我国建筑企业管理模式创新的三个方法（推荐阅读）

第一篇：我国建筑企业管理模式创新的三个方法

我国建筑企业管理模式创新的3个方法

建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益激烈，建筑企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，必需通过企业管理模式的创新，树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的竞争力。

经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于企业管理模式的创新，通过企业管理模式创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

企业管理模式创新

一、树立成本管理战略观，实现成本优势

传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中，成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

企业管理模式创新

二、实行机制创新，激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，积极推行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

（一）改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善企业管理模式；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

（二）创新组织机制，增强企业发展动力，组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的企业管理模式。创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

企业管理模式创新

三、创新企业管理模式，壮大企业经济实力 创新企业管理模式，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的企业管理模式，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

（一）突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

（二）深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

（三）落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业管理模式的重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

第二篇：信息化企业管理模式创新

三横一竖联成丰，三级管理蕴其中，一个丰道集三级；内联为王外联丰。

管理融合信息化，现实结合虚拟网；

管理创新丰模式，企业践行咸相宜。

丰模式

——企业集团管理模式创新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企业集团“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流等理论的结合，总结提出施工企业集团项目化管理三级组织协同运行平台及其对应的业务数据信息集成平台——“丰”模型，提出了施工企业集团三级组织一体化协同运作的丰模式。丰模式是企业集团项目化管理的必然模式。

关键词丰模式企业管理模式创新

一．引 言

施工企业集团以项目为基本单元展开经营管理，以项目为导向组织战略的实施，以项目为依托确保战略实施的成功。而要取得项目管理的成功必须运用现代项目管理理念与方法改进管理手段与管理模式，构建企业多级组织项目管理协同运行平台并有效运行，使企业组织能根据环境的变化和任务的需要动态地定义业务流程与配置资源，保障项目成功实施。因此按照现代项目管理思想（即项目化管理）构建“集团公司——分子公司——项目部”三级组织一体化协同运作平台与运作机制显得十分必要，但要完美实现企业战略意图还需要借助信息技术手段的支撑。笔者以科学发展观思想为指导，通过长时间的总结研究提出了信息化企业管理模式创新的丰模式。丰模式为施工企业三级组织项目化管理构建了一个“丰”模型运行平台，为施工企业信息化系统架构设计呈献了一个“丰”架构模型，为施工企业三级组织项目化管理运营数据信息集成管理呈献了一个“丰”模型平台，为施工企业三级组织项目化协同管理呈献了一个“丰”运行平台，亦为施工企业项目化管理呈献了一个创新模式。丰模式很好地诠释了现代项目管理思想，能实现“集团公司——分子公司——项目部”三位一体的协同联动。

二、“丰”模型特征描述及释义。

1．“丰”模型的特征描述。丰模型是基于建筑施工企业的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流结合的抽象模型。它将现实三级组织的“三”

字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成三级组织的“丰”模型平台。它将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”、组织与外部联通的“广域网”集成为一体，形成能满足三级组织项目经营管理一体化协同运作的“丰”模型平台，满足组织内外沟通协调需要。

2．“丰”模型的衍生拓展。“丰”模型直观形象地表现了“集团公司——分子公司－项目部”三级组织管理项目的业务流程与数据信息的集成模型，该模型不仅包含了“三级组织”管理项目模型，亦囊括了“集团公司－项目部”两级组织管理项目的“工”字型模型，因为“工”字型模型可以完全嵌套在“丰”字型模型之内，应用时只需将组织层级的职能权限重新调整划分，使业务流程随组织层级的变化而灵活调整，多层级组织的管理也是一样的道理。企业信息系统的每个功能子系统或模块（每个子系统设计成相对独立的模块）可任意置入或取出，就象搭积木拼图一样，企业并可根据需要随时调整，这些模块可搭出一个大“丰”字的管理架构，也可搭出一个小“丰”字的管理架构，大小“丰”的集成就构成“丰”模型平台。

可见，以“三级管理组织”为基本框架建立的丰模型具有灵活的业务流程重组管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍适应性，可以适应不同层级组织业务管理模式的个性需求，丰模式思想很好的体现了系统模块化设计理念和企业信息化系统的架构理念。

3．“丰”模型特征释义。丰模型是建筑施工企业项目经营管理三级组织与运营信息流的有机结合而产生的，是现实三级组织项目管理模式与运营信息流结合的抽象模型；“丰”模型是三级组织一体化协同运作的业务数据信息集成平台，可以使三级组织项目管理业务数据信息在平台上交流共享；“丰”模型可以实现随企业组织层级的变化而进行灵活的业务流程调整并合理配置资源；“丰”模型是一个能满足三级组织内外管理需要的开放性模型，可以突破地域限制实现组织“零距离”的沟通，满足企业全球化竞争的需要。

丰模式使组织与流程、组织与网络、人与网络、组织与信息系统、人与信息系统融为一体。企业一旦运用信息系统处理日常业务、履行管理职能，将会出现“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”的状况，“组织——人——计算机——信息系统——网络”将难以割裂，密不可分，丰模式会自然成为施工企业集团项目化管理的必然模式。

经过对中交股份、中国建筑、中铁建工、中国冶金、中国水利水电集团等特大型施工企业集团项目管理组织的研究发现，其旗下公司的项目管理模式都是 “集团公司——分子公司——项目部” 三级组织管理模式。以中交股份的一公局为例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黄项目部。三级组织管理案例在工程项目管理实践中随处可见。

