丰田“召回门”启示录-杨宝明

第一篇：丰田“召回门”启示录-杨宝明

丰田“召回门”启示录

杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问

丰田神话为何破灭？成功的原因为何又成了失败的原因？中国建企在快速扩展的过程中有何经验教训可以吸取？

丰田多个品牌多达1000万辆问题车不得不下令召回，社长丰田章男被迫于2月24日赴美接受美国国会听证会质询，丰田“召回门”事件进入高潮。“丰田生产方式”在本次事件以前还一直是全球汽车业，甚至是制造业的标杆，“车到山前必有路，有路必有丰田车”一直是丰田的骄傲。“丰田生产方式”助丰田登上汽车之巅，并凭借质量成就神话，现在却被质量击败，陷入除中国之外全球市场的巨大的产品危机中。

丰田神话为何破灭？成功的原因为何又成了失败的原因？中国建企在快速扩展的过程中有何经验教训可以吸取？

启示一：价值观决定企业能走得多远

丰田汽车当前的真正危机在于其当前企业文化，在于后几任社长对创始人的信仰、价值观的误读和不恰当修正。在历年的发展过程中，可靠的质量和充分发挥员工智慧的精益生产方式是丰田制胜法宝，也成就为最赚钱的汽车公司。当后几任社长将丰田创始人“致力于研究与创造，掌握潮流之前端”的理念误读成要使丰田成为全球最大的汽车制造商，高利润第一大成企业目标。在这一理念的驱使下，全球扩张提速。丰田章男把2009年9月以来一系列召回事件归咎于这家全世界最大的汽车制造商“快速扩张”，当企业把“诚信、客户价值”信仰让位于追求“赚钱与最大”的价值观，问题就已不可避免。从已披露的资料来看，丰田在处理大量客户投诉中采用公关手法掩盖问题，以减少召回损失，最终已不可避免会走向扩大化。追求规模和最高利润使丰田丧失立足之本的价值观底线“诚信、客户价值”，前些年战无不胜质量优势又成为被市场打败的原因，终导致在登顶后又陷 1

入巨大的挫败。

我国建企在30年高速发展过程中，强大的市场需求推动了我国建企的快速成长，很难说有多少企业家去梳理确立了不可逾越的企业价值观底线，甚至很多企业根本就没有明确和建立过，当业务量到达一定规模，终会到达失控极限。近年工程质量下滑，工程灾难事故大幅增加是真实情况的写照，情况已失控，类似上海“莲花河畔”大楼整体倾覆而创造了“历史”。我是谁，我从哪里来，要到哪里去，已是我们建企企业家停息一下必做的功课了。

启示二：质量是底线

底线就是无论如何不能突破，产品质量、客户安全是人命关天，是汽车业底线，也是建筑业底线。不能因为要提高利润、因为亏损而降低要求，置客户生命于不顾。丰田召回门事件虽然在生产过程中没有证据表明丰田故意降低生产标准，在事故处理过程中已有证据表明丰田为了降低召回成本，置顾客安全风险于不顾，容许突破质量底线，正是这一决策将丰田推到了高度危机的地步，变得不可收拾，导致美国国会干涉。

当前我们建筑业界在广受争议“质量”与“造价”的关系，“最低价中标”导致倒楼的观点甚嚣尘上。质量和造价当然有关系，要拿鲁班奖业主自然应多投入贴补，但是“质量达到合格”就与造价无关了。要造房子不论建设单位还是承包商亏损与否，必须达到合格，这没得讨论，这就是底线。这样的底线观念不建立，建筑行业质量只会愈演愈烈，大楼越倒越多。即使是成为汽车之王的丰田也能因“质量”将自己的前程葬送，更何况中国建筑业还未有如此地位的企业。

启示三：追求最大，往往成为企业发展滑铁卢

过分追求增长、规模可以列为给企业带来灭顶之灾第一因素，丰田“召回门”事件成这一观点例证，过分追求增长往往会导致牺牲质量、引起管理、人才、资金等危机。

办企业的目标到底是什么？追求什么目标可以让企业更好的发展？

我们不难看到，乔布斯对客户体验的极端追求带来Apple商业上的极大成功，给人类带来大的消费享受，如iPod、iPhone、iMac等革命性产品，一心只想着赚钱和规模的企业不可能做到，万科都是这样的例子。

