绩效考核管理体系的创新设计

第一篇：绩效考核管理体系的创新设计

人力资源 绩效考核管理体系的创新设计

——实现业绩目标

企业为什么要改善绩效管理的设计？

绩效管理体系是公司的重要载体。建立和完善绩效管理制度，乃至最终形成高绩效的组织文化，是公司人力资源管理的核心议题之一。我们今年将根据绩效管理的先进理论，提炼企业的最佳实践，结合多年的经验，为各个板块量身订作绩效考核方案，以协助企业的经营团队完成经营业绩。绩效考核特点：

-结构化的诊断分析：使用结构化的流程进行战略梳理、目标预算、目标设定，并深入分析阻碍公司达成绩效目标的影响因素

-先进的分析工具：采用 “价值树”、“平衡计分卡（BSC）”、“公司基准”等工具，设计各关键岗位业绩指标体系（KPI）

-整合的方案和行动计划：我们将设计整合的行动计划和反馈机制，以保证指标的落实。考虑到员工能力不足、公司的支持机制缺乏经常极大地影响了绩效目标达成，我们的绩效管理方案将兼顾绩效目标、员工发展目标的达成，以及改进公司的支持机制，以真正解决公司独特的管理问题。我们需要配合各部门经理达成今年目标：

-协助各部设计平衡记分卡

-建立关键绩效指标体系（KPI）

-进行指标预算和年终清算

-制定绩效评估方案的考核体系

-每季 收集绩效考核管理表格归档

第二篇：如何加强和创新社会管理体系

如何加强和创新社会管理体系

社会管理，说到底是对人的管理和服务，涉及广大人民群众切身利益。加强和创新社会管理，要同做好群众工作紧密结合起来，深入研究形势和任务的发展变化对群众工作提出的新要求，积极探索加强和改进群众工作的新途径新办法，把群众工作贯穿到社会管理各个方面、各个环节，从源头上化解社会矛盾、维护社会稳定、促进社会和谐。

“基础性经常性根本性”，突出了加强和创新社会管理的关键。要按照中央的要求，结合宁夏实际，总结既有的经验，在继承的基础上大胆创新，在实践中积极探索，努力提升我区社会管理及其创新工作水平。要把以人为本、改善民生贯穿加强和创新社会管理全过程。突出抓好群众普遍关注的教育、就业、收入分配、社保、医疗、住房等问题，把改革发展成果更多地运用到保障和改善民生上。着力解决人民群众生产生活中存在的实际困难和问题，特别要解决好100余万扶贫对象的脱贫致富问题，实施好35万贫困群众的生态移民攻坚计划，同时还要重视解决残疾人等困难群众的生产生活困难。切实保护好人民群众的知情权、参与权、表达权、监督权，为全体社会成员创造更加公平的竞争环境、更多的发展机会。要把积极化解社会矛盾作为加强和创新社会管理的突破口。从眼前的具体事情抓起，从最突出的、最紧迫的问题抓起，扎扎实实、认认真真地去解决。深入开展矛盾纠纷排查调处工作，以客观公正、合理合法的处置方式和处理结果赢得群众的信任，防止矛盾升级、激化、转化。引导群众合理合法表达诉求，对群众反映的各种矛盾和问题，能解决的要抓紧解决、立即办理，一时解决不了的也要做出安排，让群众理解，对于群众不合理的诉求，要耐心地做好解释、疏导和思想教育工作。大力推行权力公开透明运行，依法清权确权，实行阳光作业，公开办事项目、办事制度、办事程序、办事结果，确保权力在阳光下运行。要把抓好重点难点工作作为加强和创新社会管理的重要举措，突出抓好以下重点难点工作。加强社会主义核心价值体系教育，深入开展中国特色社会主义法律体系宣传教育活动，加强社会诚信教育，进一步加强民族团结进步教育，把全区各族人民的智慧和力量凝聚到建设和谐富裕的新宁夏上来。始终坚持党管媒体，把握正确的舆论导向，努力实现新闻效果与政治效果、社会效果相统一、相协调。

第三篇：中小企业如何建立绩效考核管理体系

中小企业如何建立绩效考核管理体系

摘要：

中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况。本文针对中小企业的特点，提出中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

关键词：

中小企业绩效考核关键绩效指标

前言

一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现其战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，机构简单，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业的绩效考核体系的建立要适应中小企业管理的特点。

一、绩效考核管理的相关理论

绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，包括对员工素质的评价和业绩评定两个方面。企业绩效管理的首要目标是为了确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致；其次，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果可用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据。绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。

目前，企业绩效考核的主要方法包括关键绩效指标考核法及平衡计分卡法。关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。平衡计分卡

（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的戴维.诺顿（David Norton）于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」的一种绩效评价体系, 其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

