第一篇：如何营造企业与员工的双赢局面
如何营造企业与员工的双赢局面
对于正处于快速成长的企业来说，如何提高员工的绩效？如何建立学习型组织？如何调动员工的积极性？如何实现企业与员工的双赢„„成为阻碍企业进一步发展的瓶颈。
企业领导者需要因人而异地进行选才、组织和激励，并针对不同的员工采取不同的领导方式、强调学习型组织的建设，创造全新的文化氛围，深入了解员工，引入适度竞争，正确地运用权利，正确地影响他人，从而领导团队实现企业和员工的双赢。
在市场经济中，尤其是在加入WTO的今天，中外企业之间的竞争实际上是人才的竞争。如今频繁的人才流动是一个世界性的问题，企业要想留住人才，就应该了解人才的需求，整合思想认识，建立共同愿景，从而实现企业与员工的双赢局面。
良好的沟通是实现双赢的首要前提
（一）佩罗的启示———谁是主动方
与美国前总统克林顿同台竞选的佩罗，此前拥有一家自己的公司，一天，GE的杰克·威尔奇来参观，对该公司在管理上的井井有条十分满意，但仍未决定是否高价将其收购。快午餐了，威尔奇问佩罗去哪，佩罗立刻回答去员工食堂吃自助。威尔奇心怀不满：“难道就没有老总专用的地方吗？”开始午餐后，佩罗刚坐下不久，就丢开威尔奇，独自端着盘子坐到他的某个下属的对面，两个人闲聊起来，再过不久，佩罗又换了一个地方，一顿午餐半小时，佩罗就换了五六次。之后，威尔奇颇有感慨地说：
“这是我吃过的最好吃的自助餐了，你的员工看来都很满意，而且士气高昂，你是如何做到这一点的呢？”佩罗笑着说：“我中午的时间很宝贵，因为我要了解我的员工，至于食品的质量，你也不看看是谁每天在这里用餐。” 威尔奇听完也笑了，并当即拍板决定用4亿美元的高价全部收购这家公司。
这个故事给了我们许多启示，很显然，自上而下的沟通被认为是自然而富于成效的，主动方在领导，如果方法得当，就会对团队的士气产生巨大的鼓舞。反之，由于存在尊重、顾忌、不便、害怕等因素，员工缺乏主动与领导沟通的机会，即便真有员工不断地主动“出击”，也会立刻被扣上阿谀奉承的帽子。那么，佩罗的这个方法，我们是否也能借用呢？
（二）适度的越级沟通
我们通常会曲解管理幅度理论，认为由于管理幅度的限制，每级领导仅需与直属下级保持良好沟通就已足够，这种做法是有缺陷的，良好的沟通需要尽量规避这种缺陷所带来的问题。由于历史原因和国情的限制，在目前的企业尤其是国有企业中，仍然会存在官本位重、欺上瞒下的现象。因此，我们提倡领导在能力范围内适度的越级沟通，即除了直属的下级员工之外，还要关注更低一级有特长和潜力的员工，随时了解第一手信息和动态，以防由于信息环节过多而造成的信息失真。
激励是实现双赢最主要的手段
（一）引入适度的竞争 相传沙丁鱼味美价高，但十分脆弱，谁能让鱼活着从捕捞地到达港口，谁就成功了。挪威人就很聪明，他们有一种能让它保持活力的方法，说来也简单，而且不用什么成本，仅仅是在鱼舱里放上一条鲶鱼！
企业要变革，其核心就是人才激励机制的变革。薪金奖罚、职务晋升、培训机会、项目分配都是国际上通用并流行的激励方案。他们的共同点是都能同时强化正向和反向的激励，营造出成就感或危机感，方法的结合能产生更大的效力，如将指定项目分配给某位员工，在他圆满完成之后便会获得一定的成就感，如再辅之以薪金、职务、培训的正反馈，就能使其正向效果达到最大化。
有压力固然是好，但过度的重压只会造成人才的流失。心理压力无法作量化评估，但针对事务型压力，我们有一个“鲍尔法则”，就是给员工制定的工作量要比他的可承受量高出20%，此时能使员工达到最高绩效，如果超出20%，员工就有可能会选择离开。
（二）关注不同类型人才的差异
马斯洛将人的需求划分为五个层次，并且有着严格的先后顺序：生理、安全、社交、尊重、自我实现。以国有银行的员工为例，生理和安全都不会有问题，在社会上的地位也并不低，最后就只看自我实现了。
自我实现目标的不同自然会形成不同类型的人才。现代企业的人才体系主要包括以下十种类型：高层决策、高级管理、营销管理、科技管理、智囊参谋、信息管理、人资管理、安全管理、学术研发、实务操作。有效地甄别人才类型有助于正确地运用激励手段。如“学术研发”型人才，他们自我实现的目标可能就是多做些研究与开发，并从这些成果中获得巨大的满足感和成就感，在收入差距不大的情况下，他们对管理并不感兴趣。对于这类人才，多给些培训机会、多分配些挑战性任务，同时多注意宣传他们，可能比直接升职更为恰当和有效一些。