微软让每人桌上都有要有一台电脑的追求，让其成为一家改变人类进程的公司；Google不作恶的价值观并不妨害它成为最赚钱的公司，而我们很多建企企业家在讲做强做大的时候，往往以为“大”就是“强”了。

中国建企近三十年的发展，技术上发展较快，管理上没什么进步，很多大型建企甚至是大幅倒退，质量效益大不如以前，经营意识只在追求绝对产值数字，内部的管理变革没有大的推进。业务快速扩张，企业的管控支撑系统却没能建立起来，扩展只是业务量的简单累加，在竞争力上并无实质意义，蕴含的风险却在不断增加。在全球扩张过程中，世界顶级选手丰田公司会有如此灾难，我国大量建企没有像样的管控体系（数字神经系统），在国内利润空间下滑的时候，想在国外获得高利润项目回报只能是一厢情愿，风险远大于机会。沃尔玛、戴尔电脑、麦当劳在全球扩张的过程中，先走一步的是强大的信息管理系统，沃尔玛甚至很多年前就有专门的传送数据的全球卫星系统，还有的是企业人才培养体系，我国企业的特有公关拿业务为开路先锋实是冒险之举。

启示四：美国政府的产业管制方法

丰田“召回门”事件最终美国政府国会出动，举行听证会，传召丰田公司董事长到美国“受审”，这种处理方案在我国是难以见到的，轰动一时的“三聚氰胺”事件也是由地方法院处理。美国这种 2

处理方式彰显了消费者利益至高无上的地位，也反映了美国产业管制的模式高效率与高水准。美国的产业管制方式有以下特点。一是标准制定介入早，政府有较好的前瞻性，标准制定水平高；二是法律体系较完善，并实行严刑峻法，对违规违法行为惩罚力度相当大；三是准入宽松，一般为备案制，过程管控程序少但有效；四是出大问题政府一旦介入，就会放大处理，甚至在国会层面举行听证会，给企业当事人巨大压力，往往使企业不敢以身试法。

反观我国行业管制方法与美国政府方法有较大差异，我国产业主管部门对产业问题前瞻性较弱，一些标准的制定落后现实较多。存在较多的问题后才启动，标准的制定由于存在利益博弈，往往不能代表最高水平，像电子招标数据格式任由各地自行制定标准，形成地区信息孤岛，今后要形成全国统一标准改进成本巨大，地方标准成了腐败滋生之地。

中国政府产业主管部门很喜欢搞审批制，准入门槛相对很高，审批制是权力寻租的根源，消耗了大量的社会资源，我国各种企业资质核批都普遍存在这种状况，出现重大问题，主管部门却缺位严重，往往不愿意放大处理，产业主管部门、当地政府和当事企业趋向一致：大事化小，小事化了。其原因是政府主管部门前置准入审批权力过大，也必须承担较大责任，其结果导致事件不断发生，问题难以遏制。

美国管制模式社会成本要低很多，中国模式会使社会成本高企，管理失控，在产业管制的制定标准、准入核定、过程监控、事后处理等四大过程中，美国模式重点在一前一后，中国模式喜欢在中间两步着力，在效率成本方面，我们有较大劣势。我国最高权力机构何时会介入质量事件和消费者利益事件的处理是很值得期待的一件事。

“莲花河畔大楼”倾倒后，业界有一种观点认为监理公司不可靠，应改回原来的由政府质监部门负责。笔者认为并不是好法子，国内工程质量屡出问题，监理公司形同虚设，根本原因在于要加大监理公司和监理从业人员的经济和法律责任，监理企业机制应实行无限责任制，而不是普遍的有限责任制，项目总监应是承担无限责任的企业合伙人。另一点实行更严厉的刑事法律，这是国际上普遍做法，有很好效果，这种情形下责任人会更加重视自己的责任，不敢以身试法。

近年中国出现一种奇怪的法律现象，很多罪犯在法庭表现出坐牢很开心的心情，公然蔑视法庭，践踏法律尊重，如青岛海利丰假球案，罪犯海利丰董事长公然对电视采访镜头狂妄之极，没有半点悔意，向法律尊严公然叫板。在被判刑的情况下，当地媒体无一敢提及其罪行，原因在于此等罪案最多判三年，记者不敢招惹，怕出来后报复。中国法律已被罪犯蔑视到毫无尊严的地步，当然最后危及国家政权。

