第一篇：市场竞争优势与战略管理
为了获得市场竞争的优势，企业在制定战略时，必须以依照正确的思想方法，进行一系列的战略管理，最重要的是对下面几项工作进行认真的思考。
，树立战略竞争的行业观念和市场观念，加强行业结构分析
无数的竞争实践使人们认识到，企业的生产经营中存在着两种竞争形式：相互竞争和战略竞争。相互竞争是指企业的战略地位十分接近条件下的竞争。这是在较成熟的行业中最常见的，最普通的竞争形式，它的成功与否通常取决于作业系统的效果。战略竞争则是选择有利于竞争领域的竞争形式。它以战略为基点展开，充分考虑市场面的选择、提供的产品、分销渠道以及生产工艺等。这是一种新的竞争形式。要适合这一新的竞争形式，必须树立战略竞争行业观念和市场观念，加强行业结构分析。
除了竞争的行业观念外，企业还必须树立竞争的市场观念。在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的企业视为竞争者，而应该将所有试图满足相同市场顾客需求的企业视为竞争者。最后，有些企业会挖掘竞争者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。
（）从与竞争这有业务往来的关系人那里获得信息：重要顾客往往会传达竞争者的动态给企业知道他们甚至愿意要求或传送竞争者产品的情报。企业亦可提供工程师免费到顾客处协助。当工程师与顾客的设计人员培养出亲密的合作伙伴关系时，更容易借以了解竞争者所欲推出的新产品为何。
（）从出版物与政府公告处获得信息：一般人以为出版物并没有什么情报价值可言，事实不然，若能够善加利用，也可以从中获得一些竞争者的情报。从竞争者刊登的求才广告，大概可以了解竞争者所欲寻求的技术突破为何，以及有何新产品开发计划。另外，尽管有些国家法律禁止拍摄竞争者企业厂房的全貌，但是却有合法的途径获得这些照片。
（）观察竞争者或者分析实物证据而获取信息：愈来愈多的企业购买竞争者的产品，再加以分析研究，或可了解竞争者的生产成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企业会购买竞争者的垃圾，并从中获取信息。
上述收集情报的方法，或许有些涉及到的边缘的问题，但是大多数皆属于合法的。尽管如此，企业最好还是善加利用公开的出版资料为上策，避免认为不合法或者是不道德的行为。企业无需破坏法律或者破坏道德尺度来收集情报，毕竟为了收集情报而犯法实在是不值得。
，正确选择攻击与防备的竞争对象
在竞争中企业必须决定要与那些竞争者决一长短，在做这一决定时，企业必须注意以下三种情况：
（）是对强者进行竞争还是对弱者进行竞争。大部分的企业都会专挑较弱的竞争者作为其攻击对象，因为此时每获得一个百分点的市场占有率只需较少的时间与资源。然而在此攻击的过程中，对企业能力的改善很小。因此，企业有时应该与强势竞争者竞争，因为由于想法力克顽强的竞争者，企业在此过程中才会迎头赶上，一同走向时代的尖端。此外即使再强的竞争者也并非是无懈可击的，因此企业只要专注比能够有所收获。
（）是对远者进行竞争还是对近者进行竞争。大多数企业选择竞争者的对象，都是以某些属性上与自己最像的公司为主。但是否注意到，企业应该避免“摧毁”较近的竞争者，否则会尝到胜利后的苦果。例如某企业年代末期积极的进攻其他软性隐形眼镜制造商，结果大获全胜，但是这却使失败者无力弥补财务上的亏损，因此卖给了较大规模的其他公司，结果使该企业面临更强的竞争者。
（）攻击良性竞争者，还是攻击恶性竞争者。每一个行业都存在“良性”与“恶性”的竞争者，企业必须要能分辨之，并支援与扶植良性竞争者，而攻击与铲除恶性竞争者。良性竞争者所具备的特点是：他们依据行业的游戏规则来行动，对行业的潜在成长有合理的假设，依据成本结构制定合理的价格，他们喜欢有一个平静和谐的行业，限制自己在行业的某一部分或者区隔内，他们能促使同行业致力于降低成本并改善产品差异化的情况，最重要的是他们安于目前市场的占有率与利润局面。相反的，恶性竞争者往往会破坏游戏规则：他们企图以强大的财势掠夺市场占有率，甘冒风险，经常做超过需求的投资，以及破坏行业均衡等。企业应该净化行业结构，使良性竞争者得以在行业内共存。通常公司应该采用谨慎的授权，采取选择性的报复，以及适当的结盟手段，才能使行业变成为：①竞争者不会相互残杀，或企图阻决对方的生路；②彼此共同遵守行业的规则；③彼此存在不同程度的差异化；④彼此试着凭借努力来扩大市场占有率，而非掀起市场占有率的争夺战。
第二篇：人力资源战略管理与竞争优势
人力资源战略管理与竞争优势
提要:本文根据当代企业面临的竞 争情况，分析人力资源战略管理的特点，重点研究人力资源战略管理与竞争优势 的关系.关键词：人力资源；战略管理；竞争优势