（三）建立公平、公正、公开的岗位竞聘制
在岗位基本能满足各类人才实现目标的情况下，激励的核心就是建立并加强岗位竞争机制。要形成一种员工能进能出、职位能上能下、收入能高能低的合理竞争机制，做到权、责、利对等。
引入形式上的岗位竞聘制并不难，从中国银行首先开始直至目前，四大国有银行已经全部实行中基层领导干部竞聘上岗制度，并取得一定成效，这是一个具有历史意义的里程碑。
（四）营造学习型组织
在未来管理变化的趋势中，学习型组织被称为“成功企业模式的趋势之一”，一个组织要想生存，它的学习进度必须超过或最起码要等于环境变化的进度。建立学习型组织是完全可能的，因为每个人都是天生的学习者。现代企业人才种类多，团队的学习力量不可小觑。
企业能为员工所做的，最大的学习动力莫过于“建立共同愿景”。如果有任何一项领导的概念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那必定是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。我们的领导者，也应该善于将个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。有了衷心渴望实现的目标，大家就会努力学习、追求卓越，不是因为被要求，而是由衷地去做。
学习型团队包括所有的管理者和员工。自满是学习的天敌。柳传志曾创造出一个很有趣的“鸵鸟理论”：如果你是一只鸡，当另外一只鸡和你一样大的时候，人家肯定会觉得你比他小；当你是火鸡人家是小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家会认为咱俩一样大；只有你自己是鸵鸟的时候，小鸡才会承认你比他大。这个理论是为了提醒我们要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高，你想取得竞争优势，就得比别人有更为明显的优势才行。在组织内部，只有营造出互相比较、互相学习、互相竞争的文化氛围，企业的团队优势才能充分体现出来。
企业与员工实现双赢的有效途径
（一）没有规矩，不成方圆
员工体现忠诚的最基本原则，就是要按章办事。如国有银行的岗位，按制度的完善程度可大致分为两类，其一是有章必循类，如计划财务、业务流程、人事任免、公文、保卫、审计等，此类必须有严格的规章制度作为支撑，虽然可能会随着发展而有所改动，但规章的执行要求不可降低。另一类是开拓创新类，如企业规划、产品营销、宣传、电子化等，这一类由于仍在探索阶段，规章制度不可能十分完善，处在这些岗位的员工，必须尽快将工作从探索阶段向成熟阶段转移，并一步步建立完善的规章制度，使后来人有章可循。
其二，领导者有义务将所负责领域的规章进行全面详细地梳理，再将其告知自己的员工，并主动组织大家学习规章，熟记规章。在规定范围内按章办事；出现例外的，按自己或上级的决策处理，同时完善规章。
（二）争做前20%的员工
“2/8法则”几乎渗透到了我们所能接触到的各个方面。例如，企业80%的利润来自于20%的客户，产品收入的80%来自于20%的产品，同样，企业80%的效益来自于20%的员工。
按照国际惯例，在充分引进竞争激励机制后，企业决策者对人才的态度，基本上是前20%要“留”，后20%可以“丢”，中间的60%则需要“流”，即流动。显然，这些前20%的对象必然会得到应有的重视，争取到更多的资源，也必然会成为企业真正宝贵的顶梁柱。
我们每位员工都应该有这个雄心和信心，为使企业价值和员工价值共同达到最大化，努力争做前20%的员工。
（三）每天进步1% 上世纪五十年代初，日本人很景仰美国当时最著名的质量控制专家戴明博士，于是由政府出面请他为日本的一些公司做一次演讲，戴明去了，但当讲到企业的成功法则时，他只讲了十分钟，表达了一个观点：“企业要想做大做强，必须要求你的员工每天进步1%”。当时参与听课的有丰田喜一郎、松下幸之助、索尼的井深大和盛田昭夫，他们一直实践着这个理念，且三十年未变。三十年后，他们的公司强大了。于是美国福特公司的彼得森也请了戴明去，同样也是十分钟：“每天要求你的员工进步1%。”福特公司照做了，结果才使它从pinto质量事故的巨大的阴影中解脱出来，成就了今天的福特。