二、中小企业的管理特点

中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织，其管理具有以下特点：

1.企业数量众多，行业分布面广。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％，覆盖各行各业，其中仅流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。

2.体制灵活，组织精干。中小企业因为大多处于第三产业，市场变化快，竞争活跃。为了应对市场环境的变化，中小企业在体制建设及管理上具有很强的弹性，管理成本比较低。

3.管理水平相对较低。中小企业大多以民营为主体，管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。

4.规模小，竞争力较弱。因中小企业自身规模的限制，加之国家政策的不公，造成中小企业在市场竞争中处于不利的地位。

5.企业“家族”色彩浓。中小企业大多数是民营企业，企业内部尤其是管理层存在很强的亲属血缘关系。

三、中小企业建立绩效管理体系的主要障碍

由于中小企业所独有的特殊性，在几十人及几百人的企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍也主要来自以下三个方面：

首先，中小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；

其次，中小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念；

最后，中小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

三、中小企业建立绩效考核管理体系的基本原则

复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况，针对中小企业的特点，企业管理者建立企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是其设计原则。无论制定何种考评制度，都要兼顾企业的战略性、策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行。譬如有些企业将考核期定为按月、季、年，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有些企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点。任何企业制度的设都必须符合公司实情，中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

其次，中小企业的绩效考核指标设计必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。除了物质激励的手段，公司领导还应注重将企业愿景根植于企业的变化发展中，通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。

最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和各层领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。

总之，中小企业管理者要把握好绩效考核管理的度，使之成为帮助企业成长的有力工具。

第四篇：创新是一个管理体系

近来关于创新的话题很多，国家也从战略上认识到了创新在国家发展中的地位，特别是自主创新成为民族发展中不可或缺的因素。作为微观经济中的企业在国家创新体系中成为了中坚力量之一，为此我们有必要对企业的创新体系进行一些研究，创新就是创造新生事物，以下我个人谈几点企业方面的创新问题。

创新对于企业来说是十分重要的，当今社会发展迅速，事物变幻多端，新产品与市场层出不穷，让人眼花缭乱。在这种情况下只有能适应社会、市场、用户变化的，进行不断的创新企业才有机会长久的生存，为此企业必需不断的创新来避免企业的衰老，但创新也是把双刃剑，作为经济产物的企业必须更加关注创新给企业带来的利害关系。一个企业可能因创新而得到发展，也可能因创新不成功而受创。企业作为经济产物就必须面对市场，只有它的创新成果得到市场和用户的认可，才能称之为成功的创新。

管理创新是企业最重要的创新之一，管理创新是其它创新的保障与前提，只有管理适应社会、市场和用户的变化，才能为其它创新创造良好的环境。当今社会发展迅速，信息充斥社会，市场与消费者的变化日益濒繁，只有能够在适应这种变化的管理才有生命力，管理方式需根据时代需求不断创新适应新的生产方式。管理创新与科学技术创新对于企业同等重要，因为科学的管理是科学技术创新的重要的保障。如果科学技创新没有科学管理的保障，科学创新只能是望洋兴叹了。

强化组织的学习能力是创新的重要手段，只有发动企业全体员工的学习能力，才能让企业队伍有足够的知识去参与创新，没有知识的创新只能是低层次的，不能够满足社会、市场和用户的需求。员工的学习能力提高后往往就有更高的创新激情。

思维的创新同样是非常重要的，企业的思维放不开就不可能很好的适应社会的变化，只有思维的创新才能让企业高瞻远瞩，引领企业及员工走向正确的方向，不断向先进企业与国家学习，不断的学习甚至超越他们。

为了创新企还需建立一种开放的企业文化，能够从企业内外吸收不同的知识为创新奠定基础，因为创新就要让企业与员工有活跃的思想状态，能够让他们敢想敢为，敢想敢为就可能产生大胆的创意。创意是产生创新的前提，没有创意就不会有创新，开放的企业文化能够为企业和员工提供敢想敢为的空间，让创意的思想得到交流和实践。企业还需要树立一种全员创新的意识，让员工知道在当今的社会中缺少创新的企业是要被淘汰的，让创新意识成企业文化的重要组成部份。