三．丰模式的构建

1．三级组织管理项目的“三”字型基础模型。目前施工企业的项目管理组织模式是“集团公司——分子公司——项目部”三级组织管理模式，集团公司与分子公司是长期性组织，具有稳固健全的组织机构，制定企业战略，经营管理项目；项目部为临时性组织，代表企业履行承包商的责任与义务，独立核算，自负盈亏，实现企业经营管理目标，项目完成后解体。由于三级组织在空间地域的不同，在空间上呈现似“三”字型模型。这种管理模式是自 “项目法管理”实行以来被我国建筑施工企业普遍采用。但这种管理模式依然遗留有浓厚的行政管理色彩，三级组织机构在结构上呈“金字塔”结构，权限划分互相制衡，业务管理条块分割，工作作风官僚主义，完成目标本位主义，信息传递滞后断续，组织响应速度迟缓，管理体系呈现离散，三级协同实现较难。因此必须改变管理理念，改变工作作风，改变落后的管理手段，进行企业的流程优化与组织创新，尊重现实组织，打通部门壁垒，合理设计权限，搭建企业集团三级组织一体化协同运作平台，构建“三位一体”协同运作机制。

2．三级组织管理项目的“三”字型信息模型。与三级组织项目管理的“三”字型空间模型相对应，三级组织的信息基础架构在空间呈现的亦是“三”字型模型，这个模型犹如三级组织各自建立的“局域网”。在尚未建立联通三级组织的信息通道及集团级的信息集成平台情况下，三级组织各自的业务数据信息先各自在本级“局域网”内传递、加工、处理、共享，信息在三级组织的即时共享较难，上级组织也难以对下级组织进行实时监控，可供决策的信息量小且有失真，难以满足三级组织之间的信息沟通与一体化协同运作的需要。所以，要借助企业信息化建设契机，改变传统的管理手段，借助信息技术，开发建设企业信息系统、建立联结组织的信息通道及信息沟通机制、构建三级组织协同运作平台至关重要。

3．三级组织管理项目的“I”字型主干信息通道。随着全球经济的一体化，企业参与国际工程竞争需要大量的外界信息，企业作为社会大系统的一个子系统，需要与外部组织保持信息沟通交换，企业内部组织之间及组织内部也需要大量的信息交换，也要实现三级组织内部及组织与外部的协同。要实现协同，就要建立能满足三级组织内部及组织与外部信息沟通的信息通道，实现三级组织之间及组织内部部门之间的纵横联通，将真实且有价值的信息在三级组织内部按权限共享。因此，构建联结三级组织内部与外部组织的“I”字型信息主干通道，将“集团公司——分子公司——项目部”三级组织联结为一体，构建起三级组织一体化协同运作的“丰”运行平台，满足组织信息交换共享与协同管理的需要，保障以项目为导向的企业战略的成功实现。

4．三级组织管理项目的“丰”模型运行平台。从工程项目的招投标开始到项目竣工结束，会发生一系列的事件与活动，会产生物流、工作流、信息流等，当信息流在三级组织之间以及组织内部按照约定纵横流动的时候，就映照了企业的运营管理过程，用信息流映照企业的运营管理过程并辅助企业运营管理，是施工企业信息化建设“两化”融合的真谛，故施工企业的信息化建设必须努力谋求“两化”融合。“丰”模型的构建必须与三级组织管理项目的组织模型相结合，以企业管理为本、以信息技术为辅，运用现代项目管理思想与理论，运用系统思维进行组织创新与制度创新，进行企业流程的梳理优化，整合三级组织项目管理体系，利用信息技术，建立企业集团三级组织通畅的信息通道，搭建“丰”模型运行平台。

“丰”模型的构建需将现实三级组织的“三”字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息主干通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成企业组织的“丰”信息平台；将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”以及组织与外部联通的“广域网”集成在“丰”模型平台上，形成能满足三级组织项目经营管理协同运作的“丰”平台。构建的“丰”平台应具备能对“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理信息进行集成，能作为三级组织业务流程集成管理平台，能集成企业应用信息系统，而且能根据企业不同的组织层级及不同的业务管理模式实现快速灵活的调整流程、配置资源、划分权限以实现组织协同与应变，实现“三位一体”的联动。

5．丰模式构建的流程。“丰”模型的构建需以项目为导向按一下流程实施：制定企业战略、梳理优化流程、实施组织创新、进行制度整合、构建信息通道、整合管理体系、设计系统功能、开发信息系统、利用企业门户、进行系统集成、运用信息平台、实现三级协同、利用企业门户、实行内外联通，夯实平台基础，打造企业文化。要重点关注组织创新，建立科学合理的责权体系，合理设计各级组织的职能权限，打破部门壁垒；梳理优化流程，使业务接口无缝衔接，整合管理体系使其和谐。在规划设计企业信息系统功能架构时，必须根据企业管理需求，建立企实用、灵活、先进、易升级的企业信息系统。作为施工企业集团，最起码要建立OA协同办公系统、招投标系统、合同管理系统、资金管理系统、进度管理系统、物资管理系统、设备管理系统、质量管理系统、安全管理系统、财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统、知识管理系统、决策支持系统等，并将这些信息系统与多媒体等系统集成在丰模型平台上，成为企业集团三级组织一体化协同运作的强大支撑。现阶段具有特级资质的260多家施工企业集团都在打造本企业的信息平台与运行平台，辅助企业管理。