我国很多领域法规的建设轻标准，重准入，再轻处理的产业管理体制正受到越来越严峻的挑战。

发表于《建筑时报》

第二篇：丰田召回门

丰田生产模式

1、如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。有人说这是全球汽车业的“老大魔咒”，而通用显然是最好的样板。而在刚刚坐上全球车企老大的宝座不久，丰田的厄运也尾随而来。冥冥之中，历史轮回。不同之处在于，通用的衰败来自于内外部各种力量的抗衡拉扯，而丰田的震荡更多来自于其全球化扩张的野心。

“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。

过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。[5]

2、以前，当日本制造业因汇率而陷入困境时，日本政府为了维持日本企业的国际竞争力，往往会采取干预外汇市场的措施。但是，在最近全球性经济衰退的环境下，日本政府不敢贸然干预外汇市场，就使得日元升值所带来的所有压力，基本上只能由企业自身去化解。

从1985年广场协议促成日元大幅升值以来，日本企业也逐渐练就了一套对应能力。他们努力削减人工费用，或者把生产转移到人工成本更底的海外。这些努力，使日本制造业总成本中的人工费从1994年的73%降低到2007年的49%，从而使日本企业在日元升值的情况下依然保持了一定的盈利性。然而，这也带来了很大的副作用，比如为了减低人工成本，一直奉行本地生产的丰田汽车把很多零配件分散到世界很多地方生产，这次出问题的油门踏板就是在印度生产的。这使以协调式生产闻名的丰田生产方式逐渐有了大量隐患。

丰田汽车在美国市场上获得的成功，形成了几乎不可动摇的神话。如果不出现重大问题，让丰田汽车放弃他们的生产方式，无疑是天方夜谭。到目前为止，汽车是一种运输用的机械产品，而不是电子产品。在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。

看态度握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[5]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

（1）拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Team work）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

第三篇：丰田召回门启示

丰田汽车的召回启示

时间:2010-03-25 21:50来源:未知 作者:admin 点击:1375次

丰田汽车现在所面临的问题是，它实现了扩张，但却没有足够的能力去掌控扩张后的局面。

据《财经国家周刊》报道，对于制造型企业最致命的危机——产品质量问题，正狂风暴雨般向丰田袭来。频繁的丰田召回事件已化成巨大的洪流拍打着这艘全球汽车业的航母，并在2010年开局的这场声势浩大“油门踏板”事件中，将丰田推至风口浪尖。

作为全球汽车业霸主，丰田的TPS精益生产模式至今仍是汽车行业顶礼膜拜的至高法则。

但现在，“脚垫门”、“油门踏板事件”等一系列事件，如乌云笼罩在丰田头上。召回事件正愈演愈烈。

一个在日本乃至全球制造业都有着广泛影响的汽车品牌，面临一场生死考验。

召回的世界纪录

1月28日，天津一汽丰田向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆召回。

召回的原因是：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”

至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。

在之前一周多的时间里，几乎每天都有丰田召回的最新进展。

1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。召回的车型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡罗拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款Avalon、2007-2010年款凯美瑞(Camry)、2010年款汉兰达(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，丰田宣布由于油门踏板存在安全隐患，暂停在美国销售8种召回型号的汽车，同时将临时关闭部分生产线。何时能够恢复生产尚未确定。两天后，丰田宣布召回中国市场生产的约7.5万台RAV4。翌日，丰田宣布，因同样原因，召回欧洲市场上销售的8款车型，共计180万辆。

1月30日，一汽丰田在北京召开召回事件的说明会。丰田方面表示，召回车型出现危险情况即使在海外，也是“极个别案例”，目前在中国还没有收到发生类似不良现象的报告。但因为国产RAV4使用了与海外召回车辆相同的加减速踏板零部件，鉴于海外发生的案例，本着“客户第一”的原则，一汽丰田最终决定从 2010年2月28日起对国产RAV4实施召回。

