引进及培养人才的机制

第一篇：引进及培养人才的机制

引进人才机制

一、引才观念

1.从一般的战术到战略的转变

从战术到战略的转变意味着需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人才资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司的凝聚力，发现企业新一代的管理人员。招聘体系确立以人才资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力，从而体现招聘是人才资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为己所用的第一关。

2.从被动到主动的转变

要将引才的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，转向积极主动地通过各种渠道途径进行对各个方面人才的主动争夺。

3.从应急到储备的转变

面对战略规划阶段性目标形成的态势，人才资源管理者必须有站得高、望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论。不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才以及人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才的储备。

4.从规划性招聘到天天招聘的转变

面对市场竞争的压力，必须使内部人才资源处于持续激活的状态，使其充满活力，毫不懈怠。因此，需要强化人才资源的市场化意识，从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立“我们永远在引才”的观念，建立确保天天都在引才的招募制度。

5.从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

整合天下人才资源为己所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛，这也是战略发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作，如独立董事、外部专家会员会、外部管理顾问等人才的引进与合作等。

6.从合同契约到心理契约的转变

人才资源管理者应当在引才时，将人才与企业的关系从法律契约的层面提升到心理契约的高度。在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在引才环节中的制度体现，不仅在引才环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。

7.引导生产人员从专业技能到综合素质的转变

哲学中通才与专才的人才资源决策观为引才提供了直接的指导思想，人才资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务骨干的复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。

企业在引才方面奇招频出，可谓“八仙过海，各显其能”。本章将就当前企业常用的人才招聘策略进行归纳，总结出引才招数，供企业老板和人才管理者参考。

第二篇：引进及培养人才的机制

引进人才机制

一、引才观念

1.从一般的战术到战略的转变

从战术到战略的转变意味着需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人才资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司的凝聚力，发现企业新一代的管理人员。招聘体系确立以人才资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力，从而体现招聘是人才资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为己所用的第一关。

2.从被动到主动的转变

要将引才的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，转向积极主动地通过各种渠道途径进行对各个方面人才的主动争夺。

3.从应急到储备的转变

面对战略规划阶段性目标形成的态势，人才资源管理者必须有站得高、望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论。不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才以及人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才的储备。

4.从规划性招聘到天天招聘的转变

面对市场竞争的压力，必须使内部人才资源处于持续激活的状态，使其充满活力，毫不懈怠。因此，需要强化人才资源的市场化意识，从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立“我们永远在引才”的观念，建立确保天天都在引才的招募制度。

5.从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

整合天下人才资源为己所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛，这也是战略发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作，如独立董事、外部专家会员会、外部管理顾问等人才的引进与合作等。

6.从合同契约到心理契约的转变

人才资源管理者应当在引才时，将人才与企业的关系从法律契约的层面提升到心理契约的高度。在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在引才环节中的制度体现，不仅在引才环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。

7.引导生产人员从专业技能到综合素质的转变

哲学中通才与专才的人才资源决策观为引才提供了直接的指导思想，人才资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务骨干的复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。

第三篇：引进和培养人才意见

引进与培养战略人才管理办法

第一章

总

则

第一条

智力结构决定企业发展水平。为不断增强公司的活力，建立和完善公司引进与培养战略人才的机制，以有效提升公司管理团队的经营管理水平和员工队伍的整体素质，让公司持续充满生机与活力，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团各公司各部门的全体员工。

第二章

理念与目标

第三条 树立以人为本，人才先行，厚积资源，优势发展的理念，营造公司和谐发展的气氛。在人力资源的获取、使用、开发、协调等环节的管理制度设计和选择上，力争制度自身的完整性和内部的协调一致性，实现公司人力资源管理制度整体和谐，完善人力资源作用发挥的机制。

第四条

通过制定、实施战略人才引进与培养计划，合理地引进、挖掘、开发、培养公司后备人才，建立与公司发展相适应的人才梯队，为公司的可持续发展提供优势人力资源资本支持，使公司在日益激烈的市场竞争中永立不败之地。

第五条

通过引进、挖掘、开发、培养公司发展需要的战略人才，完成后备人才的储备，建立一支相对稳定，层次清晰，结构合理，具有较高水平，适应公司发展战略需求的管理团队和生产技术骨干队伍。