四．丰模式的价值

丰模式思想，不但很好解决了三级组织管理架构问题，更是解决了多层级组织管理架构问题，多级组织的最高层根据管理需要可以不经过中间层级直接对最底层进行管理，实现组织的扁平化管理。同级组织也可以根据公司的管理个性，按照丰模式思想进行管理体系架构的设计。“丰”架构不但反映了企业的管理组织架构，同时也反映了企业信息化系统功能架构，可以指导企业信息化建设的系统功能架构设计。丰模式为施工企业集团项目化管理呈献了一个业务流程集成管理的“丰”平台模型，可以根据组织层级的变化快速建立业务原型、灵活修改业务流程、灵活分配组织权限；它为施工企业集团项目化管理呈献了一个科学的数据信息集成管理的“丰”平台模型，将三级组织管理运营数据信息集成在一起，将组织的应用信息系统与其它信息沟通技术手段集成在一起，达到信息的快速传递与共享；丰模式将施工企业三级组织项目管理模式与信息流理论结合，为施工企业集团项目化管理搭建了一个科学的支持平台，为组织项目管理的成功提供强大支撑，保障项目化管理工作取得成功；它将现实组织与虚拟网络相融合，将施工企业项目管理与信息化建设相融合，为施工企业的信息化建设指出了正确的思路与方法、具有实用指导作用；丰模式是信息化条件下施工企业项目化管理与信息化相结合的最佳模式，其模型、理念、模式基于实践总结亦可用于指导实践，对施工企业改进项目管理手段与模式、提高项目管控能力与竞争能力具有实用价值；丰模式既能满足集团组织内部管控需要又能满足集团组织开放性经营需要，是施工企业集团项目化管理运营模式演进的必然趋势。

五．丰模式的践行

理论来自于实践又回到实践中去指导实践，是其最好的归宿与价值体现。丰模式是信息化企业集团项目化管理的实用模式，它赋予了传统的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理崭新的内涵——以项目为导向的企业流程优化重组以及将信息技术与企业运营管理的完美融合。运行丰模式必须以现实与虚拟相结合的辩证思想来进行，因为“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”。打造组织体系运行的必要条件，让企业组织与其信息系统和谐运动，使现实与虚拟两厢映照，让丰模式在实践应用中产生效益。

事实证明，企业践行丰模式不仅会大大地提高组织的工作效率，也会降低管理成本。例如OA协同办公系统在“集团总部——二级公司——项目部”之间的的应用，使三级组织之间的沟通迅捷顺畅，人与人之间的沟通突破了时空的限制，实现了零距离交流。再例如视屏会议系统的应用大大节省了会议成本，实现了三级组织异地的零距离沟通与快速决策。又如成本管理系统在企业项目管理运营中的应用，用项目实际成本数据表现项目实际运营状况，为三级管理层提供可靠的管理决策依据，使企业三级组织项目管理实现协同，以保障项目管理的成功。丰模式诠释了和谐理念，需要在应用中不断的探索、总结、完善、提高，丰模式的践行会为施工企业管理水平与竞争力的提升插上腾飞的翅膀。

六．结束语

企业管理与企业信息化是与时俱进的持续过程，丰模式的构建与践行也是一个交互融合的渐进发展过程。丰模式为施工企业呈献了一个生动形象的信息平台、一个灵活的业务流程管理集成平台、一个施工企业三级组织一体化协同运作的运行平台；丰模式是施工企业信息化功能架构设计的指导思想。

丰模式的原理与思想不仅适合于施工企业也适合于非施工企业或多级组织管理借鉴应用。丰模式承载了施工企业集团项目管理手段和管理模式两个创新的完美统一。丰模式将是施工企业集团项目化管理模式演进的必然趋势。

第三篇：创新企业薪酬管理模式

智慧365—在线学习管理创新企业薪酬管理模式

改革开放30年来，我国职工整体的薪酬水平有所提升，但是职工工资增长速度远低于经济社会发展水平，建立职工工资收入正常增长机制需有具体措施。温家宝总理在《政府工作报告》中提出，要增加城乡居民收入，关键要调整国民收入分配格局，提高劳动报酬在初次分配中的比重。

应该说，进一步创新国企薪酬管理模式，确保职工收入正常增长已经时不我待。近年来，我国通过制定一系列企业改制、产权结构调整、完善法人治理结构的措施，促进了企业薪酬体系的进一步优化，形成了以岗位工资、绩效工资、津贴、补贴为主的薪酬结构，职工整体的薪酬水平有所提升。但从总体上看，目前我国职工工资增长速度低于同期经济社会的发展水平.主要存在五方面的问题：职工收入增长缓慢，多数职工收入低于社会平均工资；廉价使用劳动力、超时劳动等问题突出；企业经营者收入高端化导致职工心理的不平衡；企业职工收入增长责任机制处于缺失状态；劳动力要素在企业中被弱化，协商谈判工资的机制流于形式。应当说，一个社会的进步，最终取决于社会个体物质利益实现的程度。如果劳动者的工资收入长期在低水平徘徊，就背离了社会发展的目标。创新国企薪酬管理模式，确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。当前，应从四个方面入手，建立职工收入正常增长机制

