不仅仅是口号，而是要把人才战略落实于企业的管理中。从企业文化的建设，到培训体系的搭建，以及相应的晋升体系的完善，都要体现对人才的重视。

第二，有效识别和筛选人才。良好的员工培训与开发效果一定程度上取决于是否在前期识别和吸引了合适的人才，通俗地讲就是说“选材”是否合适。企业所面临的内外部环境不同，决定了企业有自己的核心用人标准。例如三星的用人标准就是选择一流人才，而松下幸之助则对70分左右的中上等人才较为偏好。确定人才标准后，企业要确定人才的核心素质，建立核心任职资格模型，准确识别企业所需的人才。企业人才的标准主要是考虑企业的宏观战略、企业规模、行业影响力、所处生命周期等多方面因素。

第三，多渠道开发和培养人才。互联网时代，企业对于人才的开发与培养在方法和渠道上有了很大程度上的丰富。企业应根据自身情况选择合适的渠道：人才培养需求较大、要求较高的企业，可以选择建立自己的企业大学，譬如三星、中石化、惠普等企业就建立了自己的企业学院专门培养技术或管理类人才；考虑到成本或其他因素，企业也可以选择建立完善自身的培训系统，丰富培训手段，例如网易游戏就建立了非常完善的培训体系，并借助互联网技术实现知识共享，对员工进行培训和开发。

总之，企业要结合自身的情况，建立自身的培训开发体系，为企业留住、培养人才。

第二篇：国外大学怎样培养人才

国外一流大学怎样培养创新人才

教育规划纲要的颁布实施，对我国高等院校拨尖创新人才的培养提出了新的任务与要求。国外一流大学经过长期发展积累的经验，对于促进我国高等院校拔尖创新人才的培养无疑有着重要的借鉴意义。

注重创新思维训练

英国大学十分重视提高学生的开放性思维能力。牛津大学在本科阶段设置跨学科的综合性专业。以颇受欢迎的“哲学、政治与经济专业”为例，学生在第一年需要哲学、政治、经济三个学科并重，掌握每个学科的基本工具和方法。从第二年开始，学生可以三科并重，也可以集中学习其中一到两个学科。

牛津大学经过800多年的发展，形成了独特的“学院制”和“导师制”，对学生创新思维能力的培养发挥了重要的作用。牛津大学的学院不是按专业划分的，每个学院中都有来自多个不同学科专业的学生。每个学院都是一个住宿、用餐、社交、学习的社区，随时随地可以进行跨学科交流。

牛津大学的每个学院都有大量导师，给本科生提供个人化的精心指导。学生每周至少同导师见一次面，讨论先前布置的论文或问题的解决方案。学院里的导师还经常组织不同专业的学生就某个问题展开讨论，不同的思考方向使学生获得很多新鲜思路，扩展已有知识并启发创新。

以问题为基础的教学

德国大学将研讨课作为一种重要教学模式。研讨课活动通常进行3个月或更长，教师会提供某一领域若干题目供学生选择。选定题目后，学生独立或几人一组在教师指导下完成一篇研究报告或论文。然后，每个学生根据自己的研究题目作20-30分钟的学术报告，进行一定时间的讨论交流，最后教师进行点评总结。

丹麦阿尔堡大学也倡导以问题为基础、按照课题组织教学的模式。学校按教学目标确定每个学期的研究主题。教师将研究主题结合到课程教学过程中。学生围绕研究主题，自主选择具体问题，并将课程学习所得应用于课题研究中。

美国高校从入学起，就让学生在教师指导下从事科研活动，并对科研活动进行资助。斯坦福大学每年为1200名学生提供400万美元的项目资助。华盛顿大学则与知名公司合作，鼓励本科生利用暑假参加企业项目研究，并对优胜者进行奖励。

倡导理论与实践结合国外大学重视与产业界的联系，鼓励学生实习和创业。美国高校普遍规定，大学生在企业或政府部门实习时间不得少于6个月，有些工科院校甚至要求达到15个月。美国多数大学开设了创业教育课程，鼓励学生参加创业活动。马里兰大学要求学生每学期写一份创业计划书，并参加学校商业创业设计竞赛，前3名可获得5至10万美元奖金。美国高校的创业教育中心可以为学生提供创业种子基金和孵化器服务，该机构帮助学生向风险投资家进行游说，取得投资并创办公司。