这已不是短期内丰田的第一次大规模召回事件了。上一次大规模的召回事件至今尚在延续——继去年因“脚垫门”事件召回426万辆问题车辆后，今年1月27日丰田又因同样问题追加召回另外109万辆问题车辆。丰田仅因“脚垫门”问题召回的车辆已经高达535万辆。

至此，丰田在不到1年的时间内全球累计召回数量已经超过了其2009年698万辆的全球销量。而在中国，7.5万辆的数字意味着，自去年4月上市以来的全部国产RAV4都将进行召回。

就像曾经创造70年不败历史和盈利纪录一样，丰田正在刷新召回的纪录。

2009年，丰田在中国市场一次性召回688314辆凯美瑞、卡罗拉、雅力士等车型，创下中国汽车市场上一次性召回数量最多的国内纪录。此番的召回又刷新了问题汽车召回总量的世界纪录。这一数字还有继续上升的可能。

受牵连的还有丰田知名全球的TPS生产方式。继德国人不断发明具有划时代意义发动机，美国人想出流水线提高生产效率之后，善于埋头改进生产流程降低成本的日本企业把精益化生产的理念做到了极致。很多评论认为，上个世纪六十年代开始丰田发明的精益生产方式对于制造业而言，几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。

但现在，精益化生产中“零部件通用化”模式开始遭到质疑。有业内专家表示,丰田在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出现问题，爆发的规模波及面更广。此番丰田多车型、大规模的召回即是佐证。

忽视“产品”惹的祸

“丰田模式”一直被国内制造企业所推崇，原因之一就是：低成本、利润最大化，本来，规模经营所产生的规模效应降低了成本，但遗憾的是，丰田将其本末倒置了，成了为降低成本而牺牲了产品的质量。丰田高层也承认，一向以“高品质”著称的丰田汽车，连续陷入到“质量门”事件中，确实是一种“讽刺”。

严格的低成本和高品质产品，在某种程度上确实有一些矛盾，丰田模式也不是“万能”的，跟顶级的德国系汽车比较起来，在某些环节上，丰田也有不可“逾越”的障碍。

忽视消费者真实的需求，如驾驶安全，产品质量，而一味的快速扩张，争当世界第一的做法，无疑出现了“致命”的问题，回过头来，好好控制质量，做完善的产品，安全的产品兴许才能赢得消费者的口碑。

丰田的品牌大吗？强吗？很大也很强，但没有好的产品，其大，其强也是弱不禁风的，笔者非常真切地感觉到：产品“制胜”的时代还远远没有“过去”！

不仅仅是丰田汽车，看看时下国内消费品企业的急功近利的做法以及所产生的失败案例，给了我们怎样的启示呢？

现在不少人都想快速致富，炮制出来很多概念，但失败的居多，比如一些打着“健康旗号”的饮品，经过1～2年的炒作，顶不住费用压力，纷纷败下阵来。难道仅仅是推广的问题，笔者认为，产品问题是至关重要的。当然了，产品能为你的品牌和营销加分，并不是说其他可以不做。实际上，很多企业在推广新品时，往往在营销上剑走偏锋了，例如谈到营销：往往变成了广告、促销、渠道、价格，而忽视了最基础的产品、产品组合等因素。

回归“真实需求”的原点

我们经常说，产品是基础，没有好产品，一切都是空中楼阁，没有办法长久。以前偶有人说：你过时了，现在早就过了产品时代，进入品牌和商业模式时代了。但现在，那些“超级”品牌，“无敌”商业模式巨无霸企业，却在搬起石头砸自己的脚，甚至在“谋财害命”，难道不值得好好思考一下？

营销的本质是管理“需求”，不单单是消费者的需求，还有企业自身的“需求”。说“管理需求”就是要控制、协调好自身的“需求”，不要单纯为了“第一”而放弃了消费者真正的“需求”。“丰田模式”在之前无疑是成功的，连续超越了美国通用、德国大众，居世界的NO.1。

需求是营销的出发点，产品是基础，任何忽略产品的品牌行为，都将是舍本逐末 “好高骛远”的行为。消费者对汽车“真实需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、价格、品牌的综合因素。汽车行业的诉求，越来越“功能化”了，这是一种新的“动向”，虽然，在传播上会融入“生活方式”等这样的概念里，但都会体现在产品创新、新技术的应用，而不仅仅是汽车企业“利润最大化”所做的考量。