有人说，1%是多少呢？如何量化？我们换句话说，也就是要员工每天分析自己哪里做错了，哪里做对了，时间的利用效率如何，明天如何做得更好。每天没有时间思考，可以两天一次，两天不行，可以三天，但最迟不要超过一周。你能坚持下来，你就是一位出色的员工，企业所有员工都坚持下来，你的企业就会成为一个优秀的企业。从这个意义上说，只有优秀的企业和优秀的员工才能营造出双赢的局面。
第二篇：如何实现企业与员工的互动双赢[范文模版]
摘要：一个称职的企业领导，不一定要有远大的抱负和绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，能营造良好的工作环境，有效调动员工的积极性，让员工心情舒畅快乐地工作
管理作为人类文化的有机组成，以文化为基础，并随着人类历史的发展而发展。从19世纪末英国古典经济学家亚当·斯密“分工理论”的提出，到1911年美国弗里德里克·温斯洛·泰勒《科学管理原理》的发表，再到澳大利亚人乔治·埃尔顿·梅奥主持霍桑试验基础上形成的以行为科学和管理科学为主的近代管理理论，直到20世纪80年代企业文化理论的形成，人类管理历经150多年的发展，管理理论日渐成熟，管理水平日渐提高，管理者普遍把人的物质生活和精神意志高度地统一到了企业管理之中。
近读英国摩根·威策尔撰写的《管理的历史》和美国约翰·拉尔森著胡邓翻译的《管理圣经》，再次研究赫茨伯格的双因素理论，感受颇深。20世纪5O年代末期，美国学者弗里德里克·赫茨伯格和他的助手们，通过美国匹兹堡地区9加公司中近200名工程师和会计师长时间的调查访问，提出了激励—保健双因素理论。
赫茨伯格认为，人的需要大致可分为两类：一类是满意或不满意的需要，另一类是要求与个人发展的需要。调动人的积极性主要应从企业内部、从工作本身来调动员工的内在积极性，要设法使一个人对工作发生兴趣和感情。工资福利、职务保障、工作条件和良好的人际关系等属于“保健因素”，没有这种因素将会引起员工的许多不满；工作本身及发展前途、成就、得到赏识、被赋予责任等属于激励因素，有了这种因素就会使员工产生满意感和奋发向上的积极性。因此，调动员工积极性的管理措施，应该从工作本身着手，进行工作流程再设计，创造快乐舒心的工作环境，使工作内容既新奇、充实、丰富，而又能使员工增强责任感和使命感。
从管理理论的发展分析，赫茨伯格的双因素激励理论与马斯洛的需要层次理论同属于近代管理理论，有着惊人的相似之处。赫茨伯格提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要和自我实现的需要等较高级的需要。
管理学界，尽管赫茨伯格的理论后来受到许多学者的批评，但是他的观点至今仍然广为流传，并且深深地渗入到许多优秀企业的管理理念中。在美国，过去用薪酬形式来表现的奖励方式越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信之类的方式所取代，经联邦快递公司一年就送出这样的感谢信达5万多封。值得一提的是，联邦快递在员工激励方面还有更绝的一招，那就是用优秀员工的孩子的名字来给公司的飞机命名。试想，当你的公司有一架和你女儿一样叫做珍妮的飞机，每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心血吗？
激励作为一门管理艺术，懂得投其所好，让员工为实现自身梦想而快乐工作，已逐渐成为各大企业经理们必修的功课。日本松下公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这种做法给了员工们一个与所爱的人共享浪漫温馨时光的机会，让员工们很感激公司，自然地就把这种快乐氛围带到工作中去，使工作环境充满温馨。