一、人力资源战略管理的概念 人力资源的战略管理是指企业为实 现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和 管理。人力资源管理的基本职能包括人事 行政管理、劳工关系管理、人际关系管理 及行政人员的开发等各个基本方面。人力 资源的战略管理把人力资源的管理与组 织的战略计划作为一个系统整体来考虑，这就使人力资源管理具有了另外一项重 要的战略职能，即进一步充实了人力资源 管理的战略活动层次.人力资源的战略管理体系具体包括 以下三个层次的内容：一是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括 人事记录、文件处理、员工的福利管理、政 策和程序的解释和员工服务等基础性的 活动。这些活动是人力资源战略管理的基 础，是人力资源管理的日常操作，对人力 资源的管理起到了一种最基本的管理支 撑作用；二是业务活动，它是人力资源管 理实践操作的活动层次，主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的 处理等活动。这些活动构成了人力资源战 略管理的实践主体；三是战略活动层，这 是人力资源管理的最高层次，是人力资源 管理的核心理念，是整个人力资源管理活 动实施的出发点和指导方向，也是人力资 源管理与组织战略计划相结合的纽带。它 主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战 略活动的实施和控制。这三个层次的战略 价值是不一样的。据研究表明，行政层次 的人力资源管理活动的附加值是10%，业 务活动层次的附加值是30%，而战略活动 层次的附加值高达60%。可以看出，战略 活动在整个人力资源管理过程中的价值 是非常大的.二、人力资源战略管理的特点
1、创造价值。通过努力降低成本、向 客户提供独一无二的产品或服务，或通过 二者的结合，人们就创造出了价值。像一 些企业设计推出的授权项目、全面质量管 理和持续改进机制都是致力于挖掘其员 工潜在的价值.2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具 有同等技术、知识和能力的人才时，这些 人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往 往一流企业为获得较之于竞争对手的优 势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进 行了很大的投资.3、难以模仿。当员工的能力和贡献不 能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业 文化和员工的团队精神而文明，而这些都 是难于模仿的.4、有组织。当人们的天才和智慧能够 有效地整合在一起，在分配一项新任务 后，就能够在很短的时间内开展工作，他 们同样获得了竞争优势。使员工有效组织 的方法是团队精神和相互合作.另外，人力资源的战略管理对于企业 的其他各项管理活动来说起到的是一种 战略的指导作用，战略思想是人的各种观 念的汇总，支配着人对其他各种管理活动 的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只 有把人分配到了最合适的位置上，才可以 发挥人的最大才能，也就可以使得各项活 动得以最佳的完成效果。只有在人的内心 树立了一个长远的目标，他才可以指导着 人的各种操作指令发出，并且使得各
项指 令活动都服务于管理者心中的那一战略 目标。所以，人力资源的管理是各项管理 活动的前提，也是各项业务活动的指导.最后，人力资源拥有其他资源所没有 的素质，即协调能力、融合能力、判断能力 和想像能力。这是人力资源区别于其他社 会资源的最有价值的特征，也是企业财富 增加的贡献者。总之，人力资源的战略管 理不但具有传统的人力资源管理的各项 行政活动和业务活动的职能，而且还具有 战略思想活动的职能。当一个企业拥有或 开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或 有组织的资源的时候，它就创造出了竞争 优势.三、企业竞争优势的构建 在竞争日益激烈的知识经济时代，竞 争无处不在，无时不有，为了生存和取胜，必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的 途径是通过竞争性成本、高质量产品、速 度和创新使顾客满意的管理方法.1、成本竞争力意味着成本足够低，以 使能够制定对顾客有吸引力的产品 或服务价格。显而易见，如果企业能低价 提供有吸引力的产品，它多半能卖得出 去。企业可以通过管理和削减成本提供低 价。这意味着效率通过科学使用资源和最 小浪费实现目标。如果你的成本结构是有 竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不能 保证一定成功，但没有一个竞争性的成本 结构，你不可能成功。