企业文化——高速列车的动力

第一篇：企业文化——高速列车的动力

企业文化——高速列车的动力

所谓企业文化，主要指企业的价值观体现在企业的行为上。随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。

美国提出其近期发展目标是在二三年内，所有与美国公司的合作都须通过Internet来完成，这一举动推进了网络的发展，加速了经济全球化进程。对于我国企业来说，应该借鉴网络的快速发展，加速建立自己的文化，尽早与国际接轨。思科面对这样的发展兼顾三个重点：第一是人才；第二是客户满意度；第三是发展合作伙伴。

思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法：

一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。

三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求“从正面看问题”，且“不断学习，自我提高”，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。

五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。

思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。

六、LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。

七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。

八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任.。

关于创建中国名牌企业的几个问题

名牌企业是产业发展的尖兵。一个国家产业的发展水平、规模和竞争力在很大程度上是由名牌企业的水平、效益、规模和创新能力决定的。因此，要使我国产业的整体水平有一个较大的提高，缩小与发达国家的差距，就必须大力创建一批名牌企业和知名品牌，这既是实现我国跨世纪发展目标的必然要求，也是促进经济发展和社会进步，满足人民群众日益增长的物质文化需求的迫切需要。

一

改革开放以来，我国的企业焕发了勃勃生机，除国有企业外还涌现出一大批非公有制企业。它们已成为我国产业发展的一支有生力量。企业的发展增强了我国的综合国力，在社会主义物质文明和精神文明建设中起到了重要作用。与此同时，我们也应该看到，我国企业的数量虽然不少，但总体素质还不高，在国际上无论水平、规模还是竞争力，都还处于弱势地位，占有国际市场的份额还很小。随着经济全球化的推进和我国加入世贸组织进程的加快，国内外市场竞争更趋激烈，国内企业必将面临进口产品的冲击，提高企业整体素质已是当务之急。在数量众多的企业中，名牌企业是排头兵。要提高我国企业的总体水平，必须紧紧抓住这个“牛鼻子”，以市场为导向，大力创建一批名牌企业和名优产品。

凡是名牌企业，必须有名牌产品作支撑，否则就会成为无源之水，无本之本。名牌企业与名牌产品相互依存，相辅相成。名牌产品由名牌企业生产，并且通过名牌产品而名扬四方。名牌产品造就了名牌企业，名牌企业的综合实力反映了名牌产品的市场竞争力。

适销对路的名牌产品是企业持续发展的基础和依托。这样的产品越多，企业的名牌地位就会越稳固。名牌企业越多，我国产业的总体素质就会越高，国际竞争力也就越强。目前随着民族品牌竞争力的逐步增强，国内市场的集中度正在不断提高，购买力向名优产品倾斜日趋显著，城乡市场正在出现一个名优产品热销的可喜局面，这就为名牌企业的崛起提供了良好机遇和广阔空间。

二

创建名牌企业是一项艰巨的系统工程，需要从多方面扎扎实实地做好工作。

要建设一支高素质的企业家队伍。由于传统体制的影响，目前相当一部分企业领导者仍习惯于沿用计划经济体制的管理模式，造成决策随意，责权不明，经济效益下降，管理水平低下。因此，要使企业在激烈的市场竞争中生存和发展，并创出一片天地，就必须大力培育一批善于在市场经济的风浪中搏击的优秀企业家。就单个企业来说，则是要有一个具有较高综合素质的领导集体。企业的产品决策、技术决策、营销决策和用人决策等，都要立足长远，依据市场变化趋势、自身优势和发展潜力，作出科学的行业定位与产品定位。实践证明，企业的衰败绝大多数是由企业领导者决策失误造成的。随着我国市场的进一步开放，风险和不确定因素会越来越大。与此同时，产品和技术的更新速度也在不断加快，在这种情况下仅靠个人的智慧和经验已经很难使企业应付复杂多变 的市场风险，需要有一个以企业家为主组成的领导决策核心。现在我们这方面还很不完善，很不健全，靠企业个别领导者拍脑袋的现象还比较普遍。为了使企业能够顺利发展，减少决策失误，使更多的名牌企业脱颖而出，必须十分重视企业家队伍的建设和企业内部高素质领导集体的形成。

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要把握市场发展变化的脉搏。商品从生产者到消费者的过程能否顺利进行，对生产者来说至关重要，而其媒介就是市场。企业生产的产品，只有通过市场才能转化为商品，如果没有被市场认可，则不可能转化，更不可能创出名牌。因此，企业要创名牌，就要系统掌握市场需求，依据市场需求进行研制和开发。准备组织生产时要预先考虑如何搞好市场营销，做销售时又要适时把市场预测和用户需求反馈给生产体系和研发环节。为此就要有一支知识结构合理、富有敬业和奉献精神的市场营销队伍，建立一个高效的市场营销网络，搞好广告宣传、完善售后服务。

要提高产品的研究开发能力。名牌产生于适应不断变化的新需求，决策于商品的高质量。这就要求企业不断创新，增强研究开发新产品的能力，这是企业参与市场竞争的物质基础。企业要建立自己的技术中心，形成技术创新和科技成果转化的有效运行机制。根据市场需求不断开发新产品、新技术和新工艺，采用先进的方法和形式科学地组织生产、销售和服务。另一方面，企业还要在优势互补的基础上加强与高校、科研院所的互利合作，实现“产、学、研”结合，使技术引进与消化吸收有效衔接，不断提高技术配套和自主开发能力，保证产品的更新换代、新产品的适当储备和技术上的领先地位。

要有一支高素质的技术工人队伍和随着技术进步不断更新的精良设备。同样一种产品，质量高低，很大程度上体现在制作工艺上。而制作工艺的好坏基本上取决于技工队伍素质的高低和设备是否精良。不管是传统产业还是高技术产业，也不论是在工业经济时代还是在知识经济时代，掌握高超的制作工艺往往需要长时间的培养、训练和实践经验的积累。因此，要造就名牌企业，就必须在重视设备革新、改造和维护的同时，培养一批扎扎实实磨练一技之长的能工巧匠。

要重视企业文化建设。名牌是企业文化的重要组成部分，而企业文化对创建和巩固名牌意义重大。企业文化是展现企业精神风貌的一面镜子，是衡量企业经营理念的一个重要尺度，更是市场竞争中不可低估的无形资产。重视企业文化建设，就必须营造以人为本的祥和气氛，增强凝聚力，调动广大职工的积极性，努力培养集体意识、责任意识、荣誉意识、团结意识和创新意识，满足职工的精神和物质方面的需求，信任和依靠他们，使之产生归属感，将自我价值的实现与企业的发展紧密联系在一起，结成牢固的利益组合和命运共同体，为企业的发展自觉奋斗。

三

名牌企业的知名度是一个不断扩大和提高的过程，同时也是一个不进则退的过程。要立于不败之地，必须适应瞬息万变的市场，跟踪世界科技发展趋势，满足消费者日新月异的需求，推陈出新创名牌；墨守成规，固步自封保名牌，则意味着名牌生产力的终结。因此，已经拥有名牌产品的企业绝不能自我陶醉，而是要有危机意识，更加注重技术开发，不断自我否定，进一步加快产品更新换代的步伐。通过技术的创新和产品质量的提高巩固产品的名牌地位，从而提高经济效益，企业也随之发展壮大。

兼并或收购是名牌企业发展的一条捷径。名牌企业发展到一定时期，就会产生扩大生产规模，拓展经营领域的内在要求。如果从立项开始另建企业，一是投入大，二是建设周期长。而长期以来我国各地的重复建设情况比较严重，造成了生产能力的大量闲置和资源的很大浪费。如果名牌企业对经营不善、濒临倒闭的企业进行兼并或收购，既可实现低成本扩张，又可使大量闲置的生产能力得到有效利用。

名牌企业要立足国内，放眼世界。名牌企业的名优产品不仅要风行国内，而且要行销世界，占领国内更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

国际两个市场。要在大力开拓国内市场的同时，积极参与国际竞争，逐步在国际市场上提高知名度，树立良好的品牌形象。争创国际名牌应作为名牌企业发展的战略目标。这是名牌企业自身发展到较高阶段的需要，是经济全球化对名牌企业提出的要求，也是21世纪中国名牌企业的历史责任。

品牌竞天下

北京/顾环宇

在最近的几十年里，我们见过了太多的海外品牌蕴含着沉甸甸的含金量，几乎相同的商品，人家的售价可以高出我们很多很多；我们也见过了太多的知名品牌可以纵横捭阖，随处攻城掠地，随处所向披靡，挤得同业竞争者们日益缺乏生存空间；我们还见过了太多的著名品牌延续了几十年乃至上百年，让拥有者与工作其中的每一员满是自豪，并由此更能抵御市场风浪，经得起考验。于是上至政治家、下至生产者呐喊出同样的心声：要创造中国名牌，中国的世界名牌。

品牌是有价之宝

1999年初的一天，农业银行北京市分行做出了一个首开先河性质的决定：允许北京星伟体育用品有限公司以无形资产作为贷款抵押。于是，星伟公司将自己的“星牌”商标权证交到农行，以商品作为抵押担保，贷款500万元。

比起楼宇厂房、机器设备等厚重可靠的常见贷款抵押物来，一纸轻飘飘的商标证似乎无足轻重，但农行通过中介机构对星伟公司的贷款项目、市场前景、信用状况以及商标价值评估等方面的调研表明：该公司的台球桌产品市场看好，“星牌”商标是中国驰名商标，其品牌价值被国内机构评估为1.08亿元，由此认定符合以无形资产作贷款抵押的条件。

在过去的10年里，我们在讨论品牌战略的意义时最常说的是，品牌是一种无形资产，它代表了较高的市场知名度和美誉度，但由于它的价值需要通过产品的销售来转化实现，因此是难以评估的无价之宝；尽管也有一家研究机构在坚持不懈地每年评估中国一些著名品牌的价值，但大多数企业不过是把该结果当作一个可用于新闻炒作的由头；另一种关于名牌价值的说法经过努力后得到了较普遍的认可，即品牌价值在极特殊的情况下可以具有现实价值，如经中介机构评估后，品牌在企业发生兼并、收购等行为时等同于有形资产，但问题是这类事情并非经常可以遇到，因此对于绝大多数中国企业家来说，这种品牌价值不过意味着有价无市。

而一笔只涉及到500万元的贷款，却让中国企业家和理论界更深刻地认识到，品牌不仅仅是无形资产，它还是有价之宝，而且有价亦有市。

做品牌经营者

品牌经营并不是一个新鲜词，很多人在几年以前便将它理解为一种比产品经营更高级的手段了，在这里之所以老调重弹，是因为在已过去的1999年里，品牌在中国体现出了更多样化的价值，我们甚至可以直接了当地认为品牌就是一种商品，它几乎具有了一件商品所有的价值属性，开始变得可以买卖、使用、转让、更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

抵押、竞拍等等，而这种品牌环境的成熟，使中国企业家更能够体会到品牌经营的魅力所在。

中国第一台VCD的缔造者、万燕公司的老总姜万勐拿自己与爱多的胡志标比较之后认为，胡更像是在做一个企业。当万燕影碟机高唱着“我们做得早、我们做得好”的广告在去年中央电视台黄金段位开始播出时，我们所知道的是万燕开始了从一个二流影碟机品牌的起飞，其与爱多的品牌地位至今仍不可同日而语。正因为如此，爱多才可在经历了巨大的振荡、背负着数亿债务之时，仍能在岁末与新科联手，共同出击DVD市场。

从某种角度说，在经营产品时，有时候企业的领导者更像是一个技术开发人员，而只有在经营品牌时，他们才成为真正的现代企业家。

1999年6月29日，腰背保健带的创始人——河南英姿带公司将背背佳公司告上了法庭，因为背背佳的老板原先不过是英姿带在天津的总经销商，却在后来依靠同类产品迅速红火，因此告他窃取专利。从普通消费者的角度来看，英姿带与背背佳产品之间的区别的确难以分辨，那么为什么类似背背佳这样的后来者会有超过创始者的市场绩效呢？关于此事，大部分媒介较为一致地认为，可能英姿带广告中过于强调产品的功能，而背背佳则将功能诉求放在次要位置，主要突出品牌形象。其广告以青春美少女为主角，从拥挤的高楼大厦到滑板、活泼的团队舞蹈、自由的跳跃、强烈的音乐节拍，无一不透露出一股非常现代的都市流行生活气息，使背背佳让人看起来比同类产品更现代、更流行。两者运作产品与经营品牌的差异反映到市场上必然有高下之分。

记得我们在讨论品牌价值时有这样一段阐述：它可以培育一个忠诚的消费群体，当你的竞争对手率先推出新产品时，你的消费者不会马上转向该品牌，而是给你一段推出相似产品的时间。看来，要想高质量的生存，就必须先成为一个品牌经营者。

塑造品牌的代价

品牌具有市场价值，品牌能够进一步创造商业价值，于是，要保持一个品牌的个性地位自然也要付出代价。

1999年4月，石家庄丽华商场起诉肯德基，因为其不付房租；肯德基也反诉丽华商场，因为其改换了店面玻璃的颜色。在石家庄，肯德基租用丽华商场的一、二层共600平方米开设了惟一一家分店，而丽华商场在整体外装修时，在肯德基不同意的情况下仍然将其部分店面玻璃由白色改为绿色，于是肯德基视为违约而暂停给付租金。肯德基的代理律师指出，全球统一的标准正是肯德基称雄世界的根本，一致的铁品牌形象不容更改。其潜台词是为此可以付出任何代价。

