绩效作业

第一篇：绩效作业

浅析中小企业绩效管理的现状及对策

前言：中小企业是我国工商企业的主体，如何加强企业绩效管理，充分利用企业人力资源管理、培育核心竞争力、获取竞争优势，对中小企业实现可持续发展起着显著地支持作用。本文将分析中小企业目前绩效管理存在的问题，并针对中小企业的情况，为加强绩效管理提出参考意见。

关键词：中小企业绩效管理现状对策

1.什么是绩效管理

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和产出与组织的目标保持一致的手段及过程绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。而目前我国中小企业的绩效管理体系还处于初级阶段，存在很多问题，严重影响绩效管理作用的发挥。

2.中小企也绩效管理存在的问题

2.1重视成绩，轻信息反馈，反馈速度慢

缺乏进取管理思想。对“人”的认识还停留在“工具人”的阶段，与当前人本管理思想相差太远。同时，企业的员工来自于不同的地方，文化层次也参差不齐，为了最基本的生理、生存需要，为了养家糊口，不得不超负荷地完成工作以完成企业下达的任务。这种高强度的工作确实给企业带来了很大的利润，员工也暂时在物质方面得到了满足。但员工的劳动和其产生的绩效是否体现了多劳多得、公平、公正值得怀疑。目前，企业对员工的考核结果很少反应给员工，这样，员工在经历了种种考核后，急于知道自己在领导心目中的形象、自己的业绩、自己的表现及晋升的可能等等却有无法知道时，就会对企业失去信心，对工作积极性不高，丧失工作热情等，有能力的员工则会另谋高就。

2.2没有完善的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的管理体系，有完整的流程和步骤。中小企业由于资金不足，管理者水平不高，很难建立起一套适合本企业的绩效管理体系。虽然一些中小企业引进了科学的绩效管理方法，但实际上并没有发挥多大的作用，企业也没有给予足够的重视。

2.3对绩效管理的认识不够

很多中小企业都对绩效管理的定位存在很大的差距，即便是定位了，从上到下也很少有人去重视并给予培训和学习。

2.4绩效管理与战略实施相脱节

很多中小企业在年底考核时，各个部门的绩效目标都完成的非常好，但公司整体的绩效却并不好，这与绩效目标的分解存在问题，也就是说各个部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，是自下而上的申报，而不是自下而上的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各个部门每年年末提出年度目标报公司审核，审核后就签订责任书，这种方式更多的是向部门内看，而不是紧密联系公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核时也没有参考公司战略，最终导致绩效管理的失败。

2.5相关部门缺乏合作。

一些中小企业的管理者认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，对绩效管理活动参与的积极性不高。其实绩效管理活动有效地开展，需要各个部门的通力合作，尤其是财务部门要参与进去，作为绩效管理的重要角色。财务部门具有核算和提供决策的功能，对于按照绩效评估结果制定具体的薪酬发放计划和提供福利待遇，起着重要的作用。人力资源部门和财务部门只有加强合作，制定更加合理的绩效考评指标，多方面多角度地评价员工的工作绩效，才能保证绩效管理活动的持续有效地进行。

2.6只重绩效考核，轻视绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，经常用绩效考核来简单的代

替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，没有认识到绩效管理的重要性。绩效管理和绩效考核却有着明显的差别:首先是概念不同，绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益、并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统是人力资源管理的核心内容，绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工的发展潜力，一期获得员工与组织的共同发展。绩效考核是时候的，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三维一体的系统。

2.7重员工技能培训，轻员工态度培训

中小企业会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训，但是，中小企业只重视员工技能培训。许多管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题，可以给企业带来经济效益，提高企业绩效等。但这种观点必然会给企业提升绩效带来一定影响，技能在转化工作业绩时会受员工工作态度和价值观的制约。

2.8忽视员工的参与和沟通

在许多中小型企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样惊醒的；考核指标是怎样的出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，对于自己在工作中存在哪些问题，是什么原因造成的，该如何改进更是不了解了。也有一部分员工认为绩效管理与他们无关，是相关部门的工作。由于上下级间绩效沟通不足，导致上下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

3．解决中小企业绩效管理问题的对策

3.1正确理解绩效、绩效管理的内涵

就绩效管理的对象而言，员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效，是员工的绩效；管理员工的行为是促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。也就是说，绩效管理是对员工行为

和产出的管理，是通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，来激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动，是以人为本的延伸。

3.2建全绩效管理体系

中小企业毕竟发展时间短，绩效管理的体系还不是很完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，若管理人员管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。中小企业对此可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平；从基础工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述为企业绩效考评的依据，进而建立内容全面、规范合理的绩效考评制度，为绩效管理活动的全面进行打下基础。

3.3更新绩效观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大原因是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其根本目的是为了持续不断地提高绩效，使员工的能力和企业的和心力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。绩效管理是上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应承担相应绩效管理责任。