成本包括花费在输 入、转换过程和将输出送到市场上的金 钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货 和人工只是需要仔细管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心话题，最简单 的和明显的减少成本的方式是裁员，或提 供低工资福利。但是，更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员 相比为企业的产品增加更多的价值.2、质量是产品的卓越性，包括它的吸 引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量 的重要性和可接受质量的标准大幅度提 高。企业不能再像几年前那样提供低质产 品。质量可以通过性能表现、额外特性、可 靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服 务水平和美观等衡量。只有超越对质量的 一般理解，而发现质量更具体的要素，才 能发现问题，设定需要，更精确地确定性 能标准，从而提供世界级的价值.3、速度通常是竞争世界区分赢家和 输家的因素。迅速或及时的执行、反应和 传送结果，更多、更快地开发并投放市场 一种新产品，更快地对顾客的要求作出反 应。总之，只有比竞争者更快，或者说对竞 争者的行动反应快，就会占得先机.4、创新就是提供新产品或服务。企业 必须适应消费者需求的变化和竞争的新 来源。产品不可能永远卖得出去，而且由 于那么多竞争者总是开发那么多新产品，产品也不能像过去那样卖的长久。企业必 须创新，否则就是死亡。像竞争优势的其 他来源一样，创新来源于人，它必须是目 标并被管理.四、人力资源战略管理和竞争优势的 关系
1、人力资源与企业核心能力。核心能 力是指某一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务 达到竞争领域一流水平的能力。它具有价 值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性 与难替代性。核心能力是使企业能持续开 发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知 识的结合，体现在企业的人力资源中，由 此可知，人力资源是形成企业核心能力的 基础。而且，企业发展新的核心能力，必须 不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力.2、人力资源竞争力推动企业快速持 续成长。现实中，有的企业依靠专业化大 生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的 企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构 筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转 向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识 与科学技术的“承载者”———人才的竞争.而企业人才竞争，更多地要看企业人力资 源开发、利用与管理的职能和能力，即企 业
形成的人力资源竞争力，这是知识经济 时代企业的唯一持久竞争优势.很多企业都意识到要通过创新活动 来建立自己的竞争优势，但是事实上企业 组织在生产作业系统、财务管理、质量控 制和销售服务等方面的创新都非常容易 被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管 理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰 出的人力资源开发与管理不仅对企业建 立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都 具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开 差距，保持持续快速成长，最佳的策略就 是构筑自身的人力资源竞争力.如今，人力资源方面的花费不能被看 成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已 经成为企业可以使用的最为独特并能更 新的资源，人力资源的战略管理比以往任 何时候都更为重要。围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职 能模块和谐统一地有效运作。人力资源的 战略管理过程就是一个成本节约和价值 增值的过程，所以一个企业想要获得竞争 优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资 源的战略管理起着决定性的作用.主要： [1]托马斯-贝托曼.管-构建竞争 优势[M].北京：北京大学出版社，2004.[2]杨善林.企业管理学[M].北京：高等教 育出版社，2004.
