培养人才的方法

第一篇：培养人才的方法

培养人才的方法

在用人过程中，领导者经常需要考虑一个重要问题：怎样继续培养下属，使他的才能不仅不会在使用中逐渐衰退和枯竭，反而能在使用中得到逐步完善和提高?

为了实现这一用人目标，领导者通常在以下四个方面有意识采取一些切实可行的培养措施：

其一，为了使下属的“自身价值”升值，领导者总是尽量创造各种有利条件，帮助下属“提高”自己的道德水平，见识水平，能力水平，知识水平，和健康水平，促使下属的“自身价值”能够“适应”形势发展的需要；

其二，为了使下属的“发挥价值”升值，领导者总是千方百计培养下属对本职工作的浓厚“兴趣”，并且在力所能及的情况下，尽力改善下属的工作条件和生活条件，以此来“激发”下属的工作热情，促使下属的“发挥价值”能够始终保持在一个较高的水准上；

其三，为了使下属的“转化价值”升值，领导者总是设法帮助下属掌握科学的，工作方法和高超的管理艺术，能够以较小的代价，去获取较高的经济效益和社会效益，从而确保下属的“转化价值”能够适应四化建设和改革、开放新形势的需要；

其四，为了使下属的“存在价值”升值，领导者势必根据他的专业特长和智能优势，将他放在最能发挥其优势的工作岗位上，造成—种“人需要环境，环境更需要人”的理想的人境条件，从而使下属的“存在价值”得到最大限度的提高。

以上四条，是各级领导者在培养各类人才时采取的“共同”方法和途径。

由于不同职类的人才，在“提高”人才价值方面，有着迥然不同的追求和需要，因此，领导者在对他们进行培养时，所采取的具体方法，也不尽相同。

关于培养各类人才的有效方法和途径，有关书籍已经作了详细介绍，在此就不再赘述了。在这里，我将把几种常见的培养领导人才的方法介绍 一

给大家。

1．短期强化训练。这是上海市组织部门近年来摸索出来的一种培养领导人才的新方法。它的培训对象，绝大部分是具有大专以上文化程度的局级后备干部。据上海市的同志介绍说，这种方法，是适合我国国情的一种专门培养中高级领导人才的“应急”方法，至少在五至十年内，它的培养效果，将优于“党校系统训练”。这种说法，是否确切，还可以商榷。不过，试行结果表明，短期强化训练，确实为我国培养各类领导人才，闯出了一条新路。下面，我们不妨饶有兴趣地看看上海市的“短期强化训练”是怎样进行的。

培训时间：大约为期三个月至三个半月。

培训对象：第一期学员60人，其中大专以上文化程度占90％以上，大学本科文化程度占80％以上；第二期学员90人，其中大专以上文化程度占日8％，硕士占33％(有些人曾在国外留学若干年)。

培训方法；可以概括为以下三条(1)在短短三个多月的时间里，对学员进行大流量、高强度的理论知识灌输。首先，密切围绕党的思想路线、上海城市经济体制改革和世界新技术革命等问题，对学员狠抓宏观改革的形势与战略教育，帮助学员提高宏观思维能力。他们集中安排了《关于党的十二届三中全会的决策》、《从世界经济发展看上海经济工作》、《上海经济改革的形势和任务》、《上海经济发展战略》等一系列讲座，邀请市领导和有关学者、专家进行讲授。其次，他们狠抓了现代科学理论与科学知识教育，帮助学员优化智能结构。主要开没了《系统论与领导决策》、《现代领导者的思维方式》等十二个讲座，使学员广泛接触现代经济学、管理心理学、系统论、信息论、控制论、经济法、哲学、美学，人才学等现代领导科学知识，还安排了“微电脑原理与操作”的讲授与实习。（2）开展专题调研，撰写论文，从多方面提高学员的基本素质。他们密切联系上海经济改革的现实，抓住改革实践中出现的新问题，将学员们分成若干个小组，分头深入基层开展专题调研。通过调研，促进理论与实践的密切结合，迅速提高学员掌握全局的协调能力和综合分析能力。例如，经济体制改革课题组的学员，选择了《怎样搞活上海国营小企业》的专题，对本市八个工 二