为了品牌的独树一帜，当然还要付出与竞争对手针锋相对的斗争代价。去年，当麦当劳推出麦辣鸡翅等相似产品后，肯德基的对策广告可谓铺天盖地，代价不可谓不大矣。

而付出总有回报，所以肯德基和麦当劳在全球快餐业里，像两面高擎的旗帜，猎猎飞扬。

小心呵护品牌

1999年是很多企业的品牌蒙难年。面对汹涌而来的危险，谁能够坦然视之、快速反应并真诚对待消费者，更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

谁就能安然渡过难关。专家称之为危机公关。

中国有一句很厉害的话，叫作“舌头底下压死人”，压死的除人之外同样也可能是一个企业或品牌。1999年3月就有流言直指哈尔滨红太阳集团生产的彼阳牦牛壮骨粉，有那么多的牦牛骨头供他们用吗？没准是什么骨头做壮骨粉呢。接下来就是连锁反映：销售下降、退货、消费者追问情况、进行中的合作项目中断。面对问题怎么办？同样也是一句很厉害的话：“眼见为实”。红太阳从全国征集来一批幸运的消费者，浩浩荡荡地将他们拉到其产地青海，让消费者的亲历、让记者的记录纠正了视听，彼阳品牌也算是躲过了一劫。

红太阳集团一直怀疑流言背后有不正当竞争因素作怪，而宝洁旗下佳洁士的遭遇，则纯属碰到媒体发挥监督作用了。佳洁士有则很出众的电视广告，说的是一只鸡蛋半边涂上佳洁士牙膏后浸在醋里，再拿出来敲敲，没涂的半边破了，另一边却很坚固。去年东北某报偏不信这个邪，做了同样的试验之后宣布佳洁士“高价格未必高品质”。这害得宝洁公关经理在年根底下还得从广州飞来北京，邀请了众多记者到宝洁技术中心看他们重做敲鸡蛋壳的试验，并最终表明，两个试验的结果之所以不同，是因为操作程序不同，而佳洁士真的贵得有道理。

席卷欧洲的“可乐”事件，让可口可乐这个饮料帝国的损失达到了6000万美元以上，并必须开展一系列复杂的拯救品牌行动。当然，人们最难忘的应属那张被很多媒体转载的照片—在欧洲的新闻发布会上，为了向世人表明可口可乐的安全性，艾华士大口大口地喝下自己的产品。

我们想要有可口可乐这样显赫的品牌，就先要具备艾华士这样的企业家精神，毕竟他做到了万分小心地呵护自己的品牌。

品牌营销 大千百态

作为一个品牌经营者，他既要有长远的品牌战略规划，又要有眼前的战术推广举措，幸好现在有众多的智囊团、顾问群乃至各种策划、咨询、广告公司，方使企业家们不致手忙脚乱，也让我们在千年之末得以见到种种光怪陆离的“营销大法”。

1999年，沈阳飞龙明明注册的是“开泰胶囊”，却偏要在前面加上时髦的“伟哥”二字；上海一家商场搞“购物不花钱”的活动，竟与顾客打起某日老天是否下雨的赌来；河南某做梦都想创名牌的乳品厂，居然跑到工商局要注册“北约导弹”商标。

当然去年也有很多引人注目、具大气势的品牌传播经典案例。重庆奥妮在我驻南联盟大使馆被炸之后，迅即重播 “长城永不倒，国货当自强”的广告，并易一字而成“国人当自强”；五星酒借用20年代的美女招贴，广告充满悠远的怀旧文化情调；全聚德卖出了第一亿只烤鸭，并装修了一间百年老铺；华远以品牌命名北大教授，部分跨国公司总裁自愿到北大掏钱演讲；联想第一个在网上召开了新品发布会，长岭在广告里独树一帜地打起了专家牌，武汉广广食府老板包机救助被蛇咬伤的员工以及海尔总裁入选全球最受尊敬的企业家等等。

整整一年，我们看过了很多的精彩，也顿悟了创造大品牌与运作小品牌之间，往往不过是一念之差。

让我们回到一年前的瑞士达沃斯，在那里召开的“世界经济论坛”提出了21世纪的企业要具备的三个条件，更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

后两个是“能适应外部市场变化的内部组织结构”和“有网上销售能力”，而第一条则是“有世界级的品牌”。

因为我们早已处在了依靠品牌争霸天下的时代。

给组织注入活力，准备变革

很多人抵制变革,他们从一开始就在破坏旨在改进组织工作的各种努力。然而，阻力越大，战胜困难取得成功的成就感也就越大。本文讨论的是如何从精神上给你的组织注入活力，以迎接伟大的变革任务的两个步骤。

东南亚一个咨询项目中，我与马来西亚总理一起致力于“展望2020年”计划。总理希望他的国家在2020年以前“跨入”信息时代，从而成为一个发达国家。为达到这个目标，他计划在吉隆坡外建设一座新型电子城—“多媒体超级走廊”。为此，成立了筹划指导委员会，负责高层领导；同时授权一个“多媒体开发公司”负责现场实施工作。我们一起确定了优先项目，比如“电子政府”项目。这个项目投入应用后，人们就可以用设在全城各个地方的“市民服务亭”（即因特网）来支付税款、进行车辆注册，商人可以在网上注册新公司、进行政府供货合同投标。我们将“电子政府”项目细化成具体工作任务，指定了负责人，提出了目标要求，并明确指出将阶段性地检查工作进展情况。这是我所谈的实现强有力变革之八个步骤中的前三步。我在上一篇文章《大力变革的准备工作》（见《销售与市场》2000年第4期）中就此作了讨论，并说明变革钟情于有精神准备者：为实施你的目标、战略和组织结构设计，你需要一个领导小组，需要一个领导日程表，明确任务、职责，有清晰的具体目标和检查机制。

仅仅将军们做好战争准备是不够的，还需要部队的团体作战精神。

完成了这些艰苦的工作后，吉隆坡的政府规划官员们便认为胜券在握了，剩下的就是让下属们去干活了。大多数经理们也是这么想的，尤其是中国的经理们。他们认为只要任务明确且指定了负责人，变革便会自动实现。然而，事情不是这样的。变革面临的阻力存在于组织中的各个层次。人们往往都很忙—忙于过去分派的工作任务和自己的生活，许多人喜欢按部就班地进行工作，因为这样花费的时间和精力最小。他们常常满足于事情的细微进展，当听说一个宏伟的变革计划时，比如要引进全面质量管理机制，他们只是将文件存档，然后继续按过去的路子做。有许多伟大的梦想就是这么破灭的，而事后谁也不清楚为什么。有的情况下，一部分员工可能听到了总裁的录音讲话，可能这个讲话只是轮廓性地说明了将要进行的机构重组，但这个讲话和相关媒体所传递的信息好像与他们没有直接“关联”，因而他们并不想改变什么。在多媒体超级走廊和电子政府的例子里，需要普通人改变他们的习惯，否则整个项目就会失败。所以必须告诉人们关于市民服务亭的好处，比如能避免排长队或碰见不太友善的政府官员。人们还需要了解新项目的细节，项目是如何实施的，以及人们怎样去学习使用等等。

总之，仅仅将军们做好战斗准备是不够的，还需要部队的团体战斗精神。无论你是总理，还是首席执行官或是部门经理，你的主要职能是确保组织充满活力。仅仅靠动员（指派人员挥舞着红旗、高喊着口号这种形式在中国屡见不鲜）是不够的，这无助于克服变革中遇到的阻力。给组织注入活力包括我在本文中要讨论的两个步骤：１.树立紧迫感；２.变革计划的交流。经理们首先应当确定变革的方式——是自上而下，还更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

是自下而上，或是横向的？自上而下的变革是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构慢慢顺着往下捋，在这种情况下，经理们必须充满活力；也有横向的变革方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生机勃勃；而如果变革的驱动力为下层（自下而上式变革），则基层必须首先“着火”，并“烧”遍整个组织。在整个变革过程中，领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程中的稳定剂，否则，可能产生活力“过旺”的情况，这样组织结构和程序就会瘫痪，一切就会处于失控的混乱状态，就像原子弹导致的连锁反应。

一、树立变革的紧迫感

聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。

孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”这位伟大的战略家如果活到今天，他就能告诉我们有一个神圣的目的是多么重要——比个人更加重要的事业——从而在每一个组织成员的心中都烧上一把火。

聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力的最先进也是最微妙的表现形式。拿科索沃战争为例，西方媒体首先将南斯拉夫领导人描绘成一个残酷无情的暴君，然后“抛出”驻守科索沃的塞族士兵进行杀戮的故事，接着宣称科索沃可怜的妇女、儿童和老人需要帮助。通过这种信息“传达”，说服“公众舆论”支持对民用目标的轰炸，并说服父母将自己的儿子送去参加战斗。战争期间，军方继续操纵信息，比如掩盖数以万计无辜平民丧生的事实。其结果是，他们将塞族人赶出科索沃，从而占领该地区，建立保护关系。这个道理同样适用于商界，因为人们的行为只能依赖于他们所得到的信息（当然对非正义战争的评价是另外一个问题）。

在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层“推力”的补充。

在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层“推力”的补充。得乎丘民而为天子。只有当人们自己意识到必须变革时，才有可能获得最大效果，紧迫感会产生很多能量。这种能量可以是积极的，即刺激更大的努力；亦可是消极的，即缚住了人们的手脚。努力获取积极的能量、避免消极的可能，这是十分重要的。如果通过正确信息的激励，人们有了“积极的”紧迫感，就会为了一个共同的目标齐心协力地工作，并不断地寻求解决所列举问题的途径。在此过程中，他们将超越其职责和正常的工作量。他们会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯接受命令更多的情感。在这种情况下，人们更愿意冒险。伟大的领航员知道如何煽动人们内心战胜艰难困苦取得胜利的欲望。他们在启航前通常把船员们召集在一起，向大家说明自己“深深的忧虑”，表明自己的感情：出海可能会危险重重，因此离港将是十分冒险的。船员们听到这里，反而会恳求船长启航。结果，他们就会觉得自己有责任保证航行的安全。

攻心术是产生紧迫感的关键。

攻心术是产生紧迫感的关键。政治家通常掌握这个道理，而经理们则倾向于过分强调理性的说服。许多专家认为感情与商务无涉，尤其是中国科技界的经理们从这种错误的概念中得到的教训更多。然而，对变革之更强烈的渴望源自感情，必须找准“按钮”，比如人对冒险的欲望。高层管理者亦应了解人类感知的魔力，在现实当中，某个组织可能近乎崩溃，可在内部谁也没有感觉到危机，人们可能在已开始下沉的泰坦尼克号上跳舞；相反，人们有时可能会毫无道理地感受到一种朦胧的危机。上层管理者必须影响这些感觉，因更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

为它们比事实更重要。

人们必须相信，如果不进行重大变革，组织将失去一个重要的机会。

变革管理是个解冻、方向调整、重新固定的过程，变革领导者常常鼓动人们对现状产生不满情绪，这将产生变革所需要的流动性。接着他们拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比，这样就产生了一种紧迫感，一种组织成员必须通过努力实现理想的紧迫感。人们必须相信，如果不进行重大变革，组织将失去一个重要的机会。然后要向人们展示具体的变革方案怎样导致成功。那么能够促使现状“解冻”的关键变革因素是什么呢？这里有一些实用的建议：你可以结合新的世界级业绩标准，通过展示公司业绩与世界级最佳业绩的差距，说明公司有改进的机会。为使人们更好地理解，你可以让他们接触现实。比如，你可以请经理们走访一个竞争对手的店铺，或试用其产品，也可以去与客户交谈或聆听专题调查组的报告，如迪斯尼时不时地让其经理们扮演各自主题部分的米老鼠或其他角色；或更进一步，高层管理者可以阅读客户投诉信并亲自给予答复，而如果身处摩天大楼和象牙塔上，他们眼中的世界则完全可能是另一副样子。

公司停止运转的方式也有可能刺激变革，比如公司合并和收购。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻碍变革的经理，而建设一种新的企业文化。政治和战争也是这样。英国在使印度殖民化时，就改变了印度的法律体系。国际化也是公司停止运转的办法。当你进入新市场时，关于你的顾客是谁以及如何服务于这些顾客的猜测就要在许多人心目中发生变化。

让我们再看两则案例。一家著名的中国国有百货公司的经理计划改变压制工作热情的企业文化。其原企业文化的主要特征是：员工盲目依赖工作单位的福利，如稳定的工资收入、免费住房、医疗保健、子女教育等等。无论他们的工作表现如何，生活都是有保障的。结果，销售人员只是在商店里站着，对顾客的询问和购物要求态度冷漠、粗鲁。经理要求他们积极主动与顾客交谈，推荐商品、介绍商品，要友好待客，从而提高销售额。但他们的表现毫无提高。他意识到，必须营造一种紧迫感。他向大家讲中国即将加入世界贸易组织以及许多西方竞争对手将进入中国，然后他解释说，如果大家的业绩没有大幅度的提高，公司就将破产，所有的人都要丢饭碗。员工有了心理准备并确信变革的需要后，他便实施了必要的变革措施，比如以工作业绩计工资。同时他为员工提供了大量的培训，使大家知道怎么做。

用地理政治术语说，新加坡的战略位置不理想。作为一个岛国，它缺乏关键的能源，因而依赖于进口。它只有快速发展经济并不断创新才可能生存。在其它许多先进国家，人们一旦取得了显著的成功后便放慢了工作节奏。中国有句古话：“富不过三代”。对新加坡来说，最困难的问题是如何激励人们不断地创新。资深内阁李光耀是这么做的：一天早上，他宣布，新加坡人如果不去迎接重大变革、继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚将很快将新加坡纳入到它的领域中，而在那种情况下，新加坡根本无力自保，人民将失去他们的独立、自由和财产。这一警告树立了紧迫感，促使了变革的继续。