古今中外，管理的核心是人，管理的实质就在于为员工营造快乐的工作环境，以鼓舞员工士气，让员工快乐地工作。由此可见，一个称职的企业领导，不一定要有远大的抱负和绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，能营造良好的工作环境，有效调动员工的积极性，让员工心情舒畅快乐地工作。
赫茨伯格的保健——激励因素理论的基本着眼点在于员工对目标的满足。现实生活中，有的企业经营者认为他的公司无论薪水福利，还是工作环境都是十分诱人的，但不明白为什么员工工作还是不够积极主动，还是有人不断跳槽，公司的绩效也不理想。
总结：在管理中加强人文关怀，改善工作流程，着力营造和谐快乐的工作环境，努力把员工的发展目标与企业目标紧密地在结合一起，充分满足员工需求，极大地调动员工的积极性与创造性，让员工自觉自愿、自动自发地努力工作、奉献企业，以实现企业与员工的互动双赢发展。
第三篇：员工培训--企业与员工的双赢选择
员工培训--企业与员工的双赢选择
随着科学技术的不断发展，企业间的竞争也变的越来愈激烈，而人才间的竞争始终是企业竞争的关键，所以一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地就必须重视人才，除了积极引进外来人才外，企业还应该注重培养内部人才也就是重视员工的培训。
员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。
企业的人才队伍建设一般分为两种：一种是靠引进；另一种就是靠自己培养。企业若能开展有效的员工培训，不仅能增强员工对企业文化的认同和主人翁责任感，还能促进企业与员工、管理层与员工层之间的双向沟通，在提高员工综合素质的同时，也能提高生产效率和服务水平，增强企业的盈利能力；同时，有效的员工培训亦能帮助企业更好地适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。
由此可见，员工培训对于公司发展所带来的好处是毋庸质疑的。在证券市场上经常会听到投资这个词，其实员工培训也是一种投资，而且员工培训是企业所冒风险最小、收益最大的战略性投资。虽然说员工培训并不是提高企业竞争力的唯一途径，但员工培训却是提高企业竞争力的重要途径之一。只有通过培训才能使员工的素质得到提升；只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻；只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实；只有通过培训才能形成可持续发展的优势。所以，员工的培训不仅仅是必需的，而且还是非常必要的。
综上所述，员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，企业若能真正重视员工培训，最终对企业、对员工将会是一个双赢的选择。
第四篇：企业与员工关系微观双赢发展模式探讨
企业与员工关系微观双赢发展模式探讨
摘要：本文主要基于企业与员工关系就微观层面的双赢发展模式进行了探讨，主要通过利益统一融合、双方对等忠诚和企业投入量化三个关键点进行了分析。关键词：劳资关系；双赢；微观分析；发展模式
当今的商业社会与以往已经大不相同，雇主与雇员、企业与职工的关系也发生了重大变化。竞争的激烈、节奏的紧张、变数的繁多都对现代企业管理中企业和员工关系的发展提出了新的挑战。企业不能单纯站在强势地位只注重员工对企业的付出和贡献，而弱化员工对企业价值的根本提升作用机理。而员工也要站在与企业平等的地位考虑企业的发展，自己能给企业带来的价值。就企业和员工关系而言，一定是双赢的，只有双赢的关系才能让员工真心付出为企业的发展提供最大动力。由于企业与员工关系探讨早已是一门专业的宏观课程，绩效考核体系，企业文化理论、劳动关系理论包括企业与员工的法律关系等等都从宏观上确认了一整套针对企业与员工的发展模式。本文仅从作者自身的管理和工作出发就基于上述宏观层面的微观双赢发展模式做一分析。
一、企业与员工关系微观双赢发展模式探讨