科学创新在当今社会对其认识较广.较深，对于科学创新的认同对于绝大多数人来说并没太多的质疑。但对科学技术的内容有较多的分歧，很多人把科学创新认同为核心技术的创新或高科技创新，核心技术的创新与高科技创新当然是创新体系中最有魅力的部份，中国的卫星、火星、火箭、飞船和大型计算机等等技术的创新使无数中国人为之骄傲，让中国的国际地位提升。但如果把科学技术创新等同于高科技和核心技术的创新是很危险的，因为科学技术创新远远不只是高科技与核心技术的创新，那些高科技与核心技术创新是一些关键行业与关键企业所为的，对于经济微观层面的绝大多数企业是与它们无缘的，对于绝大数企业而言如何善于利于成熟的科学技术，或引进高科技术，或根据企业力所能及的范围内进行一些较高技术的创新是现实的决择。事实上利用成熟科学技术和引进高科技同样是创新的组成部份，一切被创造出来有利于社会与用户的东西我们都应认同为创新，大到飞船上天小到一只铅笔与橡皮擦的结合都是创新，只是它们的份量有所不同，它可能来自于大型科研单位，也可能来自于普通的生产与生活中。是否是有效创新取决于社会与用户的认同程度。企业的科学创新的方法是从社会与用户的需求出发，从需求中找到创意，从创意中发展创新。

科学创新必然有投入，科学技术的投入对于一些科技含量较高的企业而言份量是非常重的，一项或少数几项科学技术的投入可能会给企业命运带来巨大的影响（也许得到巨大的发展，也许面临着消亡），所以企业对重大科学技术的投入需要警慎，在投入之前需作充分的市场调研，看市场和用户是否接受或是否有潜在需求，只有被市场和用户接受的技术才能是有效创新，否则它只是高科技垃圾，给企业带来巨大的危机。作为经济产物的企业必须注意短期经济利益与企业长远发展的有机结合，只有以往的投入从市场和用户处得到回报，科学技术的投入才可能为有源之水长久不竭。对于一些行业关键技术创新或行业标准创新往往超过了单一企业的能力范围。部份领域有赖于国家产业政策的扶持，需企业了解自己的实力后联合产业链上下游的企业和客户共同努力，或者联合行业中的竞争对手真诚合作做大行业蛋糕寻求共赢。部份领域可能得不到产业政策的扶持也得不到合作伙伴，经调查研究发现客户未来需求潜力巨大，企业就应该大胆投入。

创新是来自于方方面面，只有树立全员创新意识，我们的自主创新就能成为企业发展的引擎。

第五篇：关于创新外来人口服务管理体系

关于创新外来人口服务管理体系

随着我X工农业的发展，外来人口越来越多，有些外来务工者已成为我X工业企业生产的主力军，为我X的经济发展做出了很大的贡献。但是外来人口流动性大，情况复杂，如何加强管理成为一大难题。针对这一情况，我X成立了调查研究小组，积极探索外来人口管理新模式，通过图书馆以及网上收集了大量与外来人口管理有关的政策，法规，措施方案等。为了对X外来人口进行全面深入的调查研究，X领导进行广泛深入的实地调查和研究，对外来人口比较集中的村居，企业，劳动力市场等处进行参观访问和实地考察，收集了大量的资料，结合我X实际，创新外来人口服务管理工作。

一．以人为本，提高管理服务性。组织公安人员携带数码相机等器材深入各村企业单位等外来人口聚集场所，上门拍照，收集身份证、零违法犯罪证明等办证材料，待暂住证办理完结后，集中送到他们手中。成立外来务工人员维权中心，主动化解各类劳资纠纷，切实保护他们的合法权益。依托民警走访深入各村企业宣传《治安管理处罚法》、《暂住人口管理办法》等法律法规，通过列举近年来外来人口违反犯罪的典型案例，引导他们自觉守法，从根本上杜绝违法犯罪案件发生。

二．以房管人，提高管理灵活性。在广泛宣传的同时，确立“以房管人”的工作模式，对外来人口按照“村不漏屋、屋不漏

户、户不漏人、人不漏项”的“四不漏”要求，逐一进行登记造册。对登记入册的外来人口及时与原户籍地进行沟通联系，核实身份及现实表现等情况，对“三无”人员采取上网比对、电话等方法，及时查明身份情况。切实掌握了外来人员的真实身份，做到底数清、情况明。将外来人口管理与租赁房屋管理有机结合，与出租房主签订《租赁房屋治安责任书》，明确他们的监督责任，坚决杜绝无暂住证租赁房屋，利用出租房屋从事非法活动等违法行为。

三．建立机制，提高管理长效性。联合司法所、劳动部门成立外来人口管理小组，每月定期召开一次会议，互通外来人口信息，共同研究外来人口解决方法，开展联合执法，及时查处非法用工、随意克扣工人工资等违法行为。采用集中检查和随机抽查的方式，督促各基层单位落实登记发证、治安责任制度、定期报告制度、证件查验、信息比对等管理制度，规范外来人口管理模式。

我X社会管理创新工作在XXX的正确领导下取得了初步的成绩，但对照领导的要求和群众的期望还有一定的差距，我们将以更加振奋的精神，奋力有为的推进社会管理创新工作，为我X经济社会提供稳定的发展环境。