一要建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一方面以建立产权约束机制为前提，实行政企分开、政资分开。另一方面建立工资集体协商机制，打破以往由企业单方决定劳动报酬的机制，建立起适应市场，由企业劳动关系双方通过集体协商共同决定劳动报酬的机制。

二要建立政府对企业工资分配增长指导性的宏观调控机制。建议政府采用行业工资增长指导线的调控办法，取代原有的薪酬管理模式，使企业能进行合理的自主分配。企业根据效益的增加或减少职工的收入水平。

三要建立职工拥有财产性收入的机制。在企业的改制过程中，应认真将职工在企业中创造的价值核算出来，量化为职工在改制后的企业中的股份，让本该属于职工所有的权益转化为职工的财产权。

四要完善企业领导年薪制。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任，实施结果应公开透明。

第四篇：我国社区管理模式创新理论研究 2

我国社区管理模式创新理论研究

社会管理社会生活相互交融的管理形式，具有政府行为和社会基层群众自治相统一的特点。没有政府行为，社区管理就不能成为有计划、有目的的活动，无力实现促进社区变迁、推动社会进步的目标。因此，实现社区管理创新无论是从现实上，还是从理论上都要把我政府与社会相融合这一要点。

一、社区管理模式创新理论基点

政府与社会的关系一直是国内外理论界研究的热点。社区作为整个社会缩影，其稳步健康的发展也受到政府职能、政府角色定位等具体情况的影响。然而，政府的高效执政与社会的进一步发展并不是零和博弈的关系，怎样把握、如何认识这一理论模式就成为我们研究社区管理理论的关键。

（一）“小政府、大社会”模式的理论内涵

首先，对“小政府”的理解不能只是停留在字面意义上，认为这一理念主张政府规模越小越好。“小政府”的理念实质上只是针对政府规模过度膨胀的趋势，提出了限制政府规模的要求，主张一种与社会需求相适应的适度的政府规模。政府规模增长具有必然性，但却是有其限度的，这个限度是必须与社会需求相适应，否则将会带来危害，这一点已为世界和中国的历史经验所证明。

其次，“大社会”并不是仅仅指规模上的大小，“大社会”是指社会在包括经济、政治、文化生活等各个领域都具有了较强的自我管理、自我协调、自我服务的能力，能够通过社会自身的能力，能够通过社会自身的力量与机制化解社会矛盾，解决社会问题，满足社会的需求，因此社会对政府的诉求减少。同时由于社会主体性力量得到充分发展，是社会形成了对政府行为的巨大约束力。

第三，“小政府”与“大社会”并非零和博弈的关系。政府高效需要社会力量的支持与写作，社会的发展与进步也需要政府予以放权得到适当的空间。计划经济体制下，政府与社区的关系存在着很大的扭曲、畸变和失衡：政府对社区管的过多过死，社区缺乏应有的升级和活力；政府用超强制的行政手段管理社区。为了适应我国经济体制由传统的、集权的计划经济体制向社会主义市场经济体制的快速转变，政府管理模式与职能必须随之转变。在根据实际明确划分政府职能的前提下，适当地还权于民，还权于社会，即家里一个“小政府、大社会”的理想模式。

（二）我国的社区建设必须坚持政府主导的基本策略。主要是基于几个特殊的背景和原因：其一，我国长期实行高度集权的政府计划体制，全能政府的影响深远，因而在城市政府的职能没有转变到位的情况下，政府的影响力和辐射力不可能在短时间内从基层社区消失。其二，我国传统的“官本位”行政文化积弊太深，市民期待和依赖“父母官”的心里甚浓，普遍对社区公共事务的管理缺乏参与动力和能力。这就需要政府培育市民的社区观念和社区意识，提高他们参与社区建设的主动性和积极性，其三，我国社区的经济实力较为薄弱，基层注释缺乏推进社区建设的大量启动资金。这就需要政府财政予以保障支持。其四，我国城市特别是大中城市，社区流动人口总量太大，流动太过频繁，这给城市社区管理带来额外的任务和负担，非常需要城市睹借助行政的力量，加强管理和控制。其五，现代社会，社区的公共事务变的纷繁芜杂，新情况、新问题的层出不穷，社区无法应对和有效解决，这也需要政府的帮助。

（三）我国的社区建设需要加强社区自治组织的建设，以 实现基层民主的回归

首先，社区政府是社区建设中制度创新的需求者和供给者；另外，政府组织结构的输入也是一条低成本、低风险的制度变迁路径。制度变迁是有成本的，也似有风险的，作为制度的供给者和需求者的政府，他们对中国政府组织运作机制较为熟悉，有着信息资源的优势恶化运用的技巧，通过模仿与改造，可大大的降低制度变迁中的信息成本、协商成本、实施成本和监督成本，也可避免制度变迁的政治风险。最后政府自治结构的输入也是整合社区资源的需要。社区是社会的缩影，社区资源的调控，社区内部事务的协商，以及社区自身监督规范都需要一个民主协商机制，这与政府组织运作机制相似，因此引用政府组织结构对其进行规范治理。