从宏观层面来看，目前中国社会发展已进入整体的转型发展期，社会资源分配，利益分配，社保体制改革都成为新一轮中国社会转型发展中的改革深化区域。这些宏观层面的改革深化都会深入的影响企业与员工这一微型社会关系的发展。从目前宏观层面来看，利益体制的改革是比较重要的层面，缩小到企业与员工关系层面，利益的分配也显得尤为重要。实际上目前企业与员工关系微观双赢至少是构建在两个宏观层面之上，一是整个中国社会转型发展和利益改革深化的宏观层面，这个可从中国共产党十八大全国代表大会报告就可明白；二就是企业与员工关系的宏观理论层面，这主要是基于企业与员工关系的一系列理论基础。这两个宏观的因素是对企业与员工微观关系发展的主要指导，但同时从微观层面的发展来看，如何以小致胜，以微致胜才是新型劳资关系的最主要发展方向。
宏观层面关于企业与员工利益分配的讨论一直是比较热门的课题，从党和国家历来的指示和文件也可看出，但从微观上，我们要解决这种利益分配机制的根本性问题，即这种利益是本身存在矛盾还是本来就不存在矛盾。多年的实际工作经验来看，本质上企业和员工是不存在根本矛盾的，因为有一个重要的因素就是企业的利益最大化可以为员工利益最大化创造条件和基础，而员工价值最大化可以为企业发展提供动力最大化。而之所以因为利益常常导致企业与员工关系出现问题甚至是引出法律纠纷，关键的问题还是在于企业与员工利益的融合机制未能构建，即企业利益与员工利益如何实现一体化和最大化的统一融合机制。
从企业管理的德育管理来看，企业要求员工对企业忠诚，但企业是否考虑过自身是否对员工也同样忠诚，企业是否总站在员工的角度考虑过企业的发展，以及员工的发展呢？企业如何做到以对等的身份要求员工的忠诚是考验企业“情商”的重要方面。
员工总在抱怨企业从未考虑自己的发展，对员工总是只索取不投入。而企业也时常在抱怨，为员工投入了那么多，而员工总不知足。造成这种问题的根本原因就是，企业对员工的投入没有量化，而员工也从来不知道企业对员工投入的准确数字。从而造成企业与员工的两相抱怨。这就有必要建立企业对员工投入的量化机制。
从上述微观层面分析，我们可以知道企业与员工关系的微观双赢至少要做到利益是统一的，忠诚是对等的，投入是量化的。
二、持续优化变革企业与员工利益统一体系
员工的利益已越来越多元化，强调自我价值实现，强调生活与工作的协调和统一成为越来越多员工的追求。他们不再象他们的父辈那样为工作为挣钱而牺牲生活质量。作为企业高管，应该持续以员工追求为目标，结合企业现实和客观条件，为员工创造更加多元化的职场生活体验，将员工的生活所忧所求与企业能力和实力统一结合，让员工既愉悦的工作，又能愉悦的生活，让员工的工作能为生活带来乐趣，也让员工的生活促进工作。
做为企业的员工，其大多的时间主要消耗的无非两个地方，一个是工作，一个是个人生活，那种只要注生员工工作的事不关已，高高挂起的管理经验，早已不适合现代高竞争，高压力的社会环境。要切实寻求员工的利益与企业的利益的一体化融合和有效的利益优化体系。这里的利益不仅包括薪酬等显性利益如月薪、津贴、表彰奖(公司级、部门级)、年底红包、认股权等以及公司为员工提供带薪休假、出国休假、免费工作餐等公司福利，还包括对员工的休息时间的确认，员工的职场体验，员工的心理状态疏导、还针对员工的病、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立的员工关怀机制；在“三八节”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办的员工关怀活动，等隐性利益。这种显性和隐性利益的统一和融合才能驱动员工从根本上、从心底里去努力工作，以企业昌盛为已任，不随便跳槽。利益融合的方式包括有员工内部持股、年终利润分成、风险保证金承包制、职业年金制等显性制度，还包括带薪休假、以及诸如员工生日福利、员工心理疏导、企业与员工的良性沟通机制、企业对员工的扶危助困机制等隐性制度。
从利益融合和执行上面来说，我们也可以将显性的利益机制理解为法治利益，将隐性的利益机制理解为德治利益。用德治去执行、促进、催化法治。否则，若只有法治而无德治，就会使法治沦为冷冰冰毫无人情味的“恶法”。
三、构建企业和员工对等的双向忠诚氛围