德国大学在四年中，有两个学期为实习学期，要求学生进行与专业紧密结合的实习。理工科学生在完成一至三年的学业后，要参加“中间考试”，合格后必须参加一定时间的生产性实习，才能撰写毕业论文。

加拿大高校规定，学生完成专业学习后，要到与专业有关的合作企业进行顶岗实习，学生从事实际工作时间为专业学习时间的1/2。学校负责跟踪检查学生的实习业绩，企业负责对学生实习进行指导和鉴定。

科学与人文教育并举

欧美著名大学都强调科学教育与人文教育的统一，培养全面发展的创新人才。哈佛大学明确规定，所有本科生要像学习人文社会科学那样，接受一定深度和广度的自然科学教育，最低标准是能读懂《科学》和《自然》等专业科学期刊文章。为克服大学教育过分专业化倾向，哈佛大学将核心课程分为外国文化、历史研究、文学和艺术、道德推理、定量推理、科学、社会分析等7类11个领域。学生必须在其中8个距离主攻方向最远的领域各选一门课程。在新一轮教改中，哈佛大学将用新设的“哈佛学院课程”取代“核心课程”。“哈佛学院课程”不再是单一学科的入门介绍，而是整合各门学科的知识，每门课程可能由几位不同学科的教授共同负责。

同样，斯坦福大学一方面强调加强学生的科学教育，创建“科学、数学和工程”核心课程；另一方面，重视学生的人文教育，要求所有本科生都学习一年的“人文学科导论”课程。

英国牛津大学和剑桥大学一直将培养全面发展的领袖人才作为目标。两校除了为学生提供世界一流的图书馆、博物馆、实验室外，还为学生提供丰富多彩的课外活动。牛津大学现有200多个俱乐部和社团组织，为拔尖创新人才的成长提供了广阔空间。

第三篇：联合利华是如何培养人才的

联合利华是如何培养人才的? “我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。”

“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。

在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。

“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”

与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。

极限式培养方式

在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。

“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被„淹死‟。不过在联合利华，企业会帮助被„扔进水里的人‟不被淹没。”

联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。

JohnA.Quelch和HelenBloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。当时她刚刚毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。

HR数据库全球化

联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。JohnA.Quelch和HelenBloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。

所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星（如我们连续3年排名B+以上的人员）的出现。

John A.Quelch和Helen Bloom认为，全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公司必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。

多数跨国公司现在在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。别让人才被直接上级所“绑定”

“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。

从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。

“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级„绑定‟他们。”前联合利华薪酬及行业关系经理说。

被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。这个部门必须将经理人包括在其业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。

“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践„人是他们最有价值的资源‟的理念。”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”

第四篇：如何培养人才

三个关键词：责任，目标，坚持

论点：成功离不开坚持着目标与责任（不行的话，自己换下）

如何让一个不怎么聪明的人，甚至是一个傻里傻气的人，成为一支队伍里的精英骨干《士兵突击》这部电视剧充分诠释了这一点

说真的，现实生活中有像许三多这样的人嘛，那答案是肯定的，但或许我们能从他身上中找到自己的一些影子。他能从一个胆小怯弱，只会埋头傻干中成长为一个英雄，一个佼佼者，难道又不值得我们学习的地方吗？

责任，这是我第一个感触。不管你是兵也好，领导，将军也罢，责任是赋予我们成才的一种使命。剧中，许三多之所以可以成长，离不开史今的培养。他是史今一首带过来的，看着他在军旅生活的男人，通过一次次不断地接触，对话，从细节中发现她的特点，从细节中明白他个性，从而用责任来约束他，培养他，挖掘他，他让他一全班全连的荣誉来作为自己的一种责任去肩负，史今他明白这小子，这有这样，才能不犯错，不出洋相，才能改头换面，而如今呢，现实又是很等残酷。作为一个主管者，承上启下，它赋予你无限责任，下到百里挑一，上到统计汇报，细微而又巨大，任重而又道远