第三篇：如何打造企业的市场竞争优势
如何打造企业的市场竞争优势《操作篇》
企业的市场竞争优势归根到底是企业的产品和服务具有同行业中最吸引消费者（用户）采购的竞争态势，通常情况下，消费者（用户）不会重复采购，这样消费者（用户）采购了本企业的产品式服务就不会同时再采购同类企业同样的产品或服务，我们的竞争对手就失去了这个获利的机会，长此以往企业必然在市场竞争中获得资金、人才、市场的积累而变的强大起来。
吸引消费者（用户）购买本企业产品或服务的核心在于产品的最佳质量、最低价格和服务的满意度和价格，以往企业重销售和轻生产采购结果企业为了吸引消费者而增加广告投入加强人员促销使产品的成本增加而又加大了市场销售难度，因为消费者在选购时质量和价格是必须考虑的因素，同等质量的商品价格是最关键的，企业在保证质量的前提下只有降低成本价格才能下降，企业的产、供、销三者是相互密切联系的工作整体要降低价格就必须降低成本，没有低成本采取低价格销售就是死路一条，企业的生产成本和管理成本降低销售就变的容易，因为消费者对物美价廉的产品总会不请自到、争先购买的，而企业的采购价格也会因产量的增加而降低，这样企业就因此获得市场的竞争优势。
在本体系中生产管理是企业管理的核心，这样生产管理不同于以往的生产管理，以往的生产管理只是把产品按照产品质量要求制造出来就算完成了任务，而本体系的生产管理是针对企业市场竞争而进行的，这样企业生产部负责人就必须有很高的理论思维能力。企业也会拥有高素质能力强的生产部经理而获得市场竞争优势。
企业的生产部经理是企业的核心管理者，他的使命是打造企业的市场竞争优势。技术是企业的关键，但是具有超越市场竞争的技术是可遇不求的，企业获得技术上的绝对优势就必须付出巨大的资金代价，这种代价必须通过市场销售得到回收，否则企业用于技术方面的投资就失去价值，还有最核心的技术人才也是企业必须的，然而最有技术优势的人才不是企业能轻易得到的，因为同行企业都需要最有优势的技术人才。这种人才的价格就要提高！技术人才本身也需要获得最高的利益回报，只有出价最高的企业才能得到最优秀的人才，这样如果没有最高效的管理也就无法消化得到高技术的人才而产生的高成本，如果把这种成本放入产品销售就必然抬高企业产品价格而降低企业的竞争优势，如果企业因人才价格高而不肯争取最优秀的技术人才它的产品就无法获得品质优势也就么有竞争优势。所以最科学的思路是用最高的价格掌控最优秀技术人才用最科学的管理把用于采购最高技术人才所产生的成本摊销到最低而使企业得到最强的竞争优势，所以技术和管理是企业参与市场竞争的两排车轮其中管理是主动轮，所以在今天的企业生产部经理是企业的核心，企业的总经理和董事长必须是由做的最出色的生产部经理担任，用本理论体系就所以为企业培养出打造市场竞争优势所需要的生产部经理。
在本理论体系中，作为企业生产部经理必须掌握企业生产所必须的四大原理。
1、了解作为员工的生产人员在生产过程中承受生产负荷所遵循的人体生理原理，为员工提供最恰当的生产流水线装备、设计最佳的肢体运动状态使生产就效率达到最大。
2、了解作为员工的生产人员在生产过程中的心理运动原理，以保持最佳的精神状态和合作心态保证生产最高的效率。
3、了解每个生产环节每个细节的生产原理，保证生产出符合所需要求的产品。
4、生产过程中产品价格的形成原理，以保证产品的最低生产成本。
生产部经理必须掌握运筹学数学理论随时设计出最佳的生产方案！这是在本体系中作为生产部管理者必须具体备的素养，它不同于以往的企业生产部经理只保证完成生产任务不需要考虑产品能否顺利销售出去。同时生产部经理必须能够根据企业决策和市场竞争的需要建立生产的标准体系，以及采购的标准体系，制度执行标准体系的流程并得到满意的执行结果企业产销两旺具体绝对的竞争优势。
生产部经理以及总经理包括企业的董事长必须有一颗公心，一切工作都是以公司公众的利益为出发点，不能徇私舞弊，企业既然叫公司就不能把私人感情带入工作中来，如果对喜欢的下属安排轻松的工作并给予较高的收入，这样不是公平公正必然引起员工的不满挫伤员工的工作积极性，更不能接受员工的贿赂，为行赂的员工提供轻松的工作和发放奖金这样会使员工对自己产生不信任，在企业中，所有人都有追求高收入的权利，但君子爱财取之有道，每个人只能赚取自己正当的收入，员工收入的提高只能是在满足公司标准的前提下的劳多得，做企业需要价格高而且自己有特长的工作，生产部经理只能靠自己的努力提高产销量提高利润来获取自己的收入，一旦生产部经理偏袒自己的亲信接受员工的贿赂其结果只能是导致员工积极性下降，进而引起产销下降和企业利润的下降最后使自己的收入得不得提高，最后企业在竞争中失败自己的亲信也得不到关照，这样也不会再有人给自己行赂送礼，这个道理不是容易让人所认识到的。
管理工作是脑力劳动，工作能力绝定一切，市场经济的核心是改造人，也就是改造人的贪与懒，在企业中生产部经理的工作是核心，对于员工通过生产部经理的工作使员工勤奋起来通过自己的工作获得收了的增加，通过生产部科学的管理工作变员工为有要我工作为员工我要工作，使员工产生强烈的工作积极性和创造热情，这是管理的成功，同时生产部经理在员工中树立感信工作状态由我要管理为要我管理，这样自己才能做到对员工令行禁止，管理者由两种截然不同的状态、一是不做事 二是无事做，前者是没有能力，后者是工作能力强把工作理顺使一切工作标准化流程化经常化，结果管理工作变得非常轻松显得无事可做这是管理的最佳状态，在这种状态下员工为自己的收入而努力工作企业也获利大增。