业局的二百三十多家国营小型企业提出了切实可行的意见，得到了有关部门的赞同，他们中有不少同志还被市经济体制改革办公室聘请为特约研究员。在专题调研中，各小组向本市各系统共发了七千六百七十份征询表、调查统计表和测评表，调查了上海市所有的大型企业、高等院校以及几百个中小型企业收集了大量的数据和资料，最后写成了《上海现代工业管理局长优化培养之初探》、《浅论企业领导班子的最佳组合》等二十余篇质量较高的论文和调研报告，其中有的获奖，有的已在报刊上发表。(三)考核与培训同步进行，以提高训练的强度。根据每一阶段的培训内容，将考核分成静态考核与动态考核两类，分别制定了考核细则。静态考核主要侧重于考核学员的每一个单项能力素质指标，作出定量的评价；动态考核主要侧重对学员能力素质的综合定性测评，这类考核是重点。考核的形式灵活多样，如采用了命题测试、论文答辩、情景模拟测评、十分钟自选题演讲、以及由学员充当“中外记者”，采访上海中外合资企业的二十五位中方总经理等多种方法，使考核与日常训练融为一体，获得了良好的培养效果。培训特点：①时间短；②方法活；⑧内容新；④强度高；⑤收效快。培训效果：①绝大多数学员实现了“四个转变”，完成了上岗前的思想准备和素质准备，具备了担当重任的能力水平；②经过筛选，淘汰了极少数素质较差者，从而在整体上提高了后备干部的成活率，缩短了后备干部的培养周期。

对于短期强化训练，人们在经过了一个必然的认识过程之后，现在已经趋于肯定它的可行性和实用价值。不过，目前人才界和各地组织部门，在以下估价上，仍然认识不尽一致；①这种培养方法，究竟是大约在五至十年内有效的“应急”措施，还是长期可以采用的培训形式之一?②这种培养、方法，究竟是只适用于培养中、高层次的领导人才，还是普遍适用于培养高、中、低各个层次的领导人才? ③这种培养方法，其效果究竟是优于“党校系统训练”，还是两者各有短长，应该互为补充，相辅相成?作者认为，认识上的不一致，并不影响我们对这种培养领导人才新方法的试行和推广。从上述介绍中，我们不难看出，这种培训方法，对培训者本身的素质条件，要求是相当高的。培训效果在很大程度上受到培训条 三

件以及培训者的德—才素质的影响和制约。因此，我们在推广这种方法时，务必在这些关键环节上作好充分的准备，具备必要的条件。至于这种培训方法本身，作者相信，各地在不断实践、不断摸索、不断总结的过程中，必将使“短期强化训练”日趋完善和成熟，2．党校系统培训。这是各地组织人事部门培养领导人才的常用方法，甚至可以说是一种“主要形式”。采用这种培养形式，具有一个明显优点，就是能使被培养者学到较为系统的理论知识，显著提高和改善他的文化素质和知识素质。过去，我们采用这种培养方法，曾经为我国培养出大批优秀的各类领导人习。今后，我们仍将继续采用这种方法，有计划、有针对性地选送大批领导干部到各级党校进行深造学习。

作者认为，今后，继续有计划地输送一部分优秀领导干部和“第三梯队”后备干部到各级党校去系统培训，依然是必要的。不过，应本着“学期短、内容新、注重提高实际能力”和“缺什么补什么”的原则，对这种培养方法进行大胆改革。目前，人才界和各地组织人事部门，对此巳提出了不少有益的建议和设想，概括起来，主要有以下几点：

缩短学期——一般不超过一年。可视不同培养对象和培养要求，将学期分为三个月、半年、一年三种。各级领导者可以本着“勤学、快学、轮流学”的原则，每人海隔五年输送到党校系统培训一次。

科目设置要合理——应大刀阔斧地削砍掉那些不对路的旧学科，同时，增设一些各级领导者急需掌握的反映世界科学技术发展趋势的新学科，以及与领导工作有关的实用学科。在讲授时，应注意到绝大多数学员都处于“非零起点”这一智能特点，简繁适当，不必都从ABC讲起。