你必须避免虽能树立短期紧迫感却不利于长期事业的行动。最重要的是，永远不要撒谎或编造事实，比如制造虚假账面等。谎话是不道德的，即使你不关心道德问题而只是追求策略，也会适得其反。员工们发现你编造了数字后会怎么样？你会失去所有的信任，员工也会变得不诚实。

此外，要确信你的目的不是自私的。如果大家意识到变革只会让老板一个人获得所有的回报和荣誉，那么谁都不会努力变革的，必须让大家清楚“大家得到的是什么”，那样大家才会全身心地工作。孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者。”

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中国的首席执行官往往不爱树立紧迫感，他们只是将决定下达，期望着下属们盲目服从，从来没有想到过要发布“没必要”的信息以说明某项工作的必要性。从而，他们忽略了驱动任何重大变革行为的根本力量。

二、变革计划的交流

一个正式的交流方案可保障整个组织理解变革的蓝图，其结果是组织整体充满活力、目标明确、力量集中。交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是“内视”而忽略外部环境。为避免这种危险，你可以做个内外部观众检查。自问：“在我的环境中对变革方案至关重要的关键性舆论领导人和决策人是谁？”除内部选民外，还可能包括新闻界、顾客、股东、债权人、供货商、政府以及当地社区。为了更详细地了解他们，可以做三件事：仔细观察他们的行动；站在他们的角度去思考；直接向他们提出正确的问题。

变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。

作为交流计划的一部分，你必须确定对变革方案的成功至关重要的目标群。那些“变革冠军们”的影响力往往不取决于他们的职位和职能，变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。你必须首先确定舆论领导人和“最早接受（变革）者”是谁，这些人具有很高的能量，能够推动变革的进程；你还必须注意潜在的阻力，这些是必须克服的早期障碍；要争取笼络那些“军阀头子”，即能够有力地控制某个组织且独立性非常强的那些人；要发布的信息必须因目标群的不同而编制，以摸到他们各自的“电门”。交流对象包括在位的权势人物，也包括具有很大的非正式影响力的“内部网络人”；不同的观念和信息要求用不同的媒体，包括：首席执行官的书面信、录像带、讨论、研讨会、项目简报、传单、布告和Ｔ恤衫。主管们应当通过关注某种“交流韵律”来跟踪自己的交流策略效果。

人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录像。

除了正式方案外，实际交流过程同样是至关重要的。变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的、对角方向的。在“传达研讨会”上，与会者传达信息，直至传达到最重要的前线——前线的新行为是向外界展示成就的窗口。信息的传达要有权威性，就需要通过最可信的中介并采用面对面的方式交流。人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录像。在日本，人们首先是争论，然后开始统一意见的过程（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式，全方位也好，中层向上式也罢，必须鼓励员工提出新想法、体验不同思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们可以控制主要讨论组的压力和竞争，以促进寻求新的见解。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。

首席执行官和他的高层管理者在交流过程中扮演着重要的角色。孟子曰：“大君子所过者化，所存者神。”我曾经与克林顿总统的亚洲事务主任会面。他解释说，每当美国总统对某件事发生兴趣时，比如中国事务，整个机构就开始研究这个题目并投入工作。这种集中力量的方法能产生巨大的能量，使工作得以迅速完成。此外，个人的行为比他的话要更加有力量。首席执行官必须向大家展示，进行要求的变革是可能的，同时在如何开展新行动方面给人们一个概念，而不是解释具体细节。他不可能就每一种情况都拿出个正确的答案。即便他知道这些答案，但如果他教人们每一个小步骤，他就会抑制人们的创造力。

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领导者必须“身体力行”，只要求人们履行他自己也会履行的职责。

作为一个模范角色，首席执行官必须为他的追随者立下高标准。领导者必须“身体力行”，只要求人们履行他自己也会履行的职责，并表现出对变革计划的坚定信念。例如，面临着自己生产的化学品的危险性，实业家杜邦要求他的员工要有强烈的安全意识。于是，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在船的桅杆上——这对他的船员来说是种强有力的象征。领导者必须确保人们清楚地知道：没有退路可走，并表现出对胜利的强烈欲望——一种战胜困难取得成功的铁一般坚强的意志。他们必须投入到“空前的困难”中去，过头的话一般只说三句。他们必须在整个组织内进行充分协商——聆听、建议、寻求支持。

变革信息必须“鹤立鸡群”。

除了信誉，能见度也是尤其重要的，因为这已是整个组织的注意焦点。变革信息必须“鹤立鸡群”，因此，高层经理们应当采取一些样板性的行动。比如，为在整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自接待牢骚满腹的顾客；为引导员工关注业绩的增长，可在你的总部或分部入口处树立一块显示日收入的数字牌；为使组织恢复活力，绕过固守成法者，你可以安排年轻人担任拥有显著权力的职位。各种仪式和其它重要活动也能产生能见度和激动的心情。管理班子也可以大张旗鼓地引进变革代理，如更换首席执行官或管理顾问。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司时，安排了大型签约仪式。首席执行官邀请了主管、分部经理、员工以及其他利益相关人参加，他确保媒体会全面报道该和约。还有一个例子，美国冰淇淋制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望成为更加专业化的公司。为表现这种变革的重要性，他们大做广告，在全国竞选新的首席执行官。申请人必须书写一份100字的短文，说明他们能成为公司伟大的首席执行官的原因；还必须说明自己最喜爱的冰淇淋口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位管理顾问作为首席执行官。此人经验丰富，为公司制定了明确的发展战略，并雇佣了更多的专家。

在任何一个视等级制度尤为重要（如同在中国）的国度里，首席执行官露面并亲自发布信息是极其有效的。

中国的首席执行官尤其不习惯与下属直接交流，也不喜欢采取令人瞩目的行动。相反，他们通常喜欢在后面，根本不去多言多语。他们最多也就是委派“专家”去执行传达信息的任务。交流通常是单向的，下层不许参与决策，因为领导者不希望任何人进入或了解权力密室。因而，他们不应当奇怪为什么最后会偏离目标。特别是在任何一个视等级制度尤为重要（如同在中国）的国度里，首席执行官露面并亲自发布信息对获得信誉和支持是极其有效的。此外，正因为这种人亲自介入是不同寻常的现象，才会产生“突然效果”，从而提高了能见度，许多雄心勃勃的员工会非常希望更多地介入。于是，首席执行官亲自介入及其强大的交互作用，便是振奋组织的最佳方式，在中国尤其是这样。

三、结论——点火者，必须经历燃烧

真正的领导者是“不可理喻”的，他们投身于他人告之无法完成的事业。要踏上一条走向不可知的道路，是需要勇气的，因为这是难度最大的挑战。但仅此还不够。在许多重大变革工作中，有需要克服的顽强阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追随者即使十分忠心，也会充满疑虑——经常是这样。其他人则更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

直接站在对立面，试图抵消这种努力。因此，在建立了领导平台、制订了领导日程表后，这个将军需要为自己的士兵打气——星星之火，可以燎原。

一个人的力量怎么可能举起三万头牛，但却举不起一根羽毛？答案是：举不起来不是因为他不能，而是因为他没有去那么做——他根本没有用力。领导者完全可以使人们充分发挥自己真正的潜能，尽其所能，但常常因为不相信人们有这个能力而没有那么做。这说明了一个道理：“只要你敲门，门就会打开。”万物皆备于我矣。人的一种心理特征有助于领导者完成使命：人为自信而吸引。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称自己知道出路的人——即使他实际上不知道。

如果你表现出强大的领导力，就能够取得变革的成功，否则人们是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。孙子曰：“夫将者，国之辅也，辅周者国必强，辅际隙则国必弱。”如果领导者有能力点燃这把火，那么，稳步增长的集体的力量将能移山填海。孙子曰：“故激水之疾，至于漂石者，势也！”■⑦

注：作者是牛津大学管理博士，哈佛商学院博士后，前麦肯锡高级顾问，著名中国经济、管理学家，本刊顾问。

在规范中走向双赢

■王荣耀

某农药企业给经销商产品的出厂价是每吨70000元，而返利则高达50000元。

某企业把产品的出厂价定得很低，给经销商所有的优惠和支持都包含在低廉的价格中了。年底经销商向厂家要年终返利和奖励，厂长说，我们出厂价很低，你已经赚到钱了。但经销商认为，其他厂家都给返利，你为何不给？明年我们不卖你的产品。

某企业在召开经销商会议时，向经销商宣布一个业务政策，经销商不愿签合同。总经理意识到给经销商的政策不优惠，马上修改销售政策。新的销售政策出台后，经销商争先恐后地抢签合同，这时总经理又意识到政策太优惠了，宣布政策作废，重新出台新的销售政策。

这些例子说明，企业在制定经销商的业务政策方面还有许多问题值得探讨。一个好的销售政策就好像企业为经销商安上了发动机、为销售工作安上了助推器和控制阀，从而确保销售工作顺利、健康地进行。因此，厂家如何对经销商制定一个好的销售政策，成为企业销售工作能否正常开展的一个重要条件。

我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销商最大限度地销售产品为目的的政策。这种政策在产品进入市场的初期，对鼓励经销商扩大销售量有重要作用，但随之就会出现问题。

企业在制定销售政策时，首先要明确指导思想：

1.企业是要销售量还是要市场？有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

目的，企业就以“利”来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高；窜货和降价倾销严重、市场占有率不高、销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高。从实际情况看，这一政策对提高销售量是有用的，但企业想做大市场、做大规模时，就产生了许多问题。

2.把产品销售出去是谁的事？一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他内容。有的企业认为销售是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销商搞好销售。

3.企业是要大客户还是好客户？不同的销售政策会培养出不同的客户。以销售量为目的，以返利为手段的销售政策培养出了大客户，但大客户未必就是好客户。企业不仅需要能卖产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户。

具体应注意以下问题：

一、双赢销售理念

企业在制定销售政策时，首先要树立双赢理念，即要正确处理厂家与经销商之间的关系。厂家和经销商之间的关系有以下四种：

1.厂家赢—经销商输。厂家只考虑自己如何获利，根本不考虑经销商的利益。

2.经销商赢—厂家输。经销商只关心自己如何赚钱，根本不考虑厂家的利益。

3.厂家输—经销商输，即双输。由于厂家和经销商都在考虑怎么从对方的手中多拿一点，从不考虑自己能为对方做些什么，结果双方两败俱伤。

4.厂家赢—经销商赢，即双赢。厂家和经销商团结起来，共同做市场、做销售。

双赢就是企业帮助经销商得到他们想要的东西，然后，厂家也从经销商那里得到自己想要的东西。厂家为经销商着想，实践自己对经销商的承诺，履行自己的责任。这样经销商满意了，就会让厂家也满意。在一次成功的销售活动中，没有败者，只有胜者。

然而，许多厂家和经销商实行的是赢—输观念。双方都想从对方身上索取更多的利益，把市场看成是角斗场，双方都在努力地打倒对方，以便自己能赢。

从厂家的角度来讲，许多企业和业务员只希望经销商能够更多更快地将产品销售出去，却不考虑如何支援、帮助经销商。一些厂家因自己销售工作中的问题，给经销商造成风险。如：厂家产品的质量存在问题，给经销商造成人力、物力、财力方面的损失；有些厂家不善于控制货流和价格，致使个别经销商窜货或降价倾销，“掠夺”其他经销商的市场；厂家供货不及时，致使经销商投入浪费；厂家没有兑现或及时兑现所承诺的广告费、奖金等；一些厂家在经销商遇到问题、困难需要厂家支持时，却千方百计地推卸责任，服务不到位，等等。

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优秀企业早已认识到厂商双赢的重要性。可口可乐公司提出与渠道共创财富的理念。可口可乐向麦当劳提供操作方便、不占空间的汽水机，并经常主动策划一些促销活动或公益活动，吸引消费者上门。在麦当劳每次的促销活动里，可口可乐公司都扮演着相当重要的角色。在台湾，可口可乐与一些大饭店合作，只要开席在20桌以上，就免费招待可口可乐和雪碧，并在杂志媒体上定期刊登“每月推荐餐厅”。超市开业，可口可乐罐装车到场助阵，并配合特价促销。可口可乐免费为学校小卖部设计制作明亮醒目的可口可乐看板，使小卖部焕然一新。此外，还赞助各种学校活动，如运动会，既与学校生活紧密结合，又可达到广告促销的目的。

双汇公司提出要与商家共同“营造命运共同体”。董事长万隆说得好：双汇公司与经销商，干，则齐心协力；胜，则举杯同庆。

从本质上讲，厂家与经销商分属于不同的利益主体，厂商双方在目标、观点和要求等方面存在着矛盾，如厂家希望有一个稳定的市场，而一些经销商却低价抛货走量，扰乱了市场秩序；厂家希望薄利多销，而经销商的原则则是量少利厚，追求高利润率；厂家给经销商提供促销赠品以吸引消费者，而许多经销商却将厂家的市场支持费用视为利润补贴，将促销赠品拆零销售或只是用来拉拢下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上；厂家希望提高铺货率，但经销商考虑到货款回收等风险，产品铺点数很难达到厂家的要求，特别是对前途未卜的新产品，经销商更难以大规模铺货；厂家希望产品出现在更多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做，但经销商的销售代表一般只负责系列产品的订单与收款，终端的理货很难顾及；厂家希望经销商提高竞争能力，而经销商不愿意为此投入，此外缺乏计划、资金短缺、管理落后、现金周转不畅等低效率管理现象也让厂家失望；厂家希望经销商增加库存，这对提高销售量非常重要，而经销商却因害怕占压资金而不愿多库存，为解决这个问题，厂家不得不提高经销商的佣金；大多数经销商希望多进一些不同品种、价格的产品，厂家无法通过合法手段禁止经销商同时推销竞争对手的产品，为此，厂家常常要给经销商一些折扣，鼓励多进自己的货，并专售自己的产品；由于市场的多变，现有的经销商常常跟不上形势，一旦经销商被证明无法完成规定的销售任务，厂家就会增加经销商或是撤换原来的经销商，这就造成厂家与经销商之间的矛盾，如此等等。对于这些问题，企业如果不能给予一个很好的政策，就会影响销售。