生产部经理的核心工作是降低生产成本打造企业的竞争优势，时对企业采购工作有天然的监督任务。同时接受市场的监督。生产成本受很多因素的制约。首先是原材料的成本质量和标准体系，如果各种器件相互匹配这将大量减少调配维修等不必要的人工消耗降低成本，其次是仓管人员他的工作只是开票，没有太大的劳动强度但必须认真负责，如果把票开错，工人领错料，本来所做的装配比须拆掉返工，一个小小的失误可以增加生产成本，第三对各个工种要制定科学的工艺使工作符合工作的相关原理，这样可以大大提高工人的工作效率。降低生产成本，第四 要对各种工作制定合理的价格，遵循价值规律，对于消耗人力加大，消耗脑力大，比较脏，工作条件艰苦人们不愿做的工作制定较高的价格，对轻松简单、干净人们愿意做的工作制定较低的价格，这样员工就会结合自己的优势特长，做出正确的选择，使得每项操作都做的均衡的劳动力，避免有的部件过多，有的部件不足，不能形成整体，造成人力资源浪费的情况出现，同时价格定好后员工自己选择的工作，员工认为自己安排工作不公平，导致员工消极情况产生，制定科学的价格可以使员工之间的收入保持均衡。避免收入悬殊，如果平均化，挫伤员工的积极性，如果不平均导致员工心理失衡的情况出现，这可以大大降低生产成本，打造企业的竞争优势，这种生产部经理的工作重点，也是企业的关键，企业一旦打造出生产优势，就可以通过工商联合的方式，按照上述思路帮助原料供应，企业科学管理帮助她降低生产成本与自己的企业形成联盟，共同打造优势，共同分享优势，使企业的产品有绝对的竞争优势，产品很容易得到销售渠道。企业的产品有优势消费者愿意购买商家就非常愿意经销，有了众多的商家经营，企业就可以选择经营水平高的商家对他价进行必要的约束，与他价工商联合与他价共同打造优势分享优势，这样企业就成为行业的老大，其他企业只是自己的陪衬，用他们的质次价高来衬托我们的物美价廉，这样企业各种关系理顺生产井井有条，资金、人才、市场顺理成章的解决，企业经营有序产销两旺，管理干部和董事长每天都能轻松快乐的赚钱。
要实现上述目标就必须用科学的企业文化体系建立和谐的劳动关系，作为生产部经理必须是企业文化体系的忠实践行者，企业的总经理、董事长和其他各部门经理都是在科学的企业文化指导下在市场消费者的管理下进行生产管理的。企业的执行力弱一直是困扰企业所有者的难题，企业执行力由管理干部的执行能力和执行动力组成，科学的企业文化是获执行能力和执行动力的源泉，许多企业在创业初期资金缺乏无论老板还是员工都非常贫穷，他们由共同的理想和信念那就是通过努力摆脱眼下的贫困，于是上下同欲老板身先士卒员工全力以赴，老板尚待员工 员工感恩老板于是企业就形成了强大的战斗力执行力。企业取得了经营管理的成功，在这种情况下企业文化所起的作用是自发的，这种企业文化所起的作用是暂时的，因为它没有被企业老板和员工认识到变成他所永恒自觉的行动。于是就出现这样的情况，企业有了资金物质财富的积累，企业的老板有了成功的感觉员工有了生活的来源那种共用努力摆脱贫困的理想信念就会消退，老板开始摆老板的架子渐渐脱离了员工，员工对工作变得斤斤计较，于是企业的执行力开始大打折扣企业赚钱也就开始变得了困难，直到老板和员工重新陷入了贫穷，这就是企业经营管理的周期规律，于是我们所总结出一个规律，企业缺乏资金时能赚钱发展企业雄厚资金时，老板变得骄傲自满、员工做事患得患失两者离心离德企业经营反而亏损。企业无法拥有强大的执行力而失去了强大的竞争优势。企业之所以产生这种周期律因为企业还没真正认识到企业文化的作用和价值，就不可能把创业初期自发的暂时理想和信念变成自觉的永续的行动，因为企业的使命的为社会创造财富，人类对财富的需要是伴随人类发展永恒的。哪个企业能为社会承担义务哪个企业就能享受社会赋予在生存权利也就是权利义务的平衡。市场竞争的最终结果是产生领导全世界经济发展的组织，全世界有了这样的组织与各国政府的联合组织相结合人类社会才能更正和谐，所以企业的最高理想和信念就是通过自己的竞争胜利成为领导社会经济发展造福全人类的组织，这是最高境界的企业文化，到了这个层次所有企业的企业文化都是相同的，所以企业文化的本质就是企业所有成员所共同拥有的世界观人生观和价值观。它指导着所有企业成员的思想观念和思维方式行为规范和健康心态，这就是企业的目标理想和信念。没有这种目标理想和信念企业就没有发展的方向和动力也就失去了企业发展的执行力，企业需要物质财富但是离不开精神财富。人们往往不是因为有钱才去办企业而是因为贫穷才去办企业，物质财富所起来非常有限而只有精神财富一责任感使命感所起的作用才是永恒的，所以所说企业文化是企业强大执行力和竞争优势的源泉。