二、社区管理模式创新的路径选择

随着战后经济的发展和社会结构的调整，社会运动在世界各国蓬勃兴起，在创立社区管理模式的理论与实践方面都获得了快速的发展。比较和借鉴国外社区的管理经验无疑对我国现行的社区建设工作具有指导性意义，但是中国有着自己的特殊的国情，这就需要我们在借鉴国外先进理论的基础上联系本国实际，创造性的建设有中国特色的社区管理模式。国内外社区管理模式大致分为三类：自治性管理模式、政府主导型管理模式和混合型管理模式：

（一）自治型管理模式

社区自治型管理模式是以美国为代表。市政体制采用的是“议政合一”或“议政分设”的地方自治制度。城市社区没有政府基层组织或派出机构，实行高度民主自治，一览社区自治组织来行使社区管理职能。社区组织组织不仅享有社区发展规划与目标、社区公共事务、社区文化活动等方面的决策权与管理权，还享有对政府的社区行政管理以及专业机构的社区服务管理的建议权、监督权。社区公共卫生和公共环境等物业方面的管理，有社区委员会聘用的专业社区管理公司负责。而大量的、具体的社区服务内容和项目的开展，则又非政府非盈利的社区服务组织承担和实施，社区服务组织在美国第三部门中占有重要地位，享受美国政府的资助和税收等方面的优惠政策。全方位、多层次的社区服务体系，给美国居民生活带来极大的方便和保障，同时在提供充分就业、缓解社会矛盾、保持社会稳定等方面发挥着重要作用。

（二）政府主导模式

政府主导型社区管理模式以新加坡为代表，这一类型管理模式有以下特点：

第一，政府行为与社区行为紧密结合，政府对社区的干预较为直接和具体，并在社区设有各种形式的派出机构，社区发展特别是管理方面的行政性较强，官方色彩较浓。在新加坡，政府中设有国家住宅局，负责对社区工作的知道和管理。

第二，社区管理具有非常完善的体系。由政府组织自上而下管理，机构职能分明、结构严密，对社区的管理竟然有序。在新加坡，社区内主要有三个组织：居民顾问委员会、社区中心管理委员会和居民委员会。其中居民顾问委员会地位最高，主要负责整合社区内的公共福利，协调另外两个委员会和其他社区内各组织的工作。社区中心管理委员会下设妇女委员会、青年组等组织，这些组织对社区内居民完全开放。居民委员会是社区的下层组织，它主要承担治安、环卫、组织本小区内的活动等任务。

第三，公众很少主动参加社区管理，社区居民民主观念淡薄。这是由新加坡的历史文化传统、政治经济背景决定的。新加坡的市场经济体制和法律的历史不够长，各项工作主要由政府主导，社区居民很少参与社区活动的发起、组织以及各项法规的起草与决定。

（三）混合型管理模式

混合型社区管理模式以日本为代表。政府对社区发展的干预较为宽松，政府的主要职能是规划、指导并提供经费支持，官方色彩与民间自治特点在社区发展的许多方面交织在一起。

第一，政府指导、支持和监督。在日本城市社区管理中，政府与社区工作部分分开，但政府仍指导监督社区的建设工作，并且提供社区建设的资金。在政府系统中，由自治省负责社区工作，地方政府也没有“社区建设委员会”和“自治活动科”等相应机构，这些都是带有行政色彩的自治组织。社区建设的资金由政府拨款，而且资金的使用有明确要求，支出严格按照预算和规定条例的标准执行。在城市基层社区层面，日本设有“田丁会联合会”和“田丁会”，对社区的各项工作负责，其主要职能包括环卫管理、青少年教育、社区治安、社会福利等。

第二，城市社区管理趋于民主化、自治化。政府对城市社区的管理基本上采用间接手段，居民开始主动参加社区部分领域的管理。日本为适应东京特大城市发展的需要，设立了地域中心体制管理社区居民工作，这以机构主要负责收集社区居民对地域管理的意见，对市民活动和民间公益团体活动给予支持和援助等。社区居民们可以根据自己的意愿、要求提出申请，由地域中心人民在集会场所组织社区居民讨论问题的解决办法，地域中心所长在某些范围内代区长对居民的问题和意见当场解释、解决，对一些具体问题进行处理，而政府只是定期对地域中心人员进行考核。

第三，培养以人为本、为民服务以及居安思危的思想意识。日本社区管理模式的总体设想和规划、资金的投向、机构的设臵等都体现了以人为本的思想。把为社区居民服务作为出发点，特别对社区内的老人、儿童和残疾人给予重视和关怀。各级区政府到社区管理中心都设有相应规模的防灾机构和设施，很多的公共场合有醒目的指示以及定期对社区居民进行防灾演示和演习等。

以上三种城市社区管理模式产生于不同的文化传统和政治经济背景，并在社区管理上形成不同的政府——社区关系，产生了不同的运行机制和结果。我国特殊的政治经济体制与文化背景决定了我们要走具有中国特色的社区管理之路。

三、传统社区管理式存在的社会基础和制度背景发生根本 变化的同时新的社区管理模式的产生

1999年，民政部拟定了《关于建立“全国社区建设实验区”的实施意见》，并在北京、上海、沈阳、杭州等十个城市中确定了一个城区为“社区建设实验区”，许多社区形成了具有地方特色的社区管理模式。以政府主导与社区居民自治相结合为主导思想，模式分为政府指导层与社区自治层。在政府行政层建立专门负责指导社区发展部门，包括市社区建设领导小组，区社区建设指导小组，街道社区建设指导小组。在社区中拥有自己的自治组织，包括社区党组织，社区成员代表大会和社区成员大会，社区委员会，社区居委会主办、社区群众做主，充分调动社会各界的积极性，共同推进社区建设。