二、了解经销商的要求

为调动经销商的积极性，在制定对经销商的业务政策时，厂家要了解经销商的购买动机。市场营销的中心思想就是“了解客户的需求，然后努力满足他”。经销商追求利润是正常的，关键是大多数经销商认同的是稳中有赚。如果产品经销差价很高但销量不好或不能长期保证销量，经销商同样没有积极性。具体来说，经销商关心的问题如下：

1.经营利润率；

2.商品具有吸引力，包括商品的价值、产品的知名度、畅销程度、品种齐全、时兴、流行、廉价供应、优先权；

3.产品档次符合经销商的要求；

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4.技术上可靠的产品（没有商人愿意当试验品）；

5.尽可能不让客户没有购货就走，即备齐所有需求的商品；

6.吸引购买力强的消费者；

7.重新赢得被夺走的客户；

8.保持老客户；

9.赢得新客户；

10.认识市场空白，并从中获利；

11.因势利导，利用旺季的兴隆给自己带来收益；

12.价格和折扣；

13.广告支持；

14.促销活动；

15.有没有最低订货限额；

16.资金需求和付款条件；

17.售后服务；

18.及时送货能力；

19.对投诉的处理，不因索赔而恼火；由于厂家的合作而不必消耗、分散太多的精力；

20.厂家是否允许退货与换货；

21.厂家能否及时提供市场和产品信息；

22.竞争的欲望（对竞争对手的妒忌、不让竞争对手获益、不让竞争对手居优先地位）；

23.与经销商的客情关系；

24.双方是否容易接近和沟通；

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25.厂家是否诚实可靠；

26.厂家给经销商决定有关产品的销售政策的自由度；

27.订货程序的复杂程度；

28.厂家的市场控制力；

29.厂家的长期承诺；

30.是否提供多种奖励措施；

31.厂家提供的销售建议；

32.厂家提供的销售培训；等等。

三、企业制定的销售政策的内容

北京东方战略企业营销策划有限公司总经理刘永炬先生认为，企业销售政策内容应包括以下方面：

1.对客户的宣传教育

产品状况。介绍产品的主要功能、特性、品质、品牌和市场定位等信息资料，强调产品与竞品的差异性和优势，加强经销商对产品的了解，刺激经销商的销售欲望。

企业状况。介绍企业的现有规模、实力和目前的发展状况及企业的长期发展规划和近期的销售计划，增强经销商对企业的信心，使之产生与企业长期合作的欲望。

市场状况。全面分析市场环境（社会、经济、竞争和政府），介绍需求与供给的现状，预测产品的市场发展趋势，强调本企业的优势，进一步加强经销商对产品和企业的信心。

销售政策。明确而详细地介绍企业的各项销售政策：价格政策、促销政策及其活动安排、地域划分、职级授权和推广计划等，其中推广计划直接体现着企业对经销商的支持程度，是重点中的重点。推广计划主要包括：广告宣传计划、广告宣传方式、广告宣传媒介、广告宣传费用和目前的实施状况与市场收效等。

销售政策关系到经销商的切身利益，在介绍过程中，必须站在经销商的角度去看待问题，真正协助经销商共同开拓市场。

2.厂家对经销商的服务支持

销售培训。企业对经销商的销售人员、管理人员进行产品知识、销售技巧、客户管理、经营管理等方面的知识培训，以提高经销商的销售能力、竞争能力和管理能力。

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产品管理。包括：

产品的物流管理：协助经销商进行合理的计划和运输安排，以加速产品的周转过程。

产品的退换管理：首先与经销商分析产品退换的原因，并安排适当的退换工作，同时就产生退换对经销商进行致歉或解释说明，重新获得经销商的满意度。

产品的库存管理：协助经销商制定合理的存货计划，并安排适当的进、出货计划，以加速产品的流转。

3.广告宣传

联合推出广告、展示会或促销活动。在经销商自己进行广告宣传时，一方面要协助经销商开展宣传工作，参与其整个的运作过程，帮助经销商确定主题和形式，安排详细的程序、步骤，并参与其具体的实施过程等；另一方面，把握经销商的宣传方向，保持其与企业宣传主题及产品品牌视觉的统一等。

提供销售辅助工具。为经销商在开展广告宣传的过程中提供必要的销售辅助工具，如：展示样品、陈列器具与设备、产品目录、宣传资料等，并说明其使用方法或具体内容等。

4.技术服务

编制技术手册。安排技术人员讲解产品的专业知识及产品的维修和保养、运输和保管技术知识等。

安排专业技术人员进行现场指导。对大的经销商可安排定期的技术人员走访或电话拜访等，对于中小经销商可进行临时的现场指导和咨询，即由业务员拜访客户时回馈信息，或在经销商寻求帮助时及时提供技术服务。

5.协同销售

对其下游的经销商提供服务支持。帮助一级通路开拓市场，发展其下游的经销网络，可以迅速提高产品的销售量，实现产品的市场扩张。

6.公共关系

发展个人友情关系。制定定期拜访制度，鼓励业务员发展与经销商之间的个人友情关系，实现与竞品在人情上的优势。但此时企业应制定政策，以防止业务员因私欲而与某些分销商进行不正当的交易。

建立长期业务伙伴关系。对市场覆盖率、产品产量、市场开发与促销、技术指导与维修、市场信息等内容进行沟通，并共同规划销售目标、存货水平、员工培训和广告宣传、促销计划等。企业要以合同方式规定双方的责任和义务。

实施对经销商的激励。根据企业的价格政策或促销政策，安排人员实施对经销商的激励。如发放奖品和礼更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

品，组织旅游参观活动等。

处理经销商抱怨。对经销商提出的抱怨要给予及时、热情、恰当的处理。

构建“精致企业”

文：居易

现阶段的中国大大小小的企业，有不少在表面化的高速发展的同时，似乎总是伴随着一个摆脱不掉的幽灵，致使一批批的企业走向了“各领风骚三五年”的悲壮结局。究其原因，很大程度上在于企业经营者的心态浮躁以及因此而引发的企业运作行为的短视，使企业处于一种粗放型的应付式的运行状态。“精致企业”的提出，目的首先就在于正视这类弊端，使每一个企业都能及时地建立和形成一套最适合自己并具有全方位运作效率的理念、机制和经营方式，以保障企业在明确目标前提下的良性发育。

“精致企业”旨在全方位优化现代企业运作机制，强化企业家创业观念的更新和倡导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量。“精致企业”的管理模式，重在强调以下几个方面的理念设计和目标运作。

一、发展战略——不求最快，但求最实

发展战略必须以现实状况为基础，务必坚守以下几条最基本的原则：

1．看得见，摸得着。

什么样的目标最具诱惑力和鼓动性？是通过努力就能达到的。企业发展战略的“说而不做”或“做而不达”，往往是引发企业精神涣散的致命因素。

2．谨慎跨行。

在别的企业已在你拟进入的行业中处于垄断地位时，跨行的扩张应慎而又慎。

当某一企业的产品在市场上拥有２５％～４０％的占有率时，后来企业的同类产品几无“翻天”的可能。所以美国通用电气公司在制定扩张战略时坚持三条原则：只在本行业扩张；必

须有１２％的投资回报；要有做当地市场前三名的把握。

3．不该赚的钱坚决不赚。

在一方面赚的钱多了，另一方面赚的钱肯定就少了，这是由你的精力、能力及所相关的条件决定的。要赚更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

足本该你赚的那份钱，惟一的办法是摆脱各种其它赚钱的诱惑。在经历了“见钱就赚”的苦涩竞争之后，西方的各大企业在这方面已是极有主见的了。所以，西门子卖掉了彩电生产线，百事可乐放弃了饭店和餐饮业，菲利浦出让了生产大家电的子公司，生产“万宝路”的莫利斯公司宣布，将着手拍卖“非核心企业”。

二、组织机制——不求最全，但求最顺

组织机制的“全”与“顺”，尽管只是一字之差，但却有着本质的区别。“全”是一种形式，而“顺”则是一种功能。许多企业的组织机制的“全”，往往是受着来自于惯性思维、外界压力以及横向比较的影响，因此观念与作风的务实至关紧要。

“不求最全，但求最顺”的组织机制的设计，可在以下三条设计大纲的基础上加以逐渐的补

充与完善。

1．健全第一个三角形。

无论是金字塔结构、网络结构或者是其它结构的组织机制，其内在都需要有一个隐形的第一权力（职责）三角形的支撑。这个三角形的构成条件（人员素质）及架构状况（权力分配），往往就直接反映着组织机制的整体结构及运行特征：不规则三角形预示着组织的动荡；等边三角形可能引发组织目标的涣散；底边大于边长的三角形，则可能导致劳而无功或疲于奔命的权力集中；只有边长适度大于底边的三角形，才有利于形成组织机制的目标性权力运作，实现组织机制的有效性和控制性，达到“顺”的目的。

现行许多企业的组织机制在运行状态最容易出现的问题一般有这么几点：一是权力过于集中，管理层形同虚设；二是权力中心倾斜或分散，政令不畅；三是局部替代全局，机构偏瘫。而所有这些毛病，究其根源，关键在于“第一个三角形”未能成形，从而导致机构发育不良

。这种状况一旦持续存在，机构越大，问题也就越多，最终就极可能促发企业“大厦”的突然坍塌。

2．制定并实施“钢性制度”。

成功的企业所施行的管理规范，即使在世界范围，到目前来看，还是极有共性的。其中，“用制度说法”几乎已成为最具广泛适用性的经营法典。

管理的灵活或许是一种艺术，而制度的灵活肯定是一种灾难。“用制度说法”，直接取决于制度制定和实施的“钢性化”程度，其最直接的操作方法就是“量化处理”，这也是企业实施“精致管理”的最必要条件。量化处理得越精确、越刻板、越没有弹性，即钢性化的程度越高，企业的组织机制就可能越顺，良性化运行的可能性就越大。把数字化管理引入管理制度，可能是“钢性化”的最具体的支撑。

麦当劳经营的只是大众快餐，但其管理制度的制定和实施却极具钢性。比如，规定炸薯条在暖箱中不能超过7分钟，以防止返潮；泡菜端出来时必须保持某种图案，以防止滑落。其它如冻肉饼的大小轻重、在烤更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

箱中转动的次数等，都有详尽而明确的规定，从而所产生的奖励与惩罚措施当然也就无须争议了。

3．开辟晋升通道。

这好像是一个人才培养的问题，但其实质却直接地关系到企业组织机制的相关运行。

有一点可以肯定，假如一个组织中管理人员或职员没有感觉出自己的前途和希望所在，也不明确自己究竟应该从什么方向努力，那么这个组织的机制必然是大有问题。

在我们现行的许多企业中，“晋升”对绝大多数的管理者和职员来说，实在是一个极“奢侈”的字眼。面对成功，企业的绝大多数人如果表露的只是一种旁观，而不是最起源的参与心态，那么企业的向心力必然是极弱的。为企业中的每一分子提供“晋升”的机会和途径，为其展示他现有基础上的努力前景和方向，不但是现代企业的基本职责，也是保障企业组织机制有效顺畅运转的必要前提。

一家外资企业《员工手册》的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成为我们最高领导的可能。但是，这必须循序渐进，而且永远是不进则退。”在这本手册里，从每个岗位的试用人员开始，都可以很明确地找到自己目前所处的位置，以及相应的要求、职责和报酬，也注明了他下一步可能谋取到的职位和发展前景，包括什么时转正，什么时候调资，什么时候出国进修以及什么时候享受什么样的休假待遇等，都一一登录在案，从而使公司的每一个在职人员都明显地感到了压力与动力的存在，形成了企业特定的凝聚力和积极的作用力。

每个人发展的机会越多，发展的前景越宽，就越具活力，进取感越强，企业的发展速度也就越快，组织机制的运转就越趋良性，越趋通畅。

三、人员管理——不求最亲，但求最行

不少的企业经营者，最为感叹的问题多半是“人”的问题，既为没有人而烦恼，更为没有得力的人，尤其是贴心的人而烦恼。即使用上了得力的人、贴心的人，关键的时候可能又发现，原来坏事的根源正在于他们！

可对比的是大批来自于西方的外资企业。他们常常是只来一两个主要负责人，揣着一本手册类的规章，在人生地不熟的情况下公开地招兵买马，并可以在极短的时间内办厂、办公司、出产品、做业务，干得风风火火，尽管也频频发生跳槽现象，但似乎并不会对企业产生任何“伤筋动骨”的影响。

“精致企业”的人员管理思想，原则上就是要体现外资企业似的人员管理效果——不求最亲，但求最行。其主要的设计原则可概括如下。

1．建立“普通人制度”。

企业是一个工作的场所，那么从本质上讲，所需要的当然也就是“工作的人”，即“工作”是客观意义上的更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