学习方法要灵活、多样——可采取灌输式、启迪式、开放式等多种教学方法，以及学用结合、培训和考核同步等有效形式，使得“教、学、考”三个环节紧密衔接，彻底摆脱过去那种僵死、呆板的教学模式。

师资结构要多元化——各级党校担任讲授任务的老师，应由以下四部分人组成：一是具有大专以上学历的党校专职教师；二是精通世界最新科学技术知识(包括“软知识”和“硬知识”)的专家、学者；三是具有丰富领导工作经验和较高理论素养的中、高级领导干部；四是具有丰富的人才 四

选拔、培养经验的组织人事干部。对于党校专职教师，应向他们提供知识更新和接触改革现实的条件，并有计划地充实一批高质量的年轻师资力量。至于后三种“兼职教师”，可以分别向大专院校、科研单位、领导机关和组织人事部门聘请。

培训目标要兼顾各方，突出重点——在系统学习“硬知识”和“软知识”的同时，更应该把培训重点放在提高学员的“软知识”水平和实际领导能力上(尤其是决策能力、组织指挥能力和自我完善能力)。只有这样，学员们回到领导岗位上以后，才能在实际应用中巩固培训效果，并且很快获得显著的社会效益和人才效益。

3．多渠道协同培训。根据我国急需各类领导人才，以及现有的培训基地严重不足的实际情况，大约在近一、二十年内；充分动员全社会的力量，广泛依靠各类大中专院校，以及电视，广播、函授、刊授、自办培训班等多种渠道，来协同培训各级领导人才，显然是十分必要的。这既是一种“应急”措施，又是一种辅助的培训形式。鉴于各类大中专院校以及其他业余学校都有自己的正常教学任务和教学秩序，因而对于各级领导者，只能侧重于灌输有关学科的知识，而难以有针对性地提高学员的实际领导能力；管理水平和自我完善意识。这是这类培训形式最明显的缺陷。今后，随着各级培训基地的不断巩固和加强，以及我国逐步实现干部教育工作的正规化，培养各类领导人才的任务，似应仍由各级党校承担为宜。

4．拿到上一级领导部门任职锻炼。这是一种注重提高实际领导能力的培养方式。对于长期在基层工作的低层次领导者，为了使其扩大视野，接触大范围的管理工作，从而锻炼培养他的宏观思维和全方位立体思维方式，提高驾驭全局的组织领导能力，尽快实现前面提到的“四个转变”，采用这种培养方式，往往能在短期内收到显著的效果。很多后备干部的优势在发展潜力上，而现实工作能力并不见得比在职的其他干部强。于是，就有必要给眼下不能走上最佳岗位的后备干部以决策特权，即有意识授予他们临时性的超出其所任职务的决策权力，在一定的工作范围内保证由他们拍板做主，主管领导不要侵犯他们的这种权力，至多不过是建议或指导。随着后备干部被提拔或因不适于继续培养而被调整后，这种特权随即取消。五

这样既锻炼了他们的决策能力，又准确地考验出他们能否担任更高一级的领导职务，这对培养后备干部相当有利。有人会认为给这些没有经验的后备干部以决策特权要冒使工作受损失的风险，其实，这种风险远比把他们盲目提升上来所付出的风险要小得多。对后备干部来说，享有决策特权，就意味着同时增加丁作贡献和犯错误的机会，在这种“临界压力”下，往往最能培养出合格的领导人才。

他们的决策能力，又准确地考验出他们能否担任更高一级的领导职务，这对培养后备干部相当有利。有人会认为给这些没有经验的后备干部以决策特权要冒使工作受损失的风险，其实，这种风险远比把他们盲目提升上来所付出的风险要小得多。对后备干部来说，享有决策特权，就意味着同时增加丁作贡献和犯错误的机会，在这种“临界压力”下，往往最能培养出合格的领导人才。