消费者购买汽车，在安全性得到一定保障的情况下，当然价格越低就越好，但是，如果连基本的安全保障也没有，再便宜的价格又有什么用呢？

所以，在汽车的消费上，消费者的“真实需求”是：产品安全性和质量永远是第一位的，然后才是舒适、价格合理等等。这是基础，达到要求和满足这种基础要求是必须的，如果达不到这个基础的要求，消费者就会产生不满或严重的不信任情绪。这也是管理学上所说的“保健因子”。

(责任编辑：zsz)

第四篇：市场营销案例-丰田召回门范文

丰田“召回门”

提纲：

一、引起“丰田召回门”的原因。（主要是因为什么事情引起的）

1、公司的基本信息

2、“丰田召回门”的原因

二、日本丰田公司发生“召回门”后，针对这件事，丰田公司是怎样处理的

1、公司内部调整

2、买车客户对“召回门”的不满和看法

三、运用企业战略管理所学的知识，对丰田“召回门”这件事进行案例分析

1、公司管理层问题？

2、销售部门问题？

3、其他可能引起“召回门”事件的原因

四、产生“召回门”后，对于同行业的汽车公司来说，给丰田公司带来了什么样的影响

五、丰田公司的战略调整。（主要从长远的和短期战略来考虑）

（主要从企业方面展开）

检索文献：

图书馆：维普网、万方数据库 其他：goole、知网、MBA智库 小组成员：

丰田汽车历来以质量和管理享誉全球。作为世界最大的汽车生产企业之一，丰田公司凭借其独具特色的“丰田生产方式”(Toyota Production System,TPS)及多年积累的品牌形象和市场美誉度，在2008年超越美国通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。然而好景不长，2009年以来因质量问题导致的一系列召回事件，让丰田汽车受到重创。丰田汽车在全球化发展道路上的扩张速度因“刹车门”而减速，这对在经济全球化浪潮中进行海外扩张的企业带来诸多深思。

快速扩张 欲速则不达

丰田汽车的井喷式召回源于2009年8月，美国加利福尼亚州一个名叫塞勒的丰田汽车用户一家四口因车祸而丧生。当时因脚垫卡住了油门踏板，雷克萨斯车突然自动加速且刹车失灵导致惨剧发生，由此引发了丰田一系列全球性的召回事件。到目前为止，丰田汽车在北美、欧洲等市场召回汽车850多万辆，远远超过其2009年781万辆的全球总销量，堪称世界汽车历史上的最大规模召回。

长期以来，丰田公司一直是日本汽车企业中的领头老大。1995年，随着第一位非丰田家族成员奥田硕社长的上任，丰田的经营策略开始转变，为追求“世界第一”与“15%的全球份额”不断扩展业务，占领世界市场，在本世纪初成功超越福特，成为世界第二大汽车生产企业。但丰田的扩张并没有就此结束，而是继续扩大产能，调整产品线，乘胜追赶当时的世界第一大车企美国通用汽车公司。为提高全球市场占有率，丰田汽车不断实行快速、大规模的扩张战略，在世界各地特别是北美市场密集建厂，目前丰田仅在美国就有14家工厂。而与之相伴的却是丰田汽车整体质量的下降，这种以数量换质量的盲目扩张战略为今天的丰田危机埋下了伏笔。2005至2009年是丰田汽车扩张最快的五年，同时也正是丰田在全球的召回事件集中发生的五年。

丰田召回事件验证了一句古话：欲速则不达。在市场竞争日趋激烈的背景下，企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率，节约成本。但是与此同时，企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题，在扩大规模、提高产能的同时，必须将相关各个方面都整合好，协调好，才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座，一味追求速度与规模，一方面通过“CCC21”(21世纪成本竞争力建设)控制成本来保持利润，另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。于是，相应的管理层次逐渐增多，公司组织结构也变得异常庞大，这无疑大大降低了企业的运营效率，而更为致命的是，由于过分注重市场而忽视了产品本身，对产品质量的监管也因此出现了漏洞。