最明确的要求，除此以外的其他要求，都是可以相对忽略的。建立“普通人制度”，其实质就是对这一思想的具体细化。它至少应该包括这么几个方面的观念和特征：

·工作是靠“普通人”完成的，而不是靠“非凡人物”完成的。没有“普通人”的企业，肯定是无法管理的企业。

·“按部就班”的工作，永远是企业最重要，也是最大量的工作。

·企业的任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担。它可以确保企业任何情况下的人员储备，而且也有助于显示这一环节中技能优秀者的能力优势，引发每个环节中的竞争氛围和竞争积极性。

在企业的许多工作环节，因错误的人事政策而导致不能安于现状的高学历者、高技能者的增多，往往就预示着企业不稳定因素的加大。

2．重同心，更重同路。

“同心同德”是不切合实际的。因此，企业就应该在人员管理思想上倡导另一种更符合实际的运作标准和运作原则。这类标准和原则应有助于企业人员管理的运作更趋科学，更趋实际。

·“工作关系”是企业与员工的主要关系，所以“工作约束”也就成为企业对员工的主要约束。

·企业家不是政治家，他要求员工的是任务，而不是信仰。

·企业与员工，“同心”是理想，但不是要求；“同路”是职责，必须履行。

·倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心”，更重“同路”；不“同心”，照样“同路”。

3．实施“授权管理”。

授权不同于放权，因为“放权管理”从根本上来说，是一种混淆管理职能、模糊职责定位的运作模式，对企业这样一种目标任务十分具体明确的组织机构来说，不但是无的放矢，而且是极具灾难性的。

“精致企业”的授权管理，其运作基点在于：

·企业的决策者、执行者职责具体，性质单一，二者没有调和的余地。

·“放权”意味着权利的转移，也意味着人员角色的转换。所以，“放权”对决策者而言是一种失职，对执行者而言是一种越权。失职和越权都是管理的大忌。

·“授权”构架了决策者和执行者之间的必然联系，同时也是对决策人和执行人双方职责及任务的具体规范和明确，是可以实施精致管理的前提。

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“精致企业”所涉及的理念还有许多相关的方面，它需要企业经营者的观念变革和思维拓新，才能达到全方位革新企业的根本目的更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/ 中国最大的免费课件资源库

第二篇：高速企业文化

关于高速公路管理的企业文化建设的分析

摘 要： 高速公路管理企业的企业文化建议已经日益受到了重视，但是企业文化建设中的一些问题需要引起我们的重视。本文指出了企业文化的内涵，指出了高速公路企业文化建设中存在的问题，并提出了发展对策。

关键词: 企业文化精神层制度层

目前，我国的高速公路事业得到了快速发展，但其企业的文化影响力还比较有限，缺乏文化特色和员工认同度。如何根据行业管理特征和企业自身特点，培育独具特色的企业文化，对于推动我国高速公路管理体制改革，提高服务质量及企业竞争力具有重要意义。

一、企业文化的内涵

优秀的企业文化能够增强组织的凝聚力和竞争力，保证企业行为的合理性和规范性，有助于企业的健康发展。企业文化的结构可分为三个层次：制度层、精神层和物质层。

制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，主要规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则及风俗习惯。由于我国各地高速公路管理体制不统一，高速公路管理企业的归属、经营管理权的大小、养护的社会化程度、路政的划分等以省区为界各不相同，直接导致企业具体制度的差异。

精神层是企业文化的核心和灵魂，是企业员工共同遵守的基本信念、价值标准和职业道德等。我国高速公路管理企业的精神文化已经具备雏形，比如京珠高速公路经营有限公司提出的“立足全省一流、争创全国一流、瞄准世界一流”的企业目标，“团结、务实、创新、廉洁、优质、高效”的企业作风，就是企业文化精神层次的反映。但从总体上看，我国高速公路管理企业的精神文化体系还不够完整而且缺乏特色。

物质层是企业文化的表层部分，是精神层的载体。通常具有可识别、可接触的特征，包括：组织的名称、标志、旗帜、服装、歌曲、外观、产品包装、建筑雕塑、纪念物、业余文化活动等。我国高速公路企业一般成立时间不长，受现代管理思想的影响，普遍重视企业形象建设。

二、高速公路企业文化建设中存在的问题

尽管高速公路很多公司认识到了企业文化建设的重要性和长远性，但是在文

化的建设过程中，还是存在以下问题：

1.缺乏创新是企业文化建设中最突出的问题

一个企业的文化应该是个性鲜明，体现了企业在长期发展过程中积淀形成的价值观念、行为准则等，不存在标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。我国高速公路管理企业的文化影响力还比较弱，多缺乏鲜明的个性特色和独特的风格，企业精神的概括往往泛泛而谈，没有突出高速公路管理行业的特点和本企业的独到之处。

2.企业文化的内在价值理念得不到提炼

企业文化建设的目的是提升企业竞争力，打造自身的竞争优势，树立“品牌”。企业的文化活动和CI设计都是企业文化表层的表现形式，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。目前，高速公路企业文化建设的一个重要表现就是比较重视物质文化的表现功能，很大程度上忽视了其仅是理念载体的功能。

3.缺乏广大员工的认同，推行困难

企业文化建设是以企业高层管理者为主导，但不是简单的管理者意志表现。

企业文化只有被全体员工接受并实践，企业文化才能真正形成并完善。如果员工不能理解企业文化，只是被动的接受文化的约束，则很难形成高效的企业文化。

结果是，企业文化建设表面上热热闹闹，对员工的行为却没有产生明显影响。

三、完善高速公路管理企业文化建设的发展对策

1.树立以人为本的核心文化理念

人是企业的主体，企业文化建设应以人为本，员工是否接受是企业文化形成并发挥作用的关键。企业文化的建设虽然以高层管理者为主导，但实质是全体员工共同的信念。因此，企业文化的建设不能忽视员工，对企业文化的理解不能仅限于口头上的表达，要善于挖掘和总结企业已有的优良传统，融进员工的认识，要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。以人为本的企业文化强调对人的尊重，通过用人机制、激励机制、公平分配机制的建立，为员工创造一个和谐的发展空间，最大限度地发挥人的主观能动性和创造性。

2.强化高管层的参与，增大推行力度

要建设强有力的企业文化，领导者的作用至关重要。领导者是企业文化建设的倡导者，企业文化建设的前提是领导者高度重视。作为企业领导，在完成对企业战略、组织、制度、技术管理的同时，应把主要精力放在企业文化的塑造和培育上。企业领导对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，要亲自参与企业文化理念的提炼，指导企业文化系统的设计。

3.塑造创新、特色的企业文化

企业文化是在组织的长期实践过程中逐渐形成的，具有一定的稳定性，但并非固定不变。企业处在一个不断变化的环境中，创新是企业文化建设的生命力所在，企业文化的发展必须与企业自身的发展和社会经济文化的发展相适应。如果企业文化长期停滞不前，滞后于企业与社会文化的发展，并没有新的血液和活力注入，它就会变得呆板、保守、封闭，并严重阻碍企业的生存和发展。因此，企业要根据自身发展需要和所处社会条件以及时代背景的发展变化，对自己的企业文化不断地反思并积极地改进。

4.提高员工对企业文化的认同度

员工对企业文化的高度认同是企业文化发挥其强大功能的前提。如果企业高层管理者倡导的文化内涵不能被广大员工理解并接受，则文化只能是一种形式，不能融入到员工的行为中。提高员工对文化的认同度，一方面，在文化培育过程中，要体现以人为本的思想；另一方面要加强对文化的宣传，将员工业绩考评、自身利益与企业文化结合在一起，同时，企业管理者应成为遵循企业文化的典范。

四、山东高速的企业文化建设实例

山东高速集团提出了“和谐企业”的文化内涵。即使企业中的每名员工自觉地去做对企业有益的事情，从而促成一个企业发展同员工心理满足双赢的局面。他们在企业文化建设中倡导以文化和以人为本的新型管理理念，注意挖掘人的潜在创造性，激发人的主动性，将人置于管理要素的核心地位，通过文化环境和文化体系的内化功能，充分发挥人的主体作用。企业文化理论主张运用文化的规律和特征于组织管理，达到自主管理的目的，它以微观文化形态的建设为纽带，实现企业精神文明和物质文明的统一，实现人的全面进步与企业和谐发展。因此企业文化就成为整合企业凝聚力的重要手段，也可以看作是企业的稳定剂。由于创建企业文化是创建和谐企业的一个必要前提，因此企业的诉求就延伸到企业文化的创建上来了。

首先，个人能动性与个人主义价值观的区分。个人主义价值观--忽视集体责任的文化，在新形势下不利于和谐与发展，团队精神价值观是养成合作能力的文化基础。随着时代的进步，先进的科学技术提高了人们的思维水平，丰富了人们的思维方式，知识经济条件下的企业员工只有协调工作，才能整合各类知识资源，形成整体合力。现代新经济竞争既是团队游戏，也是个人运动。没有团队精神的支持，个人会失败；没有个人首创精神，团队就会失去活力。在这种形势下，团队协作成为完成工作最有效的形式。

其次，要把握效率与公平的关系。一个偏向效率的企业文化必然会在最短时间内给企业带来迅速的发展，但如不及时调整，其忽视公平的特性则会在企业中根深蒂固，忽视公平必然会带来不稳定因素，这种不稳定因素一旦积累到一定程度，企业的快速发展也就将随之终结。同样，一个偏向公平的企业文化会让这个企业处于一个暂时表象的稳定状态当中，过分的公平会造成两种情况：一是让惰性心理弥漫整个企业，干多干少一个样，必然会造成消极怠工，敷衍了事，使企业生产力下降。二是让勤奋工作的人心理不平衡，绝对的公平对勤奋的人来说就是绝对的不公平。因此，过分宣扬公平同样会造成企业的不稳定状态，严重影响企业的发展。

参考文献：

[1]袁胜洲.以人为本建设中国特的企业文化[J].科学社会主义，2006.2.[2] 徐彦欣.高速公路管理企业文化建设思考[J].中小企业管理与科技，2008.04

第三篇：高速移动列车无线组网方案范文

高速移动列车无线组网方案

为满足快速增长的旅客运输需求，国家“十一五”规划了“四纵四横”铁路快速客运通道以及3个城际快速客运系统，时速高达380 km/h。随着列车时速的不断加快，车厢内手机用户通信时发生切换混乱、接通率低和掉话等现象，无线网络覆盖面临挑战。文章立足于高铁专网设计总体目标，基于高速移动通信性能影响因素，采用分布式基站和一体化基站，提出一种高速铁路组网方案。1 高速移动通信性能影响因素 1.1高速移动带来的问题

高铁列车采用全封闭式车体结构，且部分车采用金属镀膜玻璃，导致在无线传输中车体穿透损耗较大，信号衰减比普通列车大10 dB以上，特殊的材质和极好的密闭性对手机信号的屏蔽会超过24 db以上，基站信号覆盖范围缩小为原来的1/5。当损耗为30 dB时，相当于信号在透过车体时只有原来千分之一的信号强度。对移动用户通信造成非常大的影响。为了克服车体穿透损耗，要求室外的信号发射机功率增强，要求更高的基站接收机灵敏度或者要求用户终端(UE)的发射信号增强。

超过300 km/h的时速将使用户在非常短的时间内穿过多个信号小区，引起用户在通话过程中在不同的小区覆盖范围内频繁切换，会导致掉话等诸多问题。手机在不同基站间切换至少需要6 s，而全速行速的高铁列车通过两个基站的时间要经常小于6 s，手机基本上无法完成切换。

当行驶速度高达200 km/h甚至更高时，相较于正常状态，移动通信网络的覆盖率会从99%以上下降到84%左右，话音接通率会从原来96%以上下降到81%左右，掉话率也会从原来几平为0上升到25%以上，其他话音指标及数据业务指标均会有不同程度的下降。

因波源或观察者相对于传播介质的运动而使观察者接收到的波的频率发生变化的现象称为多普勒效应。在移动通信系统中，特别是高速铁路场景下，这种效应尤其明显。多普勒效应所引起的频移称为多普勒频移。

1.2 3G业务面临的挑战 高速铁路将是3G业务应用的一个重要场景。高速铁路的覆盖是整个3G覆盖不能或缺的重要部分。许多高端的3G用户经常由于商务旅行的原因，需要在高速铁路上使用各种移动通信业务。这些业务不仅包括语音业务、视频业务、还有高速数据上下行业务。

由于高铁主要的目标客户是商务出行或者旅游出行，这些人在列车上使用语音或高速数据业务的需求较为明确。在人们连续乘坐高速列车的时候，特别希望能够通过无线数据业务来排解旅途中的无聊与烦闷。这正是3G丰富多彩的数据业务，如手机网游、手机电视以及视频通话等大显身手的时候。为用户提供高速上下行数据业务是3G时代显著的业务特点，因此，快速发展的高速铁路已成为移动话音和数据业务的新热点。上下行数据业务的速率在很大程度上取决于网络的覆盖质量：一方面为了保证高速列车中用户的网络信号接受质量，抵御车厢的穿透损耗，基站间距需要尽可能缩短；而另一方面，为满足切换的需要以及减少切换及小区重选的次数，基站间又要保持尽量长的距离。高速移动通信网络的规划设计

在进行高速铁路覆盖设计时，充分研究铁路发展趋势，通常以最大穿透损耗的车型作为覆盖优化的目标。基站选址要合理，避免越区覆盖产生，在保证覆盖距离的情况下，尽可能与铁路保持一定距离，克服多普勒效应。尽量将沿线基站放在同一个基站控制器(BSC)或移动交换中心(MSC)中，以减少MSC间、BSC间的切换，避免过长的切换时间对网络服务质量造成不利的影响。