......综上所述，培养领导人才的方法和渠道很多。而且上述各种方法，各有短长，用途不一，需要我们根据不同的培养对象和培养要求，加以灵活运用或综合运用。随着我国对外开放和对内搞活经济的形势不断深入发展，不仅上述培养方法将得到逐步完善和成熟，而且必将总结和摸索出新的更加有效的培养形式和手段。愿各级领导者和组织人事部门的同志，为了这一目标而共同努力。

六

第二篇：培养人才的有效方法

培养人才的有效方法—传帮带

“传帮带”这个名词，在现今社会出现的频率并不高，但三十年前在中国却非常流行。那时，中国尚未与世界接轨，经济比较落后，企业没有建立职业教育培训体系和学习型的组织，人才的培养靠的是“师傅带徒弟”、“以老带新” 的传帮带方法。

与上述方法形成鲜明对照的是国际大型企业所采用的系统培训方法。一位在惠普工作过的朋友说，他刚到惠普的前半年只做了一件事，就是培训。大企业的这种做法固然代表着“进步”和“趋势”，但这与企业的知识和经验的长期积累以及财力等是分不开的，小公司如果也照本宣科，恐怕会给公司的运作带来困难。

培养人才的方法有很多种，企业要因地制宜、因材施教，形式并不重要，只要效果好、目的达到了就行了。我认为，“传帮带”是小企业培养人才行之有效的方法。即使现在培训手段发达了，培训方法多样了，“传帮带”仍然是一个不可缺少的环节，因为不经过这一环节很多东西是学不会或学不到位的。

“传”就是传授知识和经验；“帮”就是帮助新人发现问题、解决问题；“带”就是示范和带头。谁说“传帮带” 不是一套全面、具体的培养人才的方法呢？“传帮带”不刻意强调在课堂上或会议室里花大量的时间学习和培训，而是强调“学中干”、“干中学”、“边学边干”、“边干边学”，是一种学习和实践紧密结合的培训方法，是用时少、见效快、生动直接的培训手段。对于小企业来说，由于知识和经验积累不足（即使有积累，也需要花精力和时间去总结和归纳）、人才缺乏（至少缺乏用于培训的专人）、财力有限（时间就是金钱，如果花大量时间和人力进行培训，企业管理成本将会提高），那么，重视和倡导“传帮带”无疑是比较务实的做法，因为这种方式基本上克服了小企业的劣势，使得培训成本低、效果佳。

“传帮带”的方法要运用在工作的点滴之中才能产生效果。例如老员工在与新员工一起出差时，不仅在用户现场进行“传帮带”，还要利用在旅途中或酒店里的任何闲余时间进行“传帮带”。管理人员和业务技术骨干应牢牢树立“传帮带”的意识，利用一切机会对下属或新人进行“传帮带”，让“传帮带”成为企业文化的一部分及员工的自觉行为。

新思维在“传帮带”方面已经制定了一些措施，如公司总部与分公司的技术人员轮换培训、技术部门的以老带新等等，目前已初显效果。在销售方面，“传帮带”的意识和措施有待加强。越是公司的薄弱环节，越应该加大培训力度，越应该多尝试“传帮带”的方法。当一个部门的负责人在抱怨自己部门的人员能力上不来时，首先要反省自己是否以“传帮带”的方式对下属进行了培训。

第三篇：如何培养人才

三个关键词：责任，目标，坚持

论点：成功离不开坚持着目标与责任（不行的话，自己换下）

如何让一个不怎么聪明的人，甚至是一个傻里傻气的人，成为一支队伍里的精英骨干《士兵突击》这部电视剧充分诠释了这一点

说真的，现实生活中有像许三多这样的人嘛，那答案是肯定的，但或许我们能从他身上中找到自己的一些影子。他能从一个胆小怯弱，只会埋头傻干中成长为一个英雄，一个佼佼者，难道又不值得我们学习的地方吗？

责任，这是我第一个感触。不管你是兵也好，领导，将军也罢，责任是赋予我们成才的一种使命。剧中，许三多之所以可以成长，离不开史今的培养。他是史今一首带过来的，看着他在军旅生活的男人，通过一次次不断地接触，对话，从细节中发现她的特点，从细节中明白他个性，从而用责任来约束他，培养他，挖掘他，他让他一全班全连的荣誉来作为自己的一种责任去肩负，史今他明白这小子，这有这样，才能不犯错，不出洋相，才能改头换面，而如今呢，现实又是很等残酷。作为一个主管者，承上启下，它赋予你无限责任，下到百里挑一，上到统计汇报，细微而又巨大，任重而又道远