（一）政府行政指导

1、市社区建设指导小组

市一级均设有社区建设指导协调小组，由市委、市政府领导担任正、副组长，成员一般由人大、政协、市委办公厅、税务、教育、卫生、公安、工商等部门的领导组成。市级社区建设指导机构的基本职责是：负责制定、审核全市社区建设规划和工作计划；研究、制定社区建设的总体要求和政策措施；提出加强和改进社区建设的意见，并督促、检查落实情况。指导机构下设办公室，统一抽调有关部门人员集中办公，负责日常工作。办公室一般设在民政部门，主任、副主任由民政部门主要负责人和分管领导担任。

2、区级社区建设指导委员会

市辖区一级大都设有社区建设指导委员会，它由区委、区政府主要领导牵头，各有关部门负责人和驻区单位代表参加。区级社区建设指导委员会的主要职责是：负责根据市社区建设总体规划，制定本社区建设规划和工作计划；研究、决定社区建设的重大问题和政策、措施；加强对社区建设的指导，推动社区建设的宣传、发动、组织工作；定期分析研究社区建设形势，协调辖区内有关部门和各种社会力量，积极参与社区建设活动；理顺条块关系，充分调动街道办事处开展社区建设工作的积极性；主持开展社区建设示范活动等。同市级一样，区级社区建设指导委员会也是本级民政部门，设有办公室，由民政部门主要领导主持，负责委员会日常工作。

3、街道社区建设工作委员会

街道一级一般设有社区建设工作委员会，由街道办事处党、政主要负责人担任正、副组长，辖区内有关部门、驻区单位、社会中介组织和居民代表参加。街道社区建设工作委员会的主要职责是：负责贯彻落实上级有关社区建设的决定、决议和工作部署；研究、制定街道范围内社区建设规划和工作计划，并付诸实施；发动和组织辖区内各种社会力量积极参与社区建设工作；指导社区居民委员会和社区中介组织开展灵活多样的社区建设活动；综合协调辖区内社区建设工作。

（二）社区自治组织层

1、社区党组织是社区领导核心。他由社区党员大会或社区党员代表大会选举产生，有规定的任期。社区视其党员人数分别 建立党的基层委员会、党的总支部委员会、党的支部委员会或党支部。社区党组织的主要责任是：第一，宣传贯彻执行党的路线、方针、政策，团结和领导广大党员、群众，完成社区所担负的各项任务；第二，领导社区委员会和社区协商议事机构等组织，并支持和保障他们按照各自的章程依法履行职责，独立自主地开展工作；第三，做好社区工作者的教育、培养、考核、和监督工作；第四，抓好党组织建设，对党员进行管理、教育和监督；第五，做好发展党员工作，对要求入党的积极分子进行培养和教育；第六，开展积极有效的社区思想政治工作，加强社区精神文明建设；第七，密切联系群众，团结群众、组织群众，积极反映群众意见和要求，做好群众工作；第八，组织社区内的力量，及时正确处理各种社会矛盾，维护社会治安，保持社会稳定，为社区居民创造良好的生活环境。

社区内各类服务机构、小型民营企业、各种民办非企业单位、物业管理公司的党组织，社区内的离退休党员，下岗超过六个月的职工党员，尚未就业的退转军人、大学毕业生党员等，由社区党组织实行属地管理。党的关系不在社区的党员，要在社区登记并参加社区党组织的活动，积极主动参与社区建设，接受社区党组织的监督，发挥共产党先锋模范作用。社区党组织对他们进行必要的考核。

2、社区成员大会（社区成员代表大会）是社区的决策机构。社区成员大会由全体18岁以上的社区居民或户代表和驻社区单位选派的代表参加。社区成员代表大会由社区居民选举产生的代表和驻社区单位推选的代表组成，设定规定任期。社区居民代表原则上每10至20户居民推选1人，其中楼房区的每个单元至少应推选1人；社区单位代表则由每个驻社区单位推选1人，其总数不得超过全部代表总数的五分之一。社区有成员大会的职权主要包括：第一，选举产生社区居委会，依法罢免、撤换、补选其成员；第二，聘任社区协商议事委员会，依法罢免、撤换、补选其成员；第三，讨论决定本社区的社区建设规划和涉及全体社区成员利益的重大事项；第四，听取并审议社区委员会的工作报告，并就某些具体问题提出批评和质询；第五，制定或修改社区自治章程和居民公约；第六，变更或撤销社区居委会的不适当决定；第七，对社区委员会成员的工作进行民主评议；第八，讨论和答复社区代表的提案等。

3、社区委员会是社区成员大会的办事机构，也是社区的居民委员会。他对社区成员大会负责并报告工作，接受其监督。社区委员会由社区成员大会或成员大会代表选举产生的人员、户籍民警和物业公司负责人组成，拥有规定的任期。社区委员会由主任、副主任和委员3-9人组成，一般每200-300户配备一名成员。作为社区自治管理机构，社区委员会的基本职责是社区成员进行“自我教育、自我管理、自我服务”，管理社区的公共事务和公益事业。