企业制定科学的战略就可以拥有强大的感召力和执行力，作为企业老板和高级管理干部就必须改变观念，把企业的发展目标时刻牢记在心，增加服务意识提高服务能力和服务水平，企业的老板是企业的最高首脑必须全面系统深入到的学习掌握运用打造企业的竞争优势的整体思路和科学理论体系才能指导和帮助企业高管掌握学习理论体系，在市场竞争的现实社会靠辛苦是没有用的只有创造价值才有用，创造价值必须有科学的理论方法体系的指导，企业高管必须帮助中层管理干部科学管理科学，安排执行好老板的决策。作为企业的中层管理干部必须帮助企业的初层管理干部如班组长做好初级管理，而班组长的初期管理直接面对的是员工决定公司的成本管理，企业能否在市场竞争中利下和胜出初级管理是关键，员工不可能到其它企业比较自己的收入但是在企业如果员工之间进行比较感到自己不平衡，他的劳动积极性就会大打折扣企业生产成本就会上升，企业在市场竞争中失去竞争优势，反过来如果班组长的管理工作做好了员工之间相互竞争，在班组长制定科学的竞争规则在完成质量标准的前提下优胜的多劳多得，员工就会按照公司的要求努力提高自己的技术水平生产库做到快好省结果企业在保定质量的前提高单位产品的生产成本大大下降，这就达到了管理的根本目的降低成本打造企业的竞争优势，所以作为企业的老板高管理中层管理干部初级管理干部者必须以打造竞争优势为自己的工作目标提高自己的思维水平和沟通能力，作为老板和高级管理者不要指望下属有很高的工作能力，必须首先提高自己对市场经济规律的认识水平，必须改变心态，要认识到因为自己的市场经济规律认识的水平低才没有吸引到的能力的管理干部做自己的部下。就必须认真学习科学的管理理论方法体系，自己的水平提高了就能帮助下属做好工作。所以不要抱怨自己下属的工作能力低，要有服务意识帮助下属做好工作当下属成功了自己就成功了。老板和高管可以做具体工作者全要是为了了解工作原理帮助下属做好管理工作，制定恰当的工作分配方案帮助中初级管理者认识把握人的生理原理、心理原理、工作原理和价值形成等四大原理，对工作分配只有自己亲自操作体会到工作的难度才能制定科学的价格体系，使员工只有根据自己的特长选择到使自己获得最大收入的具体工作使生产的各个工序实现均衡的推进，避退各个工序无人操作而影响产品的整体进度和员工收入的均衡，当然也必须为自己的工作结果承担责任，对于员工的收入必须兑现要讲信用，管理者因自己对工作价格制定科学导致员工收入不正常提高的自己要承担相应的责任，对员工所做的承诺必须兑现，否则员工会因为自己的期望没有满足而丧失工作的积极性甚至会跳槽到竞争对手那里去，由于管理干部不能用心工作没有制定科学的工作分配方案而使企业培养的技术熟练工离开企业到竞争对手那里是企业的最大损失，必须引起企业老板和高管的高度重视如果企业的工人都是没有技术能力的新员工那么与其它企业竞争是很难取得优势的相对如果企业能用好熟练工帮助他所获得理想的收入那么其它企业的技术熟练工就会吸引到自己的企业中来工作这就是企业的成功。在科学理论方法体系的指导下企业老板和高管改变心态树立以打造企业竞争优势的工作方向目标和帮助下属做好工作的服务意识用好我们的员工提高他们的收入因引竞争对手的员工到自己的企业中来工作这就是科学企业文化体系的初级工作成果。
在科学企业文化体系指导下，企业老板高管和全体员工树立社会造福并把提高全社会人们生活质量为己任，使自己的企业不断发展壮大成为社会经济发展的领导组织，在这个目标的指导下企业万众一心全面密切配合，企业所有的部门都围绕着打造企业竞争优势的目标开展工作，企业的供应部、技术部、财务部、人力资源部和总经办都必须有生产管理的基本功，才能帮助生产部门做好自己的本职工作为生产部门提供满意的服务，当企业所有人员都能认识个接受企业要成为社会经济发展的领袖组织这个目标后，就会出现这样的情形：员工接受低工资；管理干部零成本管理；企业老板薄利多销，结果企业具备行业中无人替代的竞争优势必然成功，当我们低价销售时货币的购买力就会提高，我们的收入也随之提高，我么就能控制整个行业，这是在科学管理理论体系所能达到的较高境界。
一个企业用科学的管理理论方法体系把本企业做好了这个企业成为社会经济发展的领袖组织还有很大的距离，他要帮助全社会的企业做好才能成为领导全社会经济发展的领袖企业组织，实际上正因为社会上存在着大量的不科学管理的混乱企业，才使的许多人没有得到很好的收入为企业提供消费购买力，同时这些企业制造大批质量差的产品直接降低了人们的生活质量，所以作为负责的企业一定要想方法解决这个难题。用科学的管理理论方法体系在本企业实施成功后就可以在其它企业进行推广，这样提高人们购买力使企业的经营获得良好的好环境，只有用科学理论体系把本企业经营好才能有人才渐出帮助其它企业搞好经营，承担起领导社会发展的领袖型企业的责任，把自己的企业变化掌握科学管理体系的学校和示范实习基地会有许多企业来学习的，本体系就可以得到大量资产人才市场。
首先是帮助与本企业有合作关系的产品上下游企业，如生产配件的企业和面对终端消费者的零售企业实行工商联合，用科学管理理论企业帮助他们降低成本使自己的优势得到提高和巩固，把上下游企业与本企业联合起来共同打造优势共同分享优势大家都得到稳定市场。一个产品做好再推广到其它行业的产品，这样企业就能帮助社会经济全面发展，我们就能帮助许多投资者投资获利，同时利用社会企业资源为社会提供大量的就业机会。我们可以大量培养掌握科学管理理论体系的管理干部，到所有行业中帮助企业发展很快我们就能领到这会经济发展，这就是科学管理理论方法体系达到的最高境界。利用经济危机的有利机会我们一方面用科学的理论体系培养管理干部，一方面帮助企业接受科学的管理理论体系，很快我们就能获得快速的发展！