目标，第二个抉择。有目标，才会儿感觉到责任之所在，才会有责任去实现。说到底，它是一种反向，一种动力源泉。凡事一件成功的事，论大论小，都会存在着一种目标。他要为全班全连挣荣誉，他就拼命去干；他要铺路修路，哪怕人家说他愚公移山，他也继续着；他要进特种部队，就算2天3夜，只有一顿牛肉罐头，他也必须咬牙挺下去。种种又是难以想象，我们能体会得到多少。一个好目标，会带你走向成功之巅，反而，会让你步入痛苦之渊。如此，一个好主管，如何进行行之有效的管理，离不开一个目标的制定与确立。如何让别人充满斗志，激情饱满的去履行自己的职责，既定的目标，成为眼下一个必须要做的事

坚持，则是一种过程。有目标了，有责任了，虎头蛇尾，始乱终弃，半途而废，多可惜。所以，坚持是实现目标，履行责任的过程，行动，也代表一个人的精神，品质与毅力。你以为许三多他靠什么来体现自我价值..憨厚？一根筋？NO！或许他的出身为他打下了日后具备的基础，但是，没有后天自我意识，如何去坚持自我。就像袁朗在一次季度演习后对许三多的评价：“他在最绝望的情况下尽了最大努力，坚持了下来，这不是践踏人们希望与理想，军人的要求是在没有这些东西时也拼尽一切努力。

打造一支高绩效的团队，或许还有种种其他因素。但是，目标，责任，坚持是必须得拥有的。一支团队，三天打鱼两天晒网，成天空喊要怎么怎么，不去行动，不去坚持，遇到挫折就缩，碰到困难就放弃，如何留名青史。作为一个主管，动不动就改变目标，不坚信，不坚持，又怎能会看到雨后美丽的彩虹，峰顶壮丽的群山呢

第四篇：研发部如何培养人才[范文]

研发部门如何培养人才

人才培养的机制和方法：

1、将人才的发现和培养列入部门负责的人工作职责范围内

2、目前阶段可以先采用师傅带徒弟的方式培养人，一个徒弟需要软件和硬件两位师

傅，并约定培训目标和培训时间。由高层管理人员对师傅进行综合考核和评价，并作为师傅职称评定的主要依据之一，带徒弟期间也可以给予一定的奖励：如公开表扬、奖状、奖品和奖金等

3、当能够全面做产品时，给其创造带团队的机会：成立项目小组，分配给小组人员，让其掌握项目费用的分配权，对人员的管理提出要求，让其对项目开发进度和质量负责。

4、通过日常工作谈心等方式，恰当的说出其不足和需要改进的方面，并提出具体的指

导。

5、给予成长中的必要的信心，即使在做出的过程产品中出现失误应继续重用。并告知

允许犯错误，只要所犯错误是基于创新实践的，而不是无谓的失误。

6、给其开拓视野的机会：重要的会议、外部讲座、行业展会、客户到访接见和客户投

诉处理等，让其全程参与。

7、通过拓展训练、给予挑战性工作、处理复杂问题等各种方式提升其知识面、逆商和

胆识，让其更有韧性、更加成熟。成为一个敢于主动承担责任，敢冒风险的人。

8、下车间做实际工作，包括维修、检验、采购、生产各个过程，了解每个工序和工位，从整体上考虑产品设计的理念。并提供基础培训，如：头脑风暴、创新讲座、工业设计等等。

9、规范其做事风格和价值观念与企业发展方向一致，及时调整其心态和心智模式中灰

暗面。

第五篇：小企业如何培养人才

小企业如何培养人才

企业里面是否会经常出现这样的状况：

原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？

某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振？公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人？