2.1 充分发挥高速铁路链型网络结构的特点

对原有网络结构进行改造，根据高速铁路线形覆盖的特点，将小区结构规划成链形邻区，并针对高速铁路沿线的链形邻区，让用户沿运动方向优先切换到前向链形邻区，这样将尽可能减少切换次数，避免前后小区乒乓切换，也避免了侧向小区的无序切换，提升切换效率，提升业务质量。

2.2 切换带的规划

切换带的规划一方面保证高速移动的手机终端顺利完成切换，同时要尽可能减少基站数量，降低投资，因此切换带的设计要合理。根据快速切换算法触发时间的估算，完成2次快速切换的时间为5～6 s，网络设计过程中通常建议为7～8 s。

2.3 站型和天线的选择

周边用户比较少的农村区域，在铁路比较笔直的场景下，优先选择高增益窄波瓣天线，基站覆盖范围大，切换次数少；对于市区、郊区、沿途有车站、铁路有弧度区域适合选择中等增益天线；功分器虽然增加了3.5 dB损耗，降低了基站覆盖范围，但是两个扇区为同一个小区，减少了切换次数，并且不需要考虑天线前后比的问题，在合适的场景下可以考虑使用；8字形天线比较适合覆盖直线铁路。3 分布式基站和一体化基站的使用

分布式基站组网方案核心思想是将基站的基带部分和射频部分分开：射频部分可以灵活地放置，基带池集中放置使基带可以共享，基带池通过光纤与射频拉远单元连接。铁路沿线比较容易铺设光缆，为分布式基站的建设提供了便利条件，另外基带池集中放置，适用于沿线城镇容量较大区域，减少对机房资源的需求，便于站址获取、集中管理和维护。

室外一体化基站体积小、重量轻，不需要机房，安装方式灵活，可安装在水泥杆、拉线塔以及建筑物的墙体上，无需空调，能有效减低配套成本，适合铁路沿线覆盖使用。射频拉远单元是利用基站剩余的信道板和基带处理设备组成新的扇区，通过光纤系统拉到远处。它具有硬件容量，并且拥有新的扰码和同步码。

基带处理单元+射频拉远单元(BBU+RRU)构成传统意义上的完整基站。BBU部分实现的功能主要为：主控、时钟、基带处理；RRU实现的功能主要包括：数字中频、收发信机、功放和低噪放。

RRU的工作原理是：基带信号下行经变频、滤波，经过射频滤波、经线性功率放大器后通过发送滤波传至天馈。上行将收到的移动终端上行信号进滤波、低噪声放大、进一步的射频小信号放大滤波和下变频，然后完成模数转换和数字中频处理等。

RRU同基站接口的连接接口有两种：通用公共射频接口(CPRI)及开放式基站架构(OBASI)。网络覆盖方案 4.1 高速移动场景特征

高速铁路干线网络覆盖的特点是容量需求不高，呈带状结构，属于典型的覆盖受限系统，话务量需求较低，但是对连续覆盖的要求比较高。铁路沿线采用BBU+RRU组网，采用小区分集和高速频偏补偿算法，在高速列车上装载直放站克服穿透损耗。

4.2 分布式天线覆盖方案

为了增强高速铁路场景下的覆盖性能，提高网络覆盖质量，我们提出了分布式天线结构在高速移动环境中应用的技术方案。在设备选型上，采用分布式光纤基站BBU+RRU组网设备。优点是在某一区域可以只放置一个BBU，链接多个RRU进行高速铁路覆盖，同时RRU具备级联功能，通过级联的方式能够节省光纤，提供灵活的建网方式。

在分布式天线系统高速铁路应用场景中，沿高速铁路架设了4个天线组，每个天线组采用2根天线进行覆盖，8根天线的覆盖区域共同构成一个小区。在条件允许的条件下每个天线组的2根天线尽可能按照相互独立的放置，如无法满足条件，也必须存在一定的相关性。专网模式解决高速接入难题 5.1 专网方案

在高速铁路覆盖中，有专网和大网2种组网方案。专网组网即以专用网络覆盖高速铁路沿线，与大网相对独立。一般在普通铁路和高速公路场景下可以考虑采用大网组网方式，在高速铁路场景中建议采用专网方式。尤其是300 km/h以上的高速铁路无线覆盖需要多种方式并举才能够得到较好的效果。

大网组网即不单独考虑高速场景的覆盖，与其他场景合为一体统一地由室外宏蜂窝大网提供覆盖。大网方案则不用考虑误附着等问题，且资源利用率高，成本相对低，但是大网很难兼顾一般场景和高速场景的通信需求，优化难度大。

专网组网有利于切换链的设计，除了在车站和列车停留区域与大网允许切换外，沿线采用链形邻区设计，不与大网发生切换。可以很好保证高铁的用户在高速移动时切换和重选的路径，提高通信质量；有利于应用专用于高速场景的无线资源管理算法、切换和重选策略和网络参数值，从而更好地提高整个网络的质量。但在实现专网化的过程中一个必要条件是实现对专网信号的严格控制，避免对周围城镇用户造成影响。

5.2 链形邻区

现网调整可以通过逐步对铁路覆盖的基站覆盖进行加强，逐步控制铁路覆盖信号对周边城镇的影响，将现网具备条件的小区进行专网化，实现逐个小区的推进，最终形成专网的覆盖结构，实现全线的专网化。考虑到高速铁路沿线覆盖区域低速用户很少，可以在高铁沿线小区采用链形邻区设置、专用于高速场景的无线资源管理算法，根据快速切换的需要规划切换带、优化切换参数。通过数据设置将现有的公众网络和高铁专网区分开来，使公网的用户切不进来，专网的用户切不出去，只在两端的车站设置网络的出入口。

5.3 专网保护带

专网一个很大的问题是和大网的融合问题：在密集城区和列车的站点附近是专网和大网的进出口。如何判断由哪个网络给用户提供服务，如何防止用户误附着，以及对误附着的用户如何处理是专网方案设计的难题。在专网和公网的重叠区域，专网和公网通过不同的接入策略接入，保证低速用户接入公网，高速用户接入专网。

专网保护带的思路是在专网覆盖小区的两侧选择一些非专网小区作为专网与公网的隔离带小区，这些小区可以与专网小区进行重选和切换，以此避免周边城镇用户一进入专网就无法正常退出的问题，同时又可以避免专网小区切换关系过多所引起的麻烦。在专网大网出入口，如车站小区，可以根据移动路径灵活规划邻区关系和切换带，从而满足切换需求。如果条件不具备可以适当考虑建立专网保护带的方式来保证专网的有效运行。高铁用户能顺畅地进入专网，而沿线普通用户在切入专网后还能够顺利切出，巧妙地解决了高铁途经密集市区、郊县县城且和常规铁路线部分重叠的复杂场景覆盖难题，确保高铁用户百分之百切入切出成功。结束语

高速铁路的无线网络覆盖非常复杂，需要网络规划设计和优化人员根据实际情况和设备性能，通过充分的实地考察、理论计算和测量，合理确定解决方案，做到在保证通信质量情况下，严格控制网络建设成本。

第四篇：高速列车安全控制技术ATP

列车自动保护系统（ATP）的简介

（西南交通大学交通运输与物流学院，四川省成都市 610031）

摘要：在高速铁路列车自动控制系统(ATC)中，列车自动防护(ATP)系统担负着列车运行间隔控制、进路控制、超速防护的重要作用，是列车运行自动控制的基础。其中，ATP车载设备是ATP系统中保证行车安全的关键设备，它根据地面信息和机车信息生成列车速度控制曲线，并与列车实际速度进行比较，监督列车运行，实现超速防护、零速检测、无意识移动防护、制动确认和车门防护等功能。本文在详细阐述ATP设备功能及构成的基础上，阐述了高速铁路ATP设备的不足，为后续研究提供参考。

关键词：列车自动保护系统；高速铁路；安全；不足； 中图分类号：U238

文献标识码：A Introduction of Automatic Train Protection(ATP)System and the Current Research

QIU Qian-qian（School of transportation and logistics, Southwest Jiaotong University, Chengdu 610031）

Abstract：Serving as the basis of Automatic Train Control(ATC)system of high-speed railway, Automatic Train Protection(ATP)system plays an important role in interval control, route control and over-speed protection.The onboard ATP, however, is the key component of ATP system to insure the train safety.It calculates the train speed-control curve based on the railway information stored in the host computer and the data received from wayside.It constantly compares the velocity calculated with the train actual velocity to supervise the train operation.It executes over-speed protection, zero-speed check, unexpected movement protection, brake confirmation and door protection.The paper introduces the function and the formation of ATP system and describes the shortage of ATP in details.The paper aimed to make a guidance for future research.Key words：Automatic Train Protection system;high-speed railway;safety;shortage;CLC number: U292.4

Document code: A

0 简介

高速铁路是解决交通拥挤的有效手段，它的最大特点是运营密度大、列车行车间隔时间短、安全、正点。因此，必须采用具有行车间隔控制、连续速度显示监督和防护的列车自动防护系统，以确保行车安全，提高行车效率。

ATP，全称是自动超速保护、列车自动保护系统（Automatic Train Protection，简称：ATP），亦称列车超速防护系统，是应用于轨道交通装备领域，包括高速机车、动车组和地铁车辆的安全保护记录装置，被称为铁路领域的“黑匣子”，承担着保护铁路装备安全的重任。其功能主要为列车超过规定速度时自动制动，当车载设备接收地面限速信息，经信息处理后与实际速度比较，当列车实际速度超过限速后，由制动装置控制列车制动系统制动。ATP系统自动检测列车实际运行位置，自动确定列车最大安全运行速度，连续不间断地实行速度监督，实现超速防护，自动监测列车运行间隔，以保证实现规定地行车间隔。列车自动防护(ATP)系统的功能

列车自动防护（ATP）子系统，即列车运行超速防护或列车运行速度监督，是保证行车安全、防止列车进入前方列车占用区段和防止超速运行的设备，实现列车运行安全间隔防护和超速防护。通过ATP子系统检测列车位置并向列车传送ATP信息（目标速度信息或目标距离信息），列车收到ATP信息，自动实现速度控制，确保列车在目标距离内不超过目标速度的前提下安全运行。

它的主要功能有：（1）列车定位

定位任务确定列车在路网中地理位置通常ATP系统都是利用查询应答器及测速电机和雷达完成列车定位安装在线路上某些位置应答器用于列车物理位置检测每个应答器发送包括识别编号（ID）应答器报文由列车接收在ATP车载计算机单元线路数据库里存有应答器位置列车就知道它在线路上确切位置由测速电机和雷达执行列车位移测量列车定位误差来自应答器检测精度、应答器安装精度和位移测量精度。

（2）速度和距离测量

列车实际运行速度是施行速度控制依据速度测量准确性直接影响到速度控制效果列车位置直接关系到列车运行安全通过确定列车实际位置才能保证列车

之间运行间隔以及能够在抵达障碍物或限制区之前停下或减速。

（3）ATP监督功能

ATP监督负责保证列车运行安全各监督功能管理列车安全并在它权限内产生紧急制动；所有监督功能在信号系统范围内提供了最大可能列车防护各种监督功能之间操作是独立且同时进行ATP监督包括速度监督、方向监督、车门监督、紧急制动监督、后退监督、报文监督、设备监督等。

（4）超速防护

高速铁路中速度限制分为两种：是固定速度限制如区间最大允许速度、列车最大允许速度；另是临时性速度限制例如线路在维修时临时设置速度限制固定限速是在设计阶段设置ATP车载设备中都储存着整条线路上固定限速区信息。

（5）停车点防护

停车点有时危险点危险点在任何情况下都是越过这会导致危险情况例如站内有车时车站起点即是必须停车点在停车点前方通常还设置一段防护段ATP系统通过计算得出紧急制动曲线即以该防护区段入口点为基础保证列车不超越入口点，有时也可在入口点处设置列车滑行速度值（如5km/h）一旦需要列车可在此基础上加速或者停在危险点前方。

（6）列车间隔控制

列车间隔控制是既能保证行车安全（防止两列车发生追尾事故）又能提高运行效率（使两列车间隔最短）信号概念在过去以划分闭塞分区、设立防护信号机为基础自动闭塞（固定闭塞）概念下列车间隔是靠自动闭塞系统来保证列车间隔以闭塞分区为单位；当采用准移动闭塞或移动闭塞时闭塞分区长度与位置均是不固定是随前方目标点（前行列车）位置、后续列车实际速度以及线路参数（如坡度）而不断改变。

（7）站台屏蔽门控制

ATP轨旁设备连续监测屏蔽门状态只有在屏蔽门“关闭且锁闭”情况下才允许列车进入站台区域如果屏蔽门状态不再为“关闭且锁闭”则ATP轨旁设备将站台区域作为封锁来处理在封锁区域边界处设置防护点因此接近列车将从ATP轨旁设备得到仅至该防护点移动许可如果此时列车已经进入了站台区域屏蔽门状态从“关闭且锁闭”发生了变化ATP车载设备将触发紧急制动。

（8）其他功能

除上述主要功能外视具体用户要求ATP系统还可具有其他一些功能： 紧急停车功能：在特殊紧急情况下按压设在车站上紧急停车按钮（平时加铅封）就可通过轨道电路将停车信息传递给区间上列车启动紧急制动使列车停止运行。