精益生产

未持之以恒 致功亏一篑

谈到丰田汽车，就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS)，又称“精益生产方式”，该生产方式曾被奉为制造业的经典，在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”，其核心思想为Just In Time(JIT)，即只在需要的时候，按需要的数量生产所需的产品。也就是说，紧密结合市场需求，在逐步改善、提高质量的基础上，最大限度地降低成本，通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自上世纪后期推广之后，成就了丰田汽车的飞速发展，包括其在海外市场的拓展。不过，丰田汽车最初并没有盲目扩张，而是在该生产方式的基础上，养精蓄锐，在具备一定竞争实力之后，才果断进军海外市场。现在“丰田生产方式”已经成为全球许多企业据以参考的经营哲学。

随着丰田汽车在海外市场的不断扩张，“精益生产方式”也随之渗透到海外，丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件，同时，各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面，都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是，随着丰田海外扩张规模的不断扩大，整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂，对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题，那将会拖累到很多环节，且给企业造成无法估量的损失。

无论是“踏板门”、“刹车门”、还是“暴冲门”，都让丰田汽车深陷召回泥潭，而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程中，成功实现了成本控制和利润最大化，但却在一定程度上忽视了产品品质和监管等细节，而被忽视的恰恰是精益生产得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产方式全盘否定，但是也必须正视这种生产及管理方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展，利益追求似乎超越了对品质的掌控，丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下，逐渐偏离了原来的轨道，这是大家都不愿看到的结果。企业在模仿、学习精益生产方式的过程中，不妨借鉴中国一句古话：取其精华，弃其糟粕。

零件通用 水可载舟 亦可覆舟

丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下，丰田汽车尽最大可能压缩生产成本，措施之一便是直接在当地采购零部件，并形成整车生产与零部件供应商专业化协作的关系，逐步搭建起零部件的通用平台，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作，利于他们共同面对市场，降低成本。这一模式的发明者，前丰田汽车总裁渡边昭捷提出的以“拧干毛巾里的最后一滴水”为成本控制理念，在过去的5年里为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下，丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。

但是辉煌的背后，却隐藏着莫大的风险。出于高度注重压缩成本但又不舍追逐高额利润的本性，丰田为了保证其供应商能够盈利，不得已大量使用低价位产品的供货商，因此产品质量难以保证。而曾经成就了“丰田神话”的零部件通用平台，如今也成了丰田的“阿喀琉斯之踵”————一个小部件的失误，使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。据外电报道，这次大范围召回的部分车型，如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零件生产商CTS公司独家供应的，足以说明该零部件通用平台的先天不足。

当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营，产业分工越来越细、产业供应链越来越长，竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率，除了改进自身技术，加强内部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。而汽车厂商在此过程中，面临的首要问题就是对分布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。丰田危机告诫我们，整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系可谓一荣俱荣、一损俱损。零部件通用化是一把双刃剑，在为企业降低成本、带来可观利润的同时，也会使企业置身于潜在的危险之中。在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时，任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。只有这样，企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。

危机公关 当见微知著 防患于未然

此次由召回演变为危机的另一个重要原因，是丰田高层处理危机的态度。丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体，但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。

2009年8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸，丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回，公司总裁也没有立即现身，这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。而一波未平一波又起，丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回，危机已经愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后，丰田公司认识到事态的严重性，公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。

对丰田公司来讲，事情发展到现在这个结果是出乎意料的，而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题，他们没有主动、积极面对，而是一拖再拖，“质量第一”、“顾客至上”成了空话。危机发生后，消费者首先关心的是企业的态度。如果企业能够站在受害者的立场上表示同情和安慰，勇于披露信息和承担责任，主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任，正所谓亡羊补牢，为时未晚。丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚，导致其陷入70多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。

丰田公司在此次召回事件中的危机处理失误，对其他企业具有很大的警示作用。任何企业在生产、经营过程中都不可能没有失误，关键是问题产生之后，如何以积极的态度面对消费者。

第五篇：丰田召回门公关危机分析

丰田召回门公关危机分析

张林军

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一、事件

2009年8月，美国加利福利亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致四人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了广大消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。在美国媒体的强大压力下，丰田公司决定在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。而到了10月5日，丰田告知NHTSA将召回7款汽车，以解决地垫会阻塞油门踏板问题；2010年1月27日丰田将脚垫召回行动扩大5款汽车两次共计召回汽车5750000辆，2月7日，由于刹车系统存在缺陷，丰田决定重新召回43。7万辆，此上三项共计1063.7万。