第三章

原则与组织体系

第六条

战略人才引进与培养工作坚持前瞻性原则，实用性原则，结

构合理性原则。

前瞻性原则是指从公司的发展战略目标出发，把实现阶段性目标与实现长远目标所需人才统筹考虑，引进与培养可持续发展的战略性人才。

实用性原则是指从计划—实施—反馈全系统的管理过程，坚持结合公司发展实际需求，把公司发展战略与员工职业生涯发展规划有机结合，实现满足公司发展与员工进步的双赢，体现其实用性与适用性。

结构合理性原则是指从公司发展战略目标出发，兼顾公司短期计划、中期与长远规划发展目标，考虑高层、中层和基层所需人才的配置，形成合理的“金”字塔结构，满足不同岗位，不同层级，不同类别的人才需要。

第七条

建立健全人力资源的引进、管理和使用体系，实行面向社会引进与公司内部培养相结合，培养专业人才与培养综合人才同步进行的引进与培养政策，引进与培养在某专业领域内掌握较高技术水平的专家型技术人才和在某单位或某部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的综合型管理人才，为公司的进一步发展奠定较好的人力资源基础。

第八条 建立战略人才引进与培养的组织体系。成立以集团董事长为首的人才引进与培养领导机构，统领全集团公司战略人才引进与培养工作；建立以总裁为直接领导，人力资源管理部门负责组织协调的工作机构；创建以各经营公司、集团公司各部门为主体的培养基地，确定一批有实践经验，有一定的理论知识，能够传帮带的优秀干部作为内部培养的师资骨干队伍。

第九条 人力资源部门作为人才引进与培养的组织协调部门，负责人才引进与培养规划、人才甄选标准和程序的制定，引进与培养对象的

确定和培养计划的统筹安排。集团各职能部门和各经营公司负责内部人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

第四章 引进与培养

第十条 实行“统分结合”的人才引进与培养办法。引进人才主要是填补人才结构缺陷和填平人才洼地，改善公司智力结构，是增强公司活力的关键。采取成熟型人才与潜在型人才相结合的引进办法。所谓成熟型是指有成熟的工作经验和具备相当的管理或专业水平，又适合公司发展需求的人才。潜在型是指有相当的专业理论水平或学历，但实际工作阅历较浅，经过一段时间锻炼后有较大发展空间的人才。

第十一条 采取多途径、多渠道的方式引进战略人才。

依据公司发展所需战略人才结构，在高等院校中选聘博士、硕士、学士学位的应届毕业生到公司所需的工作岗位边工作边培养。

通过发布招聘信息、参加招聘会、利用互联网信息平台等各种形式面向社会公开招聘，选聘公司发展所需的成熟型人才到相应的岗位工作。利用各种社会关系介绍、推荐、引荐公司发展所需人才到公司所需的岗位工作。

第十二条 完善后备干部选拔制度，建立战略人才储备库，加快后备干部培养工作。在全公司内选拔10-20名思想品德好，上进心强，有敬业精神，具一定管理工作基础和专业技术水平的员工作为集团后备干部，进入战略人才储备库。按计划，有对象，有目的进行“三定”培养。

第十三条 采取内部岗位轮换培养与外派培训相结合的培养方法。通过内部轮岗，使其熟悉掌握本公司内不同岗位的工作职责、工作内容、管理要素，熟悉掌握岗位之间、部门之间、经营公司之间、部门和经营公司与集团公司之间的配合与协调的要点；熟悉与公司业务相关的社会关系、政府业务主管部门的关键节点。

第十四条 对通过内部轮岗培养，管理工作水平提高较快，有一定的培养潜力，工作表现优秀的员工，可以外派到相关的高等院校、专业技术培训班、专业资格证培训班等进行培训。

第十五条 内部轮岗范围为本集团公司内不同岗位间的轮换。轮岗周期原则上分为六个月和一年，具体轮岗时间由各经营公司和集团各部门根据被培养对象的实际情况确定。

第十六条 内部轮岗审批与管理，按照《后备干部选拔管理办法》规定，由集团公司审批，集团公司人力资源部门备案，各经营公司或集团部门对日常工作进行管理。

第十七条 对集团各部门和经营公司管理层的管理人员以及经过内部轮岗培养表现杰出的员工，以公司发展需要为前提，可以外派到相关的高等院校、专业培训班、专业资格（职称）进修班等学习。