给出发车命令：ATP系统检查有关安全条件（如车门是否关闭、司机操作手柄是否置于零位、ATO系统是否处于正常工作状态）并确认符合安全后给ATO系统信号在人工驾驶模式下司机在得到显示后即可进行人工发车；在自动驾驶模式下ATO系统得到ATP系统发车确认信息后却操纵列车自动启动。

列车倒退控制：根据不同用户协议可以实现各种列车倒退控制例如当列车退行超过一定距离或者越过轨道电路分界点立即启动紧急制动。

停稳监督：监控列车停稳是在站内打开车门和站台屏蔽门安全前提为了证实列车停稳要考虑来自雷达和测速电机信息ATP车载计算机单元将使用这些速度信息。列车自动防护(ATP)系统的构成

列车自动防护系统所包含的设备分别安装在列车上和地面上。安装在列车上的设备，简称为车载设备；安装在地面的设备简称为地面设备。2.1 车载设备的主要组成

列车自动防护系统的车载设备主要包括有车载主机、驾驶员状态显示单元、速度传感器、列车地面信号接收器、列车接口电路、电源和辅助设备等，如图1所示。下面分别介绍有关设备的情况。

电源驾驶员状态显示单元辅助设备速度传感器车载主机列车接口电路地面信号接收器 图1 车载主要设备

(1)车载主机。列车自动防护系统的车载主机由各种印刷电路板、输人/输出接口板、安全继电器和电源等设备组成。这些设备分层放在机柜中，利用机柜上的总线进行通信。

(2)状态显示单元。状态显示单元是车载系统与列车驾驶人员之间的人机界面，可以显示列车当前运行速度、列车到达某点的目标速度、列车到达某点的走行距离、列车的驾驶模式和有关设备的运行状况等与行车直接相关的信息，如图2所示；还设置有一些按钮，用于驾驶员操作，控制列车运行。

图2 列车司机显示屏（人机界面）

(3)速度传感器（如图3）。信号系统通常在列车上装有一个或多个速度传感器，安装在列车的车轴上，用于计算列车的运行速度和列车运行距离及列车运行方向的判定。列车的运行速度，还可以用雷达进行测定，但速度传感器技术成熟，测速精度高，安装使用简单方便，因此被广泛使用。

图3 速度传感器

(4)列车地面信号接收器列车地面信号接收器（图4），安装在列车底部，用于接收从轨道上传来的信息，这些信息可以由地面轨道电路发送，或由安装在地

面的专门设备如应答器发送给列车。列车地面信号接收器，根据所接收的信息格式、容量和处理速度等因素，可以设计为感应线圈，或其他形式，以保证列车在一定的运行速度下能及时接收和处理所收到的信息。列车地面信号接收器的性能要求：抗机械冲击能力强，有很好的抗电磁干扰能力，偏息接收误码率低，不丢失信息。

图4 典型的信号接收设备

(5)列车接口电路。列车自动防护系统的车载设备通过车载主机与列车进行接口，车载主机将控制信息通过接口电路传送给列车，同时车载主机通过接口电路从列车获得列车运行的状态信息。列车接口电路使用的继电器，根据使用的环境，需要体积小、力学性能好的继电器，一般使用弹簧继电器。

(6)电源和辅助设备等列车为列车自动防护系统车载设备提供所需的电源，列车上还有列车运行模式选择开关，各种电源开关，和其他一些辅助设备等。3.2 地面设备

列车自动防护系统的核心设备安装在列车上，它所需的主要信息来自地面设备。根据轨道交通信号系统的不同制式，列车自动防护系统地面设备，可以设置点式应答器或轨道电路，向列车传递有关信息，由安装在列车上的设备接收和处理这些信息。

（1）点式应答器

在速度距离曲线为阶梯式的图形的信号系统中，经常会在线路上间隔一定的距离设置点式应答器。这些应答器向线路保存有列车的行车信息，在列车经过时，由安装在列车车底的感应接收装置从中读取或接收信息，在对这些信息进行综合分析处理。

点式应答器中所包含的信息，包括有线路位置、列车运行距离、基本线路参

数、速度限制等信息，这些信息固化在应答器。应答器可分为有源应答器和无源应答器。有源应答器向线路实时发送信息，由列车接收；无源应答器，只有在列车经过时，由列车应答器中读取信息。典型的应答器如图5。

图5典型应答器

（2）轨道电路

轨道电路除了具有表示列车是否占用轨道的功能外，还可以向线路上实时发送列车运营所需的信息，由列车接收和处理。轨道电路所发送的信息，其容量大，有利于列车的车载系统时列车进行实时控制。因信号系统的处理能力和制式不同，轨道电路所发送的信息量可有所不同，一般来讲，轨道电路所发送的信息可以有以下内容：①轨道电路基本信息如轨道电路的长度、坡道和曲线参数，所用的载波频率，轨道电路的编号等；②线路速度是指该轨道区段线路上受坡道和曲线等因素的影响列车所允许运行的最大速度；③目标速度列车到达下一目标时，列车的运行速度；④运行距离列车到达下一目标时所需走行的距离；⑤列车运行方向，指明列车上行运行或下行运行；⑦道岔定反位列车前方经过道岔的定位或反位；⑧列车停站信号指示列车处于停站状态；⑨备用信息位预留用作其他的信息使用。

这些信息以数字编码的方式，顺序排列，放在一个信息包里。列车收到信息后进行译码和实时处理，实时控制列车运行状态。列控车载设备主要工作模式

列车ATP针对不同情形，共设置5种监控模式，ATP的信息交换过程如图6所示。

图6 ATP信息接收示意图

4.1 ATP完全监控模式

当车载设备具备列控所需的基本数据（轨道电路信息、应答器信息、列车数据）时，ATP车载设备生成目标距离模式曲线，并能通过DMI显示列车运行速度、允许速度、目标速度和目标距离等，控制列车安全运行。4.2 ATP部分监控模式

若ATP车载设备接收到轨道电路允许行车信息，但线路数据缺损时，ATP车载设备产生固定限制速度，控制列车运行。

连续两组及以上应答器的线路数据丢失，列车在ATP车载设备已查询到的线路数据末端前触发常用制动，当列车运行速度低于120km/h后，提供允许缓解提示，司机缓解后，ATP车载设备根据线路最不利条件，产生监控速度曲线（最高限制速度120km/h），控制列车运行。

侧线发车，ATP车载设备根据股道轨道电路信息（根据道岔限速发送UU码或UUS码），形成并保持固定限制速度（至出站口），控制列车运行。

引导接车，ATP车载设备收到接近区段的轨道电路信息（HB码），形成并保持固定限制速度（20km/h），控制列车运行。4.3 目视行车模式

在ATP车载设备显示禁止信号时，列车停车后，根据行车管理办法（含调度命令），司机经特殊操作（如按压专用按钮），ATP生成固定限制速度（20km/h），列车在ATP监控下运行，司机对安全负责。

4.4 调车监控模式

车列进行调车作业时，司机经特殊操作（如按压专用按钮）后，转为调车模式，ATP生成调车限制速度，控制车列运行。牵引运行时，限制速度40km/h；推进运行时，限制速度30km/h。4.5 隔离模式

ATP车载设备故障，触发制动停车后，根据故障提示，司机经特殊操作，ATP车载设备控制功能停用，在该模式下司机按调度命令行车。若仅BTM失效，ATP车载设备提供机车信号，可人工转换为LKJ控制列车。ATP的发展与不足

目前，我国正借鉴世界各国经验，结合我国国情路情，发展CTCS，制定我国统一的ATP系列技术标准和规范。实行跨专业合作，坚持技术先进、系统成熟、经济合理、等级配置的原则，坚持通信信号一体化的方向，新线建设优先发展基于无线的ATP。坚持新线建设与既有线改造并重，在总体规划的指导下，分步实施，有序发展，坚持机车信号主体化与发展ATP相结合。

一般来说，ATP根据地面设备提供的信号信息控制列车运行。当因轨道电路故障等原因，ATP接收不到信号或接收到非正常的检测信号时，ATP将采取自动制动措施控制列车停车。列车停车后如需继续前行，需要等待2分钟后将ATP从完全监控模式转为目视行车模式，以低于20公里/小时的速度前进。目视行车模式期间，如接收到正常信号，ATP将自动转为完全监控模式。所以，具有ATP设备的列车运行过程可以说是非常安全的。

但是，在723甬温线特别重大铁路交通事故调查报告中，我们可以看到，D3115次、D301次列车均安装有ATP，而ATP设备并没有成功使D301停下车来，造成D3115次、D301次列车追尾的特别重大事故，可见，非常站控模式下的ATP安全性还有待商榷，我国的自主ATP技术仍然有待进一步发展和实践检验。

第五篇：高速列车车体维修特点及发展趋势

高速列车车体维修特点及发展趋势

班级：成铁代培 学号：无 姓名：何赛

一 高速列车维修特点及发展趋势

高速列车维修是高速铁路系统综合保障工程中的重要组成部分，是提高车辆效率，提高可用性，安全运输，降低寿

1.大量采用高新技术.以德国汉堡动车段为例，该动车段能在60 h内完成412 m长整列ICE动车组的维修保养和整备工作，具有先进的维修技术和设备.①车载微机诊断系统，通过远程无线通信技术将运行中检测到的故障信号传输给动车段，提前做好维修准备；②建立三层维修工作面，在下部，内部和顶部同时作业；③具有轨道桥的架空轨道，便于走行部的检查与更换；④具有气垫走行装置的轮对和转向架更换设备；⑤真空排污处理系统和自动化清洗装置；⑥自动检测轮对踏面裂纹，磨损和不圆度的诊断设备；⑦控制和管理整个维修过程的微机信息系统等。

2.系统工程的维修观点.首先对高速列车寿命周期成本(LCC)进行研究；其次把技术，财物，管理等各方面的因素综合起来进行全面管理；另外利用系统工程理论对高速列车可靠性，维修性和可用性进行研究.对高速列车的各环节(草拟，设计，制造，安装，运用，维修和更新等)进行综合分析.此外还要进行信息反馈以便制造部门改进设计。

3.设计中对维修做全面考虑.要求高速列车具有良好的维修性，即列车出现故障时，容易修理和便于维护的能力。为此在可维修性方面要使设计和运用成为一体化(图1).图1 换件修.设计，运用一体化的可维修性设计框图

4.维修制度更趋合理.高速列车维修制度主要框架仍采用计划预防修制，但正在不断扩大实施状态监测和检修以及。

5.维修停时大为缩短，利用率大大提高.当前世界各国高速列车在大修时均采用整列入库的全新维修模式，例如德 国ICE列车每年平均运行里程高达50万km，其维修停留时间可不足3天.在故障维修时也有良好的设备，例如法国TGV列车 更换一根车轴仅需1 h左右，更换一个非动力转向架，不超过1.5 h.二 高速列车的可靠性技术和维修性

可靠性是部件在一定的条件下，在规定的时间内，能够满足该部件性能要求的概率.产品设计是保证其使用可靠性 的重要阶段，从产品投入运用以后，从可靠性的观点来看，主要表现为维修性，其定义为“在规定的条件下，并按规定 的程序和手段实施维修时，产品在规定使用条件下，保持或恢复执行规定功能状态的能力”.对高速列车而言，也就是 在列车发生故障时容易修理和方便维护的性能。由于高速列车是一个很复杂的可维修系统，对于各种部件和不同性质故障的维修性也有不同的具体要求，但均应满 足下述共性的要求。1.高速列车维修性设计的定性要求：①良好的可达性：维修时接近维修部位的难易程度；②提高标准化和互换性程 度：高速列车零部件的标准化，互换性和通用化是维修性的重要要求；③具有完善的防差错措施和识别标记；④保障维修安全：维修活动时应避免人员伤亡或设备损坏；⑤检验诊断准确，迅速，简便；⑥重视贵重件的可修复性；⑦减少维 修内容，降低维修技术要求；⑧符合维修人机工程要求：维修人机工程是研究维修作业人员的各种能力，如体力，感观 力，耐受力，心理承受和人体尺寸等因素与机器之间的关系，以保证其持续工作的能力和维修效率。

2.高速列车维修性设计的定量要求：维修性定量指标很多，主要列举如下：维修度肘(t)，平均修复时间MTTR，最 大修复时间MTTRmax预防维修周期MTBMpt，维修费用等。

三 高速列车的寿命周期费用(LCC)和寿命确定

高速列车的机车车辆及其零部件作为产品，要求在相当长的时间间隔即其寿命周期内保证使用性能的可靠性，耐用 性，无故障率和适修性。在经济上可以寿命周期费用LCC作为综合性的评定指标。

1.LCC定义

产品的寿命周期按GB6992的规定可分为五个阶段，即概念与定义，设计与研制，制造与安全，使用与维修和处理阶段.产品在其整个寿命周期中所耗费的费用总和就称为产品的寿命周期费用(Life Cycle Cost，缩写为LCC)。

2.LCC模型及其分配 对于铁路部门而言，简单的LCC模型通常可分为三大部分，即LCC=AC+MC+OC。式中 AC——购置费，包括研制费，生产费及其他维修设备，文件，人员培训，备件等费用；

MC——维修费，包括预防维修和事故维修费；

OC——运营费，包括产品使用中的消耗性费用(电力，燃料，油水等)，人员劳务费，通信运输，使用保障的设备，设施及管理费等。

LCC分配，根据瑞典铁路的经验，购置费，运营费及维修费用在LCC中的比例大致各占1/3.应当指出，此处所说的购置费不仅是机车辆本身的购置费，还包括备件，维修设备等的购置费用。