4、社区协商议事委员会是社区的协商议事机构，经社区成员大会选举或聘任产生，主要有社区内的人大代表、政协委员、知名人士、居民代表以及驻社区代表组成，拥有规定的任期。其职权只要包括：第一，在社区成员大会闭会期间行使议事职能，并受大会委托，代行社区成员大会的部分职权；第二，对社区公共事务和发生的重大问题进行协商讨论，并提出意见和建议，对涉及社区成员切身利益的重大问题，提请社区成员大会讨论决定；第三，审议社区委员会提出的工作报告和财务收支情况报告，并提出修改意见和建议；第四，代表社区成员，协商驻社区的单位和社会各方面的力量参与社区建设；第五，受社区成员大会的委托，监督和评议社区委员会和社区内其他工作机构以及政府各部门的工作，并提出意见和建议等。社区协商议事委员会的工作会议一般每月召开一次，遇到重大问题或三分之一以上委员的提议，可随时召开。

四、强化社区管理理想模式的若干对策

城市社区管理体制的“理想模式”，是指城市社区体系的结构及运作方式所能达到的最完善程度。城市社区作为居民自己的家园，无论是从其本质还是从其发展来看，走向自治应该成为城市社区管理建设的基本方向。尽管政府管理的作用在现代任何国家的社会管理中不可或缺，我们目前提倡的“小政府、大社会”也并不意味着政府放弃社会管理的责任，但是，城市社区最终的母的还是要实现它的自治即由城市社区居民自己管理自己生活在其中的社区事务。当然，实现城市社区自治，不可能一步到位，它有一个循序渐进的过程。具体来说，这一目标模式的实现途径有：

（一）明晰社区作用。在纵向上要突破“街道”行政区的限制，合理进行分权和放权。由于历史的原因，我国大多数学者将社区的范围等同于街道行政区。这样使社区发展被简单地演绎为加强街道办事处的组织作用和职能。本文认为，今后应该将社区视为更广泛意义上的进行联络和整合的民间组织，应将“街道”行政区与社区区分开，经行政管理事务与社会管理事务区分开来。这就要转变社区管理方式，政府要合理进行分权和放权，即上级政府向下级政府分权，各职能部门向社会放权。这样，不仅社区内的街道办事处和各类职能部门具有更确实的管辖事权，还赋予了社区社会组织更多的权力与影响力，使行政力量与社会力量平衡发展。

（二）发展社区要素的社会性功能。根据我国国情，社区社会性组织的构建包括以下组织的培育：一是议事、决策型组织。这类组织的功能在于调动社区内的各种社会资源，统一规划社区发展与社区服务的方向、内容、资金和行动，协调其他各组织的关系，作为决议并监督规划实施情况。二是咨询、智囊性组织。如社区事务评议会、社区事务咨询协调委员会等，对社区起舆论监督和咨询服务作用。三是有偿服务型组织，包括物业公司、修理服务公司、求助中心等。它们主要是承担政府转移出来的职能，发挥服务与中介作用，不能等同于经营型组织。四是联合经济组织，如企业联合、产学联合、商家联合等。这类组织主要是为了增强社区的经济整体功能和提高社会效益。以上这些组织可由社区决策型组织统一协调管理，其他组织各司其职，各负其责，同时发挥“团队合作”的优势。

（三）健全社区管理法规制度。一要以法律形式确立社区管理委员会等决策组织的法人地位，赋予其相应的权利和义务，特别是要依法规划其与政府行为的边界，否则很容易被行政部门再次变味“腿”。二要通过法规和规章，赋予社区各类执行机构以定的权力。如在社区的治安、卫生、公共设施保护等方面建立法律制度，使相应的职能机构行使管理、检查、监督、处罚等权力，不再出现过去居委会那种“看得见、摸得着、管不了”的状况。三要对组织内各类组织建制，明晰各组织相互之间的职权范围，特别是要建立对各组织机构工作的内外监督制度，使社区一方面开展工作具有制度保障，另一方面也受到合理的限制与约束。

另外，出台全国性的法律之前，可以先根据各地的特点和发展情况制定一些地方性法规作为起步；也可先由社区在不违背国家法律的前提下，自行制定一些具体的社区管理条例与规章制度，确立居民共同遵守的规范，同时加强执法力度，维护大多数居民的合法利益。

（四）提升社区居民的民主参与意识。社区发展的目标是人的参与和发展。公众参与意味着社区居民对社区责任的分担和成果的共享。要使社区工作从政府管理变为广大居民的自我参与和管理并最终形成社区自治的管理模式，必须切实提高社区居民的民主参与意识和自治意识。要做到这一点，就必须积极拓宽居民参与的渠道和途径，如通过“业主管理委员会”、“社区事务咨询委员会”等机构，让居民表达自己对社区建设的要求和建议，加强对政府政策的支持与合作；通过社区的娱乐设施与文化活动来丰富居民的精神生活，陶冶居民的情操，增进居民之间的交往，提高居民的素质；还可以通过建立社区服务志愿者队伍，加大社区人力资源开发的力度，提升居民的公益精神和奉献精神。