目标，第二个抉择。有目标，才会儿感觉到责任之所在，才会有责任去实现。说到底，它是一种反向，一种动力源泉。凡事一件成功的事，论大论小，都会存在着一种目标。他要为全班全连挣荣誉，他就拼命去干；他要铺路修路，哪怕人家说他愚公移山，他也继续着；他要进特种部队，就算2天3夜，只有一顿牛肉罐头，他也必须咬牙挺下去。种种又是难以想象，我们能体会得到多少。一个好目标，会带你走向成功之巅，反而，会让你步入痛苦之渊。如此，一个好主管，如何进行行之有效的管理，离不开一个目标的制定与确立。如何让别人充满斗志，激情饱满的去履行自己的职责，既定的目标，成为眼下一个必须要做的事

坚持，则是一种过程。有目标了，有责任了，虎头蛇尾，始乱终弃，半途而废，多可惜。所以，坚持是实现目标，履行责任的过程，行动，也代表一个人的精神，品质与毅力。你以为许三多他靠什么来体现自我价值..憨厚？一根筋？NO！或许他的出身为他打下了日后具备的基础，但是，没有后天自我意识，如何去坚持自我。就像袁朗在一次季度演习后对许三多的评价：“他在最绝望的情况下尽了最大努力，坚持了下来，这不是践踏人们希望与理想，军人的要求是在没有这些东西时也拼尽一切努力。

打造一支高绩效的团队，或许还有种种其他因素。但是，目标，责任，坚持是必须得拥有的。一支团队，三天打鱼两天晒网，成天空喊要怎么怎么，不去行动，不去坚持，遇到挫折就缩，碰到困难就放弃，如何留名青史。作为一个主管，动不动就改变目标，不坚信，不坚持，又怎能会看到雨后美丽的彩虹，峰顶壮丽的群山呢

第五篇：看世界名企怎样培养人才

看世界名企怎样培养人才

目前很多实施企业培训的公司都缺少培训战略规划，即使有也是短期的计划，因而钱是花了，效果却不明显。而且，企业在很多时候不知道他们的员工需要学习什么，往往是为培训而培训。中国企业与外国企业的差距不仅在于现实的差距上，如果培训没有被作为更好的福利和投资引起足够的重视，那么新经济时代中国企业与外国企业将会有更多差距。

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训

说到员工管理与人才培养就不能不提到宝洁公司。被业内誉为“黄埔军校”的宝洁，一方面在日用消费品行业中一直以低离职率著称；另一方面，宝洁培养的人才又遍布众多优秀公司。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。在《培训》杂志4月期我们就就提到了宝洁公司的EVP模型。该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制与不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助于工作和生活平衡的工作环境。

人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。

摩托罗拉：每人每年培训至少40小时

一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位呢？摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。摩托罗拉一直认为培训是投资不是成本，他要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。

摩托罗拉的每一个员工每个季度要问自己、问公司的6个问题。这6个问题是：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2．您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3．您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？5．过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6．您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？这6个问题代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利。其中第3个问题是专门针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初和主管协商培训内容，多年来实施的是每人每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这个水平。

培训是投资而不是成本，如果培训30倍的投资收益并不能显示摩托罗拉的精明的话，摩托罗拉的培训法则给企业带来的凝聚力和品牌价值，绝不是一个目光短浅的企业所能预见到的。

肯德基：培训无止境

作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 日立：分对象、分层次的人才培养体系

日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。

培养员工高尚的人 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，必须依靠企业的内部教育，通过企业内部教育，一是要格以及创造能力、责任感和实践能力；二是要促使企业内部人员学习知识和掌握技能，从而保证企业人员顺利地完成各项业务工作，以适应高水平的经营技术革新。为了达到上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按照培训对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。即经营管理人才培训、专业技术人员培训和生产技能培训。

日立公司了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在人才的培训中强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。

在日立公司，对人才的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，同时他们为日立公司的发展也立下了汗马功劳。

西门子：多级培训制度

西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。

IBM的员工培训

IBM注重员工的培训，制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。

朗讯培训之道：提升员工竞争力

朗讯对培训的认识是：IT公司最大的特色是变化很快，想要非常稳定很难，如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。