3.关于寿命的确定方法

在理论上，机车车辆及其零部件的寿命指标可用概率分布来表征，该寿命概率的拟合分布一般相应于正态分布，与此有关的指标包括平均寿命(数学期望)和寿命的平均方差.实际上要确定产品的寿命并不简单，根据国外经验，车辆寿命的基本考虑是通过故障率，检修周期与寿命关系的浴盆曲线表示的.任何部件在使用后均有一个在设计，制造时未能预期的发生故障期间，称为初期故障期.克服了初期故障阶段，故障率就会在规定故障率以下，进入持续的稳定期.在稳定期间，故障仍会有偶然发生，称为偶然故障期.经过较长一段稳定期后，由于部件疲劳，磨耗等因素，又会导致故 障上升，超过规定的故障率，这一时期称为磨耗故障期.车辆部件是由不同材料制造的，使用要求和制造工艺也不尽相 同，因此它们的浴盆曲线也各不相同.在这些车辆部件的浴盆曲线上中，以低于规定故障率期间的长度称为寿命.在构 成车辆的所有部件中，以寿命最长的部件，或者在功能和成本上起决定作用的部件，作为组装部件寿命的基础.将该基 准部件寿命称为组装件的使用寿命。

在实际设计和评价机车车辆各零部件的寿命时，通常可按结构形式分为为机械和电气部分.并按耐用性的等级分成耐用零部件，非耐用零部件和易损(磨耗)零部件三类.①耐用零部件：例如车体，转向架构架，牵引电机，变压器等。这类部件的特征为在总造价所占的单价较高，外形尺寸较大，制造工艺复杂，在使用中不易磨损或老化.因此其平均寿命应不低于技术要求规定的报废前的机械平均寿命.②非耐用零部件，包括齿轮传动装置，弹簧，轮对等，其平均寿命一般相当于大修前的机械平均寿命.这类零部件的特征是转速高，载荷大，有较大的磨损，易更换.③易损零部件，包括各种阀门，制动磨耗件和橡胶件等，其特点是易于磨耗或老化，便于更换.其平均寿命相当于小修或中修周期。

上述部件寿命指标的确定原则是决定寿命周期费用中MC(维修费)的重要因素。目前，国外高速列车如TGV，ICE的设计寿命即耐用件的寿命约为30年，日本新干线列车(铝合金车体)的使用寿命已超过16年，疲劳试验寿命为26年，经适当补修后估计可达到36年之久。

四 高速列车的故障状态及其影响

根据国外高速列车的运用经验，对故障分类如下：

1.重大事故 主要有列车冲突事故，列车脱轨事故，列车火灾事故，车辆切轴事故，道口障碍事故及其他可能引起重大人身伤害 的事故.在上述事故情况下，列车必须紧急制动停车处理。2.影响列车正常运行的故障(1)拖车故障对列车运行的影响

①制动故障：当少数车辆的制动装置发生故障时，应该显示并根据故障情况和对列车制动力的影响程度，使列车降速运行或限速运行到下一站停车时处理；严重故障由维修基地处理。

②拖车轴温故障：分为预告，报警(到限)和故障(超温)三级显示于列车乘务人员，当报警和故障时，应使列车降速 或限速运行到下一站处理。(2)需要降功运行的动力车故障；

①网压波动，如下降到允许限值以下；

②辅助回路过流或接地；

③辅助逆变器过流；

④辅助或空气制动控制单元故障。3.其他故障

(1)拖车或动车车门故障显示，可采取手动应急措施；

(2)拖车空调，防滑器故障显示；

(3)动车通信故障，可自动切换；

(4)在下列情况下切换动力故障部分：

牵引动力制动控制故障；主逆变器和其他电气装置故障；速度传感器故障；空气压缩机等辅机故障。

五 高速列车的维修制度

1.维修思想与维修制度维修实践需要一种思想观念作为指导，称之为“维修理想”.在一定维修思想指导下，制订出的一套规定与制度(维修计划，维修类别，维修方式，维修等级，维修组织，维修考核指标体系等)称之为“维修制度”。目前世界上的维修思想和制度可以分为两大体系，一个是在“预防为主”维修思想指导下，以磨损理论为基础的计划预防维修制；另一个是“以可靠性为中心”维修思想指导下，以故障统计理论为基础的预防维修制。计划预防修制的关键是确定装备及其主要零部件的修理周期，合理划分修理等级及修理周期结构，制定维修规程与 规范。“可靠性为中心”的维修制度提出按照设备各机件的功能，功能故障，故障原因和故障后果来确定需要做的维修工作。

2.维修方式

维修方式是指对设备维修时机的控制.目前的维修方式有三种：定期维修(又称计划修)，视情维修(又称状态修)和事后维修(又称故障修)。

定期维修是以使用时间作为维修期限，关键是如何确定维修周期。

视情维修是按实际技术情况来确定维修时机，是在检查，测试期技术状况的基础上确定各机件的最佳维修时机。

事后维修是在机件发生故障后才进行修理，不控制维修时机。3.高速列车维修制度的特点

(1)计划预防修是当前各国高速列车维修的总体框架；

(2)在总体框架下有着灵活可变的维修体系，状态修占有较大比例，而实施状态修依靠的是计算机维修信息系统，先进的通讯手段和精密可靠的检测诊断设备等高科技的支撑；

(3)广泛实施换件修和集中修；

(4)严格寿命管理，对关键件严格执行到期报废或更换，以确保运输安全和舒适。4.高速列车检修周期

各国高速铁路根据各自的具体情况制定有本国的检修周期.例如日本新干线车辆采用的是定期预防维修制，都按一定的周期进行规定内容的检查，维修，由于采用了先进的故障诊断及检查设备，所以各修程规定的内容均以检查为主。检查周期的确定，要充分考虑车辆各部件故障发生的概率和工作方式.(1)转向架等走行部与运行公里有关；

(2)车体，空气系统，橡胶件等与时间有关；

(3)电子部件等与工作时间有关；

(4)接触器，继电器触头与动作次数有关。

如表1所示为日本新干线高速列车的定期检修要求。

表1

注：新近将对检修周期延长，架修延长至1.5年或60万km，大修延长至3年或120万km。除上述定期检修外，还有下述几种检查形式：

(1)运行检查：根据需要在列车运行时进行车辆动态检查和有关部件作用功能的检查；

(2)临时检查：在已发生故障或预测可能发生故障时的车辆检查；

(3)事后检查：包括前述各种故障情况的处理。

六 高速列车的验收与试验、计算

1.验收内容与方式为保证高速列车运行的可靠性，在投入正式运用之前，必须通过各种试验检查。

高速列车的验收分为三种情形：

(1)对新设计车型的型式试验；

(2)对常规新造车辆或大修后车辆的例行检验；

(3)对新采用或检修后关键部件的检测。

验收内容主要包括外观检查和电气设备，列控设备，空气制动系统，转向架，气密性等检查.验收方式有仿真计算，关键部件和整车的室内试验，列车静置试验和线路运行试验等。

2.试验报告和计算资料

(1)试验报告必须包括下述主要试验：

①室内试验：车体和关键部件如转向架，牵引电机，齿轮传动系统，制动装置，主变压器和主变流器，控制系统，空压系统等性能检查；

②厂内运行试验：包括受电弓，牵引起动，制动和车辆动力学等性能试验；

③正线试验与试运行：包括牵引性能，动车控制性能和保护性能，动力制动，复合制动，纯空气制动，防滑装置，弓网关系，列车动力学性能和气动特性，振动和噪声测量，ATP和ATC性能等运行试验。

(2)计算资料至少应包括车体，转向架和关键部件的强度计算；牵引计算；制动能力，功率及其分配的计算；动力学计算.由设计制造部门根据计算结果提供用户必要的计算报告和图样资料。

七 高速列车运用的现代化管理

1.现代化管理的目的和功能

高速列车现代化管理的核心是利用计算机监控，采用网络技术和数据库技术对车辆的运用，周转，维护和检修实施 系统管理，同时也包括对乘务和维修设备，人员的调配和管理，以适应高速铁路安全可靠和高效率的要求.此外，还可向运用部门提供快捷，充实的向导信息。

2.系统组成

高速铁道采用现代化的网络管理系统，即通过在各个工作点上的计算机联网，在此基础上，利用数据库技术，根据高速列车的特性和运输组织要求，运用逻辑，分析，计算，判断方法进行的系统管理。

通常在中央调度所内建立有中央局域网，按业务为单位建立数个子系统。通过中央局域网和各子系统的网络，在各子系统间实现信息交换。

以日本新干线为例，整个系统由以下几部分组成：

(1)运输计划系统该系统是支持高速铁路整体运输计划的，它由中央，车站，乘务段等系统组成.协助编制车辆和乘务人员的运用计划。

(2)运行管理系统这是支持列车行车管理的系统，由中央的运行管理系统和车站的行车管理系统组成，它们之间用专用线连接.当车辆发生故障或ATC发生故障时，发出信息后由中央调度员直接控制列车慢行(临时限速)。

(3)车辆管理系统是对车辆检修，故障数据，履历和车辆用零部件进行管理的系统.由中央系统进行整列编组的履历管理，车辆基地的数据库实施零部件的管理，在其间以线路相连接。

(4)作业管理系统 该系统是根据运输计划系统编制的车辆使用及检修计划，制定在车辆基地内的具体作业内容，人员的配置，作业地点和时间的划分，以及与此相应的调车计划，实施进路控制。

在上述系统中，车辆管理系统的功能如下：

(1)车辆运用管理：包括车辆履历和日常运用状况的信息。(2)车辆检修管理：

①车轮镟修后的走行公里统计；

②零部件更换记录及检查项目指示；

③车辆故障和修理状况资料；

④主要消耗材料的消耗情况，使用期限统计；

⑤ATC检修资料；

⑥转向架部件(构架，主电动机，车轴)的运行工时和检修内容；

⑦轮轴检修管理；

⑧主要装备的部位，运行公里，检修内容。(3)统计分析

①故障统计；

②运转统计(列车数，运行公里，晚点时分等)；

③各铁路公司之间的列车交流统计。

八 车辆基地

1.车辆基地分类

车辆基地的主要功能是车辆的定期维修，故障处理，车辆停留及整备清洗。

此外，根据高速列车的运用和检修特点，其车辆检修基地既要考虑整列编组的检修，也要考虑列车的到发及夜间作业。

按照国外经验，车辆检修基地基本上可按其作业内容分为下述三级维修机构：

①负责车辆日常检修和小范围定期检修的运用所；

②以车辆架修为主的维修所，同时也可承担车辆日常检修和定期检修的任务；

③高速动车段：担当长途和短途交路高速列车的运用管理，除承担车辆日常检修，定期检修和架修任务以外，应预 留或具备有大修的设备条件.2.车辆基地布局和形态

高速列车车辆基地的位置选择应根据运用要求，结合城市规划，以紧靠高速车站为原则，力求布置紧凑，作业流畅，并充分预留发展的可能条件。

车辆基地的规模和设备按维修等级而异，其中运用所配属车组在10列以下，主要有日检，临修库设备；维修所配属 车组在30列左右，除日检，临修外，应设有主检修库(架修)，修配车间，轮对踏面检修库等；动车段作为高速列车的综 合维修基地，应较维修所具有更多的停留股道和联合车库(主检修库和修配车间组合)，控制中心等。

车辆基地的形态主要有两大类：

(1)直列式：基地规模及占用面积较大，列车到发停留线及检修线分别在基地的前面和后面，以减少车辆在基地内 移动转线的次数，并有利于提高检修能力时扩大检修场地。(2)并列式：基地受用地面积制约，列车到发停留线与检修线平行设置，适合于10列以下小规模的车辆检修基地.车辆基地到发线的型式可分为梯子型，支线型和并用型.如前所述，基于高速列车的现代化管理，高速铁道全线的各车辆基地，无论其规模大小，均应设有计算机管理的网络系统，该局域网与以中央综合调度所为核心的中央管理网络可以直接连接在一起，也可由车辆部门建立一个独立的网 络系统将所有车辆基地的局域网连接在一起后再与中央管理网络相连接。

高速车辆运行中的故障情况均由车载诊断系统通过无线传输向维修终端预报.高速列车在车辆基地内的所有作业过程，包括在基地内的转线，进出库，编组作业，车库大门开启，集便处理，外部清洗，外轮对诊断，定期检查，换件修，不落轮镟等，均处于一个计算机网络控制系统内.它还可分为生产调度，运 转调度和技术管理等子系统；同时通过段控制中心联网后又与高速铁路系统调度中心连接.该系统可以通过在高速列车司机室内安装的三维定位装置，实时监控列车运行状态，将调度区间内各次列车的位置，速度间隔等信息实时传给段内的运转调度子系统；接收故障诊断信息并传给段内的技术管理子系统.从而为高速列车安全运用提供可靠的保证。

九 维修设备

1.日常检修设备

(1)日常检修作业线，检查库和检查坑；

(2)电源及压力空气系统设备；

(3)给水，给油，给砂设备；(4)架线断路器及车顶检查台；

(5)ATC试验装置；

(6)其他附属设备。2.定期检修设备

(1)定期检修作业线，检查库和检查坑；

(2)电源及压力空气系统设备；

(3)给水，给油及清洗设备；

(4)架线断路器及车顶检查装置；

(5)ATC试验装置；

(6)综合试验装置；

(7)焊接设备；

(8)其他附屡设备。3.架修及大修车间设备

(1)机械加工车间；

(2)电气设备检修和试验车间，充电设备；

(3)清洗车间；

(4)空气压缩机房及水泵房；

(5)转向架车间；

(6)油脂试验室及油处理室；

(7)木工车间；

(8)油漆车间；

(9)ATC试验室；(10)仓库及其他附属设备.8