此外，根据我国国情和现代化社会的一般发展经验，应把我国城市社区重建视为我国政治体制改革的一项重要基础工作，并以此为基石推动我国整个社会民主政治的进程。因此，我国城市社区建设不仅要体现民众自治、自助、自为的一面，还要体现党的领导与影响力。具体到我国城市社区可以通过党组织的属地化管理和党员精英的社会感召力来发挥作用，同时可以考虑建立社区与选区实质性的联系，如实行按社区区域人口配额产生人大代表的方法，真正使人大代表能代表社区单位和居民的利益参政议政。

参考文献：

1、《社区矫正导论 》贾宇著 知识产权出版社 2010.2

2、《城市社区管理》范耀登著，中国社会科学出版社

2010.5

3、《城市社区发展调查研究报告》潘欣、冯媛媛主编，中国劳动社会保障出版社2011.1

第五篇：企业文化建设对管理模式创新

又是一年秋菊黄金月，中国邮政速递物流公司组织在京举行的第一批为期十天的领导干部培训为我带来巨大的收获。

回顾9月2日起连续数天的这次影响力深远的培训，我深

感公司总部对干部队伍建设的高度重视和良苦用心，在课程设置、授课师资、活动安排等方面都进行了精心策划和布置，让我们进一步丰富了理论知识，深入了解和领悟到总部的总体发展战略和战略推进步骤，提高了对当前邮政速递物流工作的全面了解，增强了抓好本职工作的紧迫感，明确了今后需要进一步努力的方向。短暂的学习，精彩的授课，开放、互动、全新的教学方式，为我们学员开启了创新的思维空间，对克服和突破企业发展瓶颈，提升企业经营管理水平，促进企业文化建设，提升核心竞争能力等，有着积极的作用。

目前，惠州分公司正处股份制改革初期，企业管理创新能力和核心竞争力的提升对公司的发展至关重要，本人就此针对培训所涉及的相关课程，浅谈个人心得体会，以求共同探索。企业文化建设对管理模式创新和提升企业核心竞争力的重要性，对我们惠州分公司来说是机遇与挑战并存的一年。股份公司的成立，对我们自身在思想观念、业务知识、市场开拓等方面提出了更高的期望与要求，这将使我们面临前所未有的机遇和挑战，以及自我蜕变的洗礼。因此，在改革创新形势下，公司必将进行一系列改革创新和流程优化，不断提高经营效率和效益，为公司长足发展的“造血”系统工程奠定夯实的基础。由于公司过往存在经营成本高、管理体制僵化落后、员工整体素质偏低等问题，使我们在与国外企业乃至国内同行业竞争中失去优势。于是，如何强化我公司的内在机制，形成强有力的外部竞争力，便成为我们最为迫切需要解决的问题。企业文化是企业持续发展的强大引擎，是提升企业竞争力的有力支撑，只有进一步提升企业文化管理水平，提高整体员工素质，改善企业形象，才能增强企业凝聚力，激发员工的创造力，从而有效提升企业核心竞争力。

一、进一步明确企业核心竞争力的定位

中国加入wto数年后，国外拥有先进技术设备、管理经验和一如dhl、fede、ups等国外知名物流企业已大举“入侵”中国市场，国内顺丰快递公司等民营企业及其他传统企业也纷纷改革与外来强大的竞争对手相抗衡，导致国内速递市场的竞争日愈激烈。在这内外竞争的双重压力下，邮政速递物流的市场占有率从八十年代几乎为100%降到了目前仅有的25～30%左右。

面对如此严峻的竞争格局，集团公司适时地提出速递物流改革“三步走”的发展战略部署，从事竞争性业务的ems，被彻底推向市场，成为真正的经营实体，整个速递物流行业的格局也进入了新一轮的博弈。对此，我们及时地做了深刻的自我检讨和分析，总结出目前制约公司发展的几大重要瓶颈问题，其中最为关键因素的就是由于管理体制落后、运行时限慢、服务质量欠佳、员工危机意识淡薄，团队缺乏向心力与凝聚力等原因造成企业核心竞争力明显不足。我们要想重新赢得市场和效益，就必须结合外部经济形势的变化和当前速递物流专业化经营改革的进程，在新形势下继续保持速递物流业务良好的发展势头，进一步解放思想，以“创新思维，改善心智模式；寻求突破，力争超越自我”为行为导向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通过一系列的改革创新来提升企业核心竞争力，全力促进邮政速递物流做强做大，争夺失去的市场份额。

二、适时理顺企业文化建设与管理模式创新和提升企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力——是企业在发展过程中长期培育和积累而成的，孕育于企业文化，融合于企业内质之中；是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合；是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

随着公司改制、发展的需要，企业文化的内涵在进一步进化。在管理模式的创新过程中，企业文化更能显示出其特有的魅力，它将带动企业各项管理制度向规范化、标准化、程序化发展，促进各项管理水平的提升，从而全面提升企业核心竞争力。

纵观国内外企业的发展历程不难发现，但凡成功的企业，无不以其深厚的文化沉淀，传承着企业的价值标准和行为取向，凝聚着企业的共同信念与整体合力；无不以其优秀的企业文化，激励着员工的创新梦想与工作激情，推动着企业的日愈兴盛和持续发展。创建企业文化，应该着眼于企业文化最终作用的发挥，立足于企业文化力的构建来分析其内部要素及相互间的关系。