忠诚是双向的，要想使员工对企业忠诚，企业必须先对员工忠诚。“将欲取之，必先与之”，这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想，都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚，应该先检讨反省一下：企业对员工忠诚吗？企业的利益分配是否切实考虑了员工和企业的公平合理？是否切实有效的在持续改善员工的工作环境？等等。当今社会，资讯发达，信息不对称的空间越来越小，老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失[1]。企业要明白人性具有“经济性”这一论断，远离“愚化”思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。
四、构建以特种账户为主的员工量化投入机制
特种账户是员工入职后，企业为员工建立的员工职业成长发展基金账户。员工入职企业后，企业在员工发展方面所花费的业务关系拓展费用、各类职业技能和发展培训费用、录用费、甚至可以将诸如一些非法定的国内外旅游游和出国培训等记入该账户的借方。这些发展投入将作为企业对员工职业发展所付出的可量化的努力和量化的成本。这个成本可以在员工为企业工作的年限内平均摊销，具
体操作可在劳动合同中约定。需要说明的是“业务关系拓展费”是员工做为企业的主要公关人员或销售人员时，为维护必要的客户关系而产生的各类费用应以一定的比例记录在特种账户里。之所以如此操作就是因为客户关系是企业的重要资产，员工的离职很可能造成企业客户资产的重大损失。
该特种账户只是作为企业的备忘类帐户，其每年的摊销额并不转入企业核算的费用类账户，其摊销余额也不作为企业的资产[2]。当劳动合同期满后，其余额为零。它的最主要作用是作为该员工无端跳槽时，企业对其行为做出相应决策时的参考信息，或作为企业起诉该员工时的一种证据。有了特种账户，员工就有了顾忌，不敢不顾后果地随便跳槽。
建立特种账户的关键作用主要有二个，其一就是要让员工时刻明白企业对自己是不断投入的，而且投入了明确的量化数字，让员工明白企业为员工发展做出的努力；其二就是当企业与员工因利益问题产生不可调和的问题是有具体的证据举证员工对企业造成的损失。
总结
企业与员工利益统一、企业与员工对等忠诚、以特种帐户为主的员工量化投入机制是构建企业与员工关系微观双赢发展模式的三个重要方面。可以说，企业与员工利益的统一是构建企业可持续发展动力的基础。而以特种账户为主的员工量化投入机制是平衡员工价值和企业利益的量化表现，为企业和员工的付出构建起一个可量化可比较的“数据”评价体系。企业与员工的对等忠诚则是企业内涵式竞争力和向心力文化的重要内容，是让员工真心付出的道德资源，也是企业赢得员工和员工赢得企业的重要文化正能量。
参考文献：
[1] 李业文.我国和谐劳动关系构建研究[D].山东大学,2010.[2] 吴君槐.利益分享视角下的和谐劳资关系构建研究[D].西南财经大学,2008.
第五篇：(电解二)以人为本实现企业与员工双赢
以人为本实现企业与员工双赢
——探讨员工人文关怀与心理疏导近两年，受欧债危机、国家宏观调控的影响，国内经济不景气，岗位竞争日益激烈，挫折、失落、攀比、偏执等心理问题越发凸显，对员工身心健康和企业和谐发展带来不利影响，当前，南铝公司为适应市场新形式的发展做出“结构调整、对标挖潜”的重大发展战略布局，公司内部人员心态是有变化的，在这个时候，企业在减员增效节支降耗新局面下，对企业员工做相对的思想教育，了解企业新形势下职工的思想动态，直接关乎新形势下企业的发展，如何加强和改进企业思想政治工作，缓解人的心理压力，以人为本关心企业员工思想动向，促进人的身心健康，实现人的心理和谐，这是我们当前和今后一个时期需要认真探讨的重大课题。“人文关怀”和“心理疏导”这两个概念的提出进一步丰富了思想政治工作的内涵，拓宽了思想政治工作者的视野，标志着我们在新形势下如何进一步做好思想政治工作有了新思考和新认识，为进一步加强和改进企业思想政治工作指明了方向，对我们团结带领公司广大干部职工忠实履行“忠诚尽职，拼搏求变”重要职责，积极投身公司“结构调整、对标挖潜、努力拼博渡难关”具有十分重要的指导意义。开展人文关怀和心理疏导，缓解人的心理压力、促进人的心理健康、实现员工与企业和谐发展，已经成为加强和改进思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。为此，电解部着重从以下几个方面进行了探索，并取得了一定效果。