我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。

下面重点讲讲企业人才的培养问题。

。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。

第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？

第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。

第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。

第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现

却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。

院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。

中国民营企业包括其他性质的企业在内最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，挂在墙上，写在纸上，却没能不折不扣地严格执行。其中关键原因是管理的执行力不够，可往往众多管理者就片面的认为还是公司的制度不完善体系不健全，以致于不断地推陈出新各种规章制度，可谓是煞费苦心、殚精竭虑啊。事与愿违的是，在如此付出之后，绩效依旧上不不去，业绩依旧原地踏步，效益仍然徘徊不前。这就好比看病救人，没能把准病人的病脉，人家其实就是个小小的伤风感冒，硬要诊断为先天性贫血什么的，就拼命地给人补血。结果是感冒依旧不见好，甚至严重，这时医生还认为是补血不够，于是就不断开补血地方子进行大补特补。最终结果是伤风感冒没能治好，反而因为补血不得不当弄出个其他什么营养过剩之类地毛病。现在地企业就有点像看病，没能把准病根，无法对症下葯也就好了，反而乱用药。

所以我认为，当前的企业应当好好地反思自己企业在管理上的执行力，好好检查企业的各项规章制度是不是都落实到位，是不是都在不折不扣地执行中，而不是煞费苦心的拼着老命冥思苦想制订名目繁多的条条款款。制度只是建造万丈高楼的砖瓦，够用就行，强大的执行力才是企业屹立于竞争市场的根基。根基不稳，再好的制度，再好的战略，再宏伟的目标也会在竞争风暴中坍塌，甚至是空中阁楼。

中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。

第一，制度管理的重要性（这里只做简单陈述）：

1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标；

2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；

3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。

第二、关于制度如何执行到位的问题，有几个核心环节必须把握好，这是考验企业执行力的核心要素，一样都不能少：

1、制度的科学合理性，以及可操作性：由专业人士来制订制度是必要的，要求他们了解企业的业务，企业的历史，企业的人文环境，同时要有比较全面的企业管理理论和管理经验作为支撑，否则，制订出来的制度难免互相矛盾，或者不系统，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善的；

2、制度的执行需要一个好的企业环境来给予支撑，企业要形成这样一个氛围：执行公司制度需要不折不扣。这里，企业负责人是最关键的，如果企业高层都不重视，制度推行过程中间走过场是非常正常的，这里对那些管理基础比较薄弱的企业而言，尤其在制度推行初期，会遇到相当大的阻力，企业高层团队必须全力支持新制度的执行，如果前期不能实行下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习以为常的，如果某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个半年左右的时间，就会基本奏

效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要坚决而且彻底。其次是管理团队中的中层和基层管理人员，他们是具体制度的执行者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，他们的职业意识，他们对制度的认知，他们执行制度时的态度和方法，对制度的最终推行具有决定意义，所以，对这些管理人员的要求必须是明确而彻底的。第三，就是在制度推行过程中会遇到各种人情因素的阻扰，如果要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板员工都受益，企业好了，员工福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假的，所以，一定要让员工认识到制度推行是企业经营发展的需要，而不是为了惩罚员工，推行制度就不能讲人情，否则就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事的情况，基本少有成功的。

3、企业推行制度管理需要注意的一些环节：

1）制度不完善的时候不要随意推行；

2）制度推行之前，一定要先组织培训，让所有相关人员熟悉各项制度，不然很多员工会说不知道制度的内容是什么；

3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；

4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；

5）制度管理要指定专门的部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员的素质和能力水平；

6在内部的诸多场合强调制度管理的重要性，已经表明公司的态度，并且坚决支持对违纪事件的处理，公开表扬那些遵守制度的员工，形成一个良好的制度建设氛围；

7）加强员工的职业意识教育，这比任何技能培训更重要，员工有技能，但是不遵守制度，这样的员工也只是企业的害群之马，员工职业意识提高，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大的帮助；

8）执行公司制度的管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪员工要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改进工作的方法，不能简单粗暴。

制度管理是企业正常运营的基本保证，所以，任何一家企业都应该把制度建设放在核心位置，尤其是国内企业，管理不规范的企业，一定要在这方面多下工夫。如果方法得当，推行有力，一年半载就可以收到成效的。