第十八条 鼓励员工自学成才。为员工脱产学习、进修深造、专业培训、考试取证创造学习环境，提供学习成才的平台。

第五章 制度保障

第十九条 建立和实施人才引进和培养的保障制度，是可持续发展的重要措施。

第二十条 建立多种激励制度，设立人才成就基金，推动和鼓励员工努力学习，自觉学习，提倡自学成才。对成才者委以相应的重任，提供

较为宽阔的施展才华的平台。

成就激励制度：对通过内部培养，在公司规定的时间达到可以胜任拟任工作岗位要求的员工；通过自学获得国际和国家部委以上专门机构认可的学位、职称、专业证书的员工给予成就鼓励。

组织激励制度：通过培训、培养，工作或技术水平大大提高，具备胜任某岗位、某职务能力的员工，通过集团公司考察，安排到该岗位或该职务工作，并享受该岗位该职务的待遇。

荣誉激励制度：进行“爱学习员工”、“自学成才员工”、“优秀员工”、“有突出贡献员工”的评比，并授予荣誉称号。

物质激励制度：对自学成才，自费深造取得符合公司发展战略需求，国际或国家部委以上机构认可的职称、专业证书、学位证书、执业资格证书等的员工；在国际或国家相关权威刊物上发表公司经营范围领域内的论文、专著、科研成果的员工；通过自学后为公司的发展提出合理化建议，被公司采纳并收到一定效益（果）的员工等视具体情况给予1000元至100000元的一次性奖励。

第二十一条 引进特殊人才和集团急需人才，薪酬待遇可在现行工资执行标准的基础上适度提高。

第二十二条 凡外派带薪培训、进修、攻读学位、获取资格证书的员工，应与集团公司履行要约手续，明确相应的责权利。

第二十三条 当某岗位或某职务出现空缺时，将优先从公司战略人才储备库中选拔适合人选，战略人才储备库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

第二十四条 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司后备战略人才积极进取的精神，公司后备战略人才将实行动态管理，每年与公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第二十五条 建立和完善优胜劣汰制度，推动战略人才的引进与培养。经过绩效考核，不能达到工作岗位要求的，或没有在规定时间内达到拟定目标的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

第二十七条 建立培训效果评估制度，对各层次战略人才的被培养效果进行评估，评估结果供集团领导决策参考。评估工作由行政人事部具体负责。在评估过程中，被培训人应积极配合评估工作，凡不配合评估工作的个人，将根据具体情况考虑淘汰出战略人才储备库。

第六章 附则

第二十八条 本办法可根据公司的发展实际情况作调整与修改。第二十九条 本办法由集团行政人事部负责解释。第三十条 本办法从2012年7月1日起试行。

第四篇：企业培养人才的机制

企业如何从人才战略高度有效培养、留住人才，形成团队的凝聚力与战斗力，从而提升人才队伍的稳定性，发挥人才队伍的极度潜能，突出人才队伍的关建焦点，更有效的发挥企业的人力资源，建议从以下六方面开展工作：

一.企业留人文化的建立：

如何建立企业的留人文化，就要从人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晋升空间做足工作，达到吸引人，进而留住人的目的，这是一个长期的过程，需要企业能够近早着手建立，方能起到效果。

二.严把招聘关：

每个HR出去都是希望能够为企业招聘到一个合适的人才。但是，在你为企业招聘人才的过程中，会由于种种原因导致你无法为企业招聘到合适的人才，那么我们坚持宁缺无滥，不为顶岗而招聘的原则。好的人才培养需要你从招聘的时候就要开始，任何一个人才的引进，在你开始招聘之前或者说你需要招聘的这个岗位他的未来都是有一个明确的培养过程，从这个意义上来说，你是在为岗位为培养招人，这也是企业人力资源管理的关键-人岗匹配。所以说严把招聘关在以后人才培养机制中就显的尤为重要。

三.适时沟通：

不要以为你已经为企业引进了一个很有发展潜力的优秀人才，就可以放心地让他为你工作了，你要做的还有很多。其中，有一点最容易为你所忽视的就是与他的沟通。每个人的成长过程都是需要关怀与帮助的，只有通过不断地沟通，你才能够真正了解他的成长需要什么样的帮助与关怀，而这些公司又将如何做来为其实现。