一、电解部员工存在的心理主要问题和产生的原因
电解部自成立以来，在公司各级领导的高度重视和支持下，积极加强自身建设，高度重视对员工的人文关怀和心理疏导，将职工的思想政治工作与人文关怀和心理疏导结合起来，充分尊重他们的个性特点和心理诉求，重在解决他们内心的实际困惑，在这个基础上，施之以正面的教育和引导，实现了思想工作成效和价值的最大化。而电解部员工目前在心理方面存在的问题和产生的因素归纳起来有：
电解生产自身的特殊性，高温、高热、高粉尘，工作条件相当
辛苦，作业制度是四班三倒，工作因为太劳累下班到家后只能休息，且清一色为男性员工，工作后缺乏娱乐，我们的职工由于工作、生活环境的单一性，工作几乎成为他们生活的全部，身心往往承受着巨大的压力，容易产生挫折感、寂寞感、狂躁感或者抑郁感，各种心理障碍很大，职工的情绪问题、行为问题等各种各样的心理问题显的尤为突出。
从电解部炉前员工的年龄结构上分析来看，职工队伍以中年为主，员工文化素质较低，农民工占的比例较大，且多数属于劳务派遣工，电解生产因为辛苦，造成人员流动大，对留下来的人员造成思想波动负面影响，中年人一般都是家里的顶梁柱，上有老，下有小，家庭负担非常重，往往要面对来自家庭和工作的双重压力，只要公司效益工资稍稍出现降低，这些人就出现情绪波动，使他们出现焦虑，工作出现消极、厌倦的情绪，对电解的生产造成不利的影响。
从社会环境来看，由于铝电解工工作环境差，社会上还存在着对铝电解工所从事的行业的歧视现象，这一现象给我们的职工投身于铝电解工作产生了一些负面的影响，也让职工们对自己所从事的行业缺乏自豪感，得失之间，给职工带来了一份精神压力，同时由于精细化管理的不断深入，电解厂房各项规章制度、细节考核较多，再加上本身作业很辛苦，部份员工对一些考核制度不习惯，造成抵触情绪。
二、加强人文关怀和心理疏导对稳定人心，促进企业发展具有重要的意义
人文关怀就是对人的生存状况的关怀、对人的尊严与符合人性的生活条件的肯定。而心理疏导是指运用心理学知识改变人的认知、情绪、行为和意志，来达到消除症状的一种方法。从广义上来说，心理疏导是通过解释、说明、支持、同情、相互之间的理解，运用语言和非语言的交流方式，来影响对方的心理状态，来改变对方的认知、信念、情感、态度和行为等，达到排忧解难，降低心理痛苦的目的。
大禹之所以能够治水成功，就在于能够以改围堵为疏导。长期以来，电解部管理人员高度重视职工心理的疏导，坚持运用“三必谈”的身心调适法，即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人要必谈、每月必须召开一次谈心会。和职工谈心交流，因势利导，帮助解决困难和思想问题，疏导职工心理压力，加强对职工人文关怀，消除职工的不正常情绪，使其保持良好的心态投入到工作中去，提高安全生产的注意力。
大量的管理实践证明，电解部“以人为本”把人文关怀和心理疏导注入到职工思想政治活动中，运用灵活多样的形式，对职工的内心活动做细致、认真的解读和引导，贴近实际，贴近职工，对电解部的安全生产和公司快速发展具有重要的意义。
三、加强人文关怀和心理疏导的途径和方法
构建和谐南铝，不仅是制度工程，更是一个感情工程，这就要求对职工群众充满感情，在人文关怀和心理上加强联系和沟通，在情感上尊重和理解，在行动上关心和谋福。这是一项系统工程，需要做大量的工作，必须坚持从实际出发，遵循职工的心理特点和心理变化规律，注重心理疏导的针对性和实效性。
电解部坚持以人为本，营造和谐氛围，解决员工心中诉求，树立“员工不是工作的机器，而是效益的创造者”的文化理念，坚持开展人性化管理。在人人都能认真负责工作的氛围中，电解部和作业组不过多追究和指责员工的过错和失误，给员工以更大的包容、教育，把引导、帮助员工进步和提升作为管理的重心，对作业组所有的考核尽量做到人性化，给每位员工最大的自我发挥空间，不把考核扣钱作为提高工作质量的手段，以减少员工的抵触情绪。同时，铝电解公司领导班子高度重视员工最关心、最现实、最直接的利益问题，特别是员工反映的热点、难点、焦点奖金问题，要求在奖金发放3天后由员工签字上交公司综管部并公示，奖金分配做到公平公开公正，作业组每一考核制度出台前均先告知组员讨论提议，再通过深入的调查研究，才制定切实可行的、有针对性的考核制度。部门统筹兼顾协调好作业组内的各种矛盾，排除和避免一切不利于和谐的冲突、波动，保障员工合法权益，力促员工合理诉求得到解决。