二、分析

不管是媒体炒作还是美国刻意打压，贸易主义保护，丰田自己没有把事做好，不敢面对产品质量问题。没有及时向消费者说明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。丰田如果在事情发生之初就积极进行公关，充分与公众、媒体沟通，相信即便对产品质量问题的根本原因有质疑之声，话语权亦不会被这种声音完全夺取，出现舆论一边倒的态势。既然事情已经发生到如此地步，那么还是可以说他的后期公关还是做得很好的。

我们可以看看这次事件后的一些影响，此次事件后丰田的信誉必然大大收受损，在美国的大量召回，直接导致其在美国人心中的形象大跌，其市场份额甚至可能不保，大家也看到随着事态的发展丰田公司也采取了不少措施，甚至在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事负责，并及时跑到中国来道歉。然而，多数媒体并没有因此改变对丰田的指责。为什么呢？

第一、危机发生时，尤其是时间还处于萌芽时期，应及时诚恳的表态，勇于承担责任，而不能走一步看一步，的观望态度，那丰田就正好如此，首先它没有及时就此事向公众表明积极态度，更美有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车质量问题，更不可思议的事是，当初丰田章男还表示过“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的。

第二、要快速反应，更重要的是危机事件前期的反映速度。当危机发生时，一定要快捷，在第一事件做好最坏的打算，并且为其开展相关处理措施。然而，丰田在此次事件中，反应不仅不迅速，反而缓慢，整改措施也出的不够及时。

第三、在危机发生时，切忌与公众争辩。“管好自己的嘴”，也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众辩论。事实已经证明，辩论反而会使公众愤怒，使得一件本来可以避免的危机瞬间放大。我们知道，现在的媒体传播史关键词，互联网传播时代，因此，往往会因为之言片语而把原意给扭曲。丰田也不同程度地犯了这个错误，当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫踏板问题，与电子系统无关，也许解释真的符合事实上，但这种辩解起得了作用吗？不仅没有，反而让事态快速恶化。

第四、在危机事件中，通报结果并不是把事情全部处理完毕之后开个新闻发布会就完事了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。丰田公司总裁丰田章男在媒体 上承诺，处理此事所有的环节都公开透明，这种态度很好，而透明则需要落实到位并及时被公众知晓才是万全之策。

所以说危机事件并不可怕，可怕的是当企业处理事件是过多追求利益、过多强调方法二忽略了态度。

三、小结

但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。丰田的经营理念强调三句话：质量第一，顾客第一，扩张第三。但在全球大幅度扩张的背景下，丰田汽车改变了初衷，将扩张放在了首位，而丰田汽车正是因为盲目扩张、忽视质量及风险管理，才导致现在的危机。如今，中国汽车产业发展也处于快速扩张期，丰田汽车的高速扩张方式正被越来越多的中国汽车企业学习和仿效，现在看来要引起警惕。越是在高速发展时期，我们越需要加强质量控制，不能让速度凌驾于质量之上，防止步丰田汽车的后尘。试想，如果哪一天中国某个品牌的汽车也发生了与丰田一样的在海外的大规模召回事件，我们有丰田这样成熟的危机公关技巧吗?我们能承担得了这么大的经济损失吗? 因此危机公关在一个公司中的重要性可想而知。上面我们抓住了几点公关的要点。

1、态度诚恳，积极，勇于承担责任。

2、快速反应，在危机发生的初期，做好最坏的打算，及时在危机发生的初期进行处理。

3、在危机发生时，切忌与公众争辩，“管好自己的嘴”。

4、在整个处理过程中，披露事态的进展细节，做到公开透明。危机公关不是在危机出现时才起作用是价值最大，孙子兵法里有句话，“不战而屈人之兵”是为上谋，能做到不战，在当今的社会里的确是不太可能，危机时时潜伏在我们的身边，那么危字背后还一个机字，所以在危机公关上，我们始终要想到，如何才能做到不战而不屈自己之兵。去危存机，积极的迎接挑战。