第四篇：如何40年常保市场竞争优势
控制电缆报价http://bichenying.jdol.com.cn/
天津市电缆总厂一分厂创建于1971年，是一家生产开发电缆40年历史老厂，主要生产销售煤矿用通信电缆、矿用信号电缆、矿用同轴电缆、矿用控制电缆、铁路信号电缆、本安防爆电缆，阻燃计算机电缆以及RS485电缆等电缆产品的老牌企业。连续多年荣获煤矿产品安全标志证书，通信电缆荣获信息产业部入网，天缆一厂坚持以质量和信誉服务为根本，占领市场。
尽管进入到电线电缆行业的企业越来越多，市场竞争愈发激烈，但是天津市电缆总厂一分厂的销售经理毕国华表示，天缆一厂40年来，一直以质量和信誉服务为根本，同时在产品的生产和经营上不断与时俱进，我厂工程师与大专院校，科研单位合作，每个季度新开发电缆投放市场，始终保持着企业的行业竞争优势。
据了解，电线电缆，行业虽然只是一个配套行业，却占据着中国电工行业1/4的产值。它产品种类众多，应用范围十分广泛，涉及到电力、建筑、通信、制造等行业，是国民经济建设所必需的基础产品。随着中国电力工业、通信业、交通业等行业规模的不断扩大，电线电缆的市场需求也将与日俱增，其行业前景仍无可限量，也正因如此，电线电缆行业的新增企业数量不断上升，市场竞争也日渐激烈。
毕国华经理表示，作为一家老牌的电线电缆企业，天津市电缆总厂一分厂，在日渐激烈的市场竞争中，始终不忘“以质量为企业生命,以诚信为企业发展”的根本价值观，在多年的市场经营打拼中，赢得了最具价值的企业信誉。
据毕经理介绍，现在天缆一厂生产的电缆产品占领了煤矿行业，煤矿设备企业电缆产品65%的市场份额，保持着较高的市场占有率。
在机电在线小编从网络上收集矿用控制电缆的信息的时候，发现天津市电缆总厂一分厂在网络上的信息覆盖面非常广，企业除了在机电在线网站上开通收费会员，积极开展电子商务之外，还加盟了多个网络营销平台，如此大手笔地投入电子商务，让小编不禁想了解一下企业对于网络营销的心得。
对此，毕经理告诉机电在线小编，企业开展电子商务已经有四年左右的时间了，企业不仅在产品的生产技术上不断提升，还在企业经营上不断与时俱进。毕经理表示，刚开始开展电子商务也只是抱着试一试的想法，而电子商务给企业经营带来的大量商机和便利服务，让企业一直坚持到现在，通过互联网，有需求的客户能够方便快捷地找到企业，促进成交量。
一方面，坚持产品和服务的质量和企业信誉过硬，另一方面，与时俱进，在企业经营上不断创新。天津市电缆总厂一分厂正是靠着“坚持”和“变革”的良好结合，在40年的市场变化中，长久保持着竞争优势。在电缆行业看好的当下，相信天津市电缆总厂一分厂在今后的发展中会更上一个新台阶。
岩棉板价格http://ygqs2468.jdol.com.cn/
第五篇：企业竞争优势与战略选择
[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。
[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择
美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。
一、综述
围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。
1．产业分析理论
第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?
2．核心能力理论
也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。
不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?
二、竞争优势的三个来源
我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。
我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。
1．产业景气
企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。
表1 产业景气矩阵
特征 现有
产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业
潜在
替代品
竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少
多
少 多 多
买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强
强 弱 强 弱
资料来源：作者整理。
(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?
(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。
我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。
图1 财富全球50强产业分布
图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布
(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。
(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。
当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。
2．战略群组
所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。
在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。
3．核心能力
究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。
尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。
(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。
(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。
(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。
(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。
(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。
(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。
(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。
(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。
企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。
4．动态关系
需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：
式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。
三、企业的战略选择
企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。
图3 企业的“竞争优势空间”
图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。
1．在位企业的战略选择
我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。
对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。
通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。
对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。
产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。
对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。
对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。
2．潜在进入者的战略选择
产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?
对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。
企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。
对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。
3．战略选择的一般理论
理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。
四、结论
本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。
提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。
点击咨询 