改善人文环境，细微处体现人文关怀。人文环境是以文化积淀为背景，以物质设施为载体，以人际关系为核心的社会环境要素的统
称，电解部领导班子认为，只有拥有了优秀的人文环境才能实现精确细致的人文关怀。阳极组装车间清极现场噪音较大，电解部给每人配备了耳塞，同时投入大量物力财力人力治理清极现场环境，减少了粉尘的污染；今年以来对电解部班组所有休息室进行重新粉刷配臵，添臵了饮水机，不锈钢餐桌、盘等，电解厂房休息室还配臵了冰柜；炎夏季节坚持每天分两次送清凉饮品到电解炉前休息室；员工生病住院，部门、作业组领导均能到场看望；《闽铝报》、《生活创造》等报刊杂志按时发放到每一个作业组，组员随时可以了解公司相关管理制度及公司发展情况；电解部中层领导坚持每周至少一次到生产现场参加交接班，深入了解作业组员工在生产工作、日常生活中存在什么困难并帮助解决；公司高度重视炉前岗位，根据岗位现状和实际情况，从6月份开始，把电解炉前6-9月份的高温费提高到每天30元，从经济上提高炉前待遇，以稳定员工队伍。随着人文环境的不断改善，电解炉前员工的收入优越感、对公司认同感日益提升，爱厂、爱岗、敬业的员工越来越多，做炉前员工少了份自卑，多了分自信，公司内甚至有个别自感体力较好的员工还主动要求从其它岗位转岗到电解炉前，这是在以往想都不敢想的事情。
及时把握员工思想脉搏，了解员工思想动态，以人为本，开展和谐心态的引导。电解部围绕爱企、爱岗、立业理念来进行引导员工，教育员工敬业、勤业、爱业、精业，从岗位做起，自觉接受新知识新技能，不断适应岗位发展变化的新需求，成为职业化的员工。电解部引导员工用和谐的方法、和谐的思维方式认识事物、处理问题，培育乐观、豁达、宽容的精神，培养自尊自信、理性平和、健康向上的心理状态，引导员工在人与人关系上树立合理竞争、共同发展的理念，提倡包容和协作的精神。在开展和谐心态引导过程中，电解部针对不同的作业组，因人而异，因材施教。并针对时下发生的一些事件展开分析，举一反三，把影响职工心理健康的不稳定因素消灭于萌芽状态，避免不良心态积累恶变，帮助员工在潜移默化中达到心理和谐。今年上半年，公司面临历史性电费大幅涨价，铝锭市场不景气双重压力，6、7月份又因阳极质量问题影响到电解生产，造成阳极长包多、换
极多、捞渣量大，工作量巨增，同时造成经济技术指标下滑，考核收入下降，员工思想波动较大，工作质量下降，辞职意向人员增多，在此困难时期，电解部及时进行人文引导，宣传南铝公司当前遇到的困难只是暂时的，分析了公司铝产业链完整，发展后劲强大等多重优势，当前整个经济形式不好，如果辞职到外也不一定有好的工作，通过多方思想交流，员工思想稳定了，辞职率降低了，大家众志成城，齐心协力，克服了阳极质量对电解生产的影响，实现了电解生产指标向更高更好的转变。
加强民主管理，实行阳光操作。电解部认为提高员工的知情权是激励员工的重要一环。电解部坚持每周召开一次生产会议，并形成会议纪要发给每一个作业组，让每一个员工了解当前电解生产情况，让员工有主人翁意识感，电解部对各项检查考核、现场评比、劳动竞赛等结果通过信使、局域网邮箱公示，员工岗位竞聘、内部效益工资改革、生产作业制度的变更等事项，都要召开会议进行讨论并进行公开和公示，避免了暗箱操作，使员工的知情权、参与民主管理的权利得到有效保障。
妥善解决员工心理问题，不能单纯依赖心理解决方式，也要与企业管理、改革措施、职工现实利益、职业保障等一系列因素相联系。电解部特别注重员工的人文关怀和心理疏导，特别是在当前公司发展的困难时期，及时把握员工思想脉搏，加强职工心理疏导，把影响职工心理健康的不稳定因素消灭于萌芽状态，无疑对于促进和谐企业建设，为公司改革的顺利进行，能够发挥稳定器的作用，可实现企业与员工双赢。
电解二支部：卢琳 2012-08-15
点击咨询 