四.岗位轮换：

让一个有着良好培养潜力的人才留在一个岗位上为你工作，是你最大的错误。你要知道你所培养的人才不是仅仅只为你做那么一件重要的事情，而是会为你在需要的时候为你做任何事情。最简单的方法，就是给他进行岗位轮换。相信这也是每个优秀人才都需要的，因为他们有这种渴望，你应该满足他。

五.挂职锻炼：

培养的目的就是希望他能够有一个辉煌的前程，为他自己也为企业。但是，这个表现形式会由于种种原因不太明显，最好的方法就是对他进行挂职锻炼。让他自己也让企业知道他有多大的潜力或者说他是否已经达到了培养的目的。不然，从他个人需求以及企业人才培养目的上来说，都是不能满足的。

六.大胆任用：

当你感觉你已经对一个人才培养了好久，在一定程度上已经达到了你所期望的条件去从事更为重要和关键的工作，那么请不要犹豫，大胆任用吧。因为，这时候，你不应该忽视，他在按你的培养计划前进着，他很渴望这个任用，如果你一再犹豫不决，告诉你，你收到的结果有两个：一是你会看到消极工作失去往日面目的一个颓废的员工而不是充满活力和激情的人才；二是递交到你面前的一纸辞职信。相信这两个都是你不希望看到的。

第五篇：人才的引进机制

人才的引进机制

对于公司专业技能要求较高的群体——司机，公司已经建立了一套善的人才引进、选拔、培养和保留机制，通过这些机制的运作，不断引进优秀人才，提升司机队伍质量，满足业务发展需求。

1、完善的人才选拔机制

为了保证人员引进和招聘质量，公司建立了一套严格完善的人才选拔机制。首先搭建了具备丰富多样的人才引进渠道: a、传统的网络招聘和人才市场渠道；b、内部员工推荐渠道；c、已与外部机构（如佛山富生拖头车培训学校、广东环球机动车驾驶员培训学校等）建立了长期的合作关系，d、建立了内部了人员培养机制，公司建立人才梯队；e、在公司内部建立对了人员流动和选拔机制。其次制定了严格的招聘制度、流程和标准，在人员招聘上做到公开、公平、公正、科学合理，在保证人员的素质和质量的基础上，引进各类优秀人才。

2、健全的人才培养机制

公司重视各类人才，为新进人员制定短期目标和长期目标，规划其职业发展方向，根 据其职业特点，量身制定培养计划和方案，安排专人负责和跟进培养计划，并安排导师帮助新员工尽快成长。例如：针对大学生，我们制定了大学生培养计划（包括实习阶段的文化培训和入职体验，入职阶段的职场知识培训和岗位历练，工作阶段的技能培训），针对普通员工培训培养计划（包括入职阶段的价值观、文化、制度培训，工作阶段技能提升培训），针对管理人员提升计划（包括管理知识和核心技能培训），通过不同类型的培训活动开展，培养各类人才，在公司内部营造了良好的人才培养氛围和韧带梯度建设机制，为公司的迅速发展提供了夯实人才基础。

3、合理的人才使用机制

“金无足赤，人无完人”。公司在人才的使用上，一直坚持做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。同时在岗位的安排上，既考虑其专业技能，又考虑其兴趣和气质，尽可能的将其安排到合适的岗位，充分做到让各类人才各得其所、用当其时、才尽其用，合理的使用各类人才。同时公司内部建立各种选拔机制和计划，如“浪花计划”、“海燕计划”、“海鹰计划”等，通过各种人才选拔机制计划，选拔各类优秀人才，真正做到物尽其用，人尽其才。

4、丰富多样的人才保留机制 人才是公司的第一资源，只有保留住各类人才，公司才能持续发展，为此公司制定了多种多样的人才保留政策和开展了丰富的人才保留活动。首先在公司内部建立良好的工作环境和工作氛围，其次针对不同类别的人才，制定各种激励和保留政策（含薪酬和福利政策），例如：公司制定了三年、五年、七年和十年服务奖，奖励长期为公司贡献的员工，另外，针对优秀员工，公司免费提供学习生造的机会，鼓励员工继续深造；然后，开展多种多样的员工活动，如座谈会、员工旅游、员工活动日、生日活动、节日晚会等，让员工充分感受公司对员工的关怀，同时，公司成立了员工关爱基金，帮助家庭困难员工解决问题，增强员工归属感。

总之，通过建立健全的人才选、育、用、留机制，在公司内部营造了良性的人才环境。