3.4保持绩效管理的灵活性的人性

中小企业的资金不是很充足，未来的获利情况也有很大的不确定性，所以中小企业不大可能以高额的工资作为企业激励的主要手段。但是企业可以根据自己的情况，采用灵活有效的激励方式，最大程度地为员工着想，设立弹性工作时间、制定针对员工家庭的职工福利计划等一系列旨在改善员工的生活、提高员工工作绩效的方式。在现代社会里，人们渴望通过工作满足不同的需求，员工对工作环境和公司额外福利的考虑也更加多，更多的人渴望通过自身的工作努力，获得更多的培训和教育的机会。这样中小企业在绩效管

理的过程中要更加地注重实际，保持灵活性和人性化，采用不同的激励方式激励员工，促使整个企业绩效管理水平的提高。

3.5建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；可以为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应急剧多变的竞争市场、最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。

3.6既重技能培训，又重态度培训

中小企业可以根据岗位未来发展的需要的要求，有重点的选拔合适的人才到外企进行先进管理理论的培训学习，以促进观念更新；也可以利用有技能的人才进行内部员工的培训，来提高员工综合能力。企业还应对员工的工作态度、价值观进行有效培训，改造员工的世界观，强化员工良好的工作绩效心理基础，要具体问题具体分析。

3.7营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制

绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，绩效管理更多的是偏向于激励性而不是处罚性。

绩效反馈是绩效沟通的重要环节，绩效反馈是为最终绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈沟通要讲究一定的技巧，不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，避免给员工造成心理阴影。

总结: 总之，中小企业绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业建立良好有序的绩效管理系统，不是一蹴而就的，要中小企业不断地认识和了解自身特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门协调合作，加强沟通等，中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。

参考文献：

〔1〕 洪亮.有效的绩效管理.经营管理者.2003,4 〔2〕 付亚和，徐玉林.绩效管理.复旦大学出版社 〔3〕 我爱酒店网http://）〔4〕 百度文库（http://wenku.baidu.com）

第二篇：绩效管理作业

公司名称：山西永旭彩钢有限公司

公司类型：个体经营 详细地址：山西省晋中市榆次工业园区9号路北经纬青年农场南 经营范围：钢铁;彩钢带;镀锌带。

主营行业：能源、冶金、钢铁/普通钢材。

概述

一、调查的基本情况

（一）针对目前公司的绩效管理制度的看法及评价

（二）对您所在部门绩效考核业绩指标的看法

（三）对公司绩效管理制度建设的期望，关键在哪里？

（四）应该如何考核中层管理人员？

（五）应该如何考核技术人员？（包括考虑那些指标，关注哪些重点要素？）

（六）制定本公司各层面考核指标时应该考虑哪些因素？考核周期、考核流程方面的想法？

（七）目前开展绩效管理工作中最大的困难是什么？如何解决这些困难？

二、个人思考及观点

三、调查总结

内容提要

绩效管理与绩效考核制度建设是山西永旭彩钢有限公司管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。通过调查可以看出，现执行的绩效管理与绩效考核制度，还存在着很多不足，仍有许多不完善的地方。系统完善的绩效管理与绩效考核制度，需要立足于公司环境，结合公司实际，从指标指定、过程实施、员工培训等各方面入手。

关于山西永旭彩钢有限公司的绩效管理制度 建设问题的调查报告

绩效管理与绩效考核制度建设是山西永旭彩钢有限公司管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。2013年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。2014年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。

为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，人力资源部门进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下：

一、调查的基本情况

（一）针对目前公司的绩效管理制度的看法及评价

从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效管理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下：

1.目前公司的绩效管理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。

2.目前的绩效考核制度，对调动员工积极性起到了一定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。

3.绩效考核指标不能体现部门真实业务，扣罚不能与体现实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公平公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个项目出错了，绩效中考核不出来。

4.绩效管理考核反馈机制不够健全，对扣罚问题没有落实责任举措，没有起到管理上的作用。

（二）对您所在部门绩效考核业绩指标的看法

针对此问题，各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下： 1.质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如：漏检率在什么范围进行处罚，什么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？ 2.市场部主管认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。

3.综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。

4.人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。

（三）对公司绩效管理制度建设的期望，关键在哪里？ 从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着充分的热情，并报以较高的期望。综合来看，希望能在以下方面发挥作用：

1.有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公司综合实力和竞争力。

2.有助于明确部门职责，岗位分工，方便管理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮。3.提高员工综合素质和业务水平，提高员工工作积极性、创造性，提升工作效率和绩效。针对绩效管理制度建设的关键主要有：

1.建立完善的绩效管理体系，制定合理的奖惩制度，要有熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。

2.确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。

3.绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。

4.奖罚力度得当，避免误判，对于屡犯同一问题的部门，重点考核跟踪。考核结果公开透明，体现公平公正。

（四）应该如何考核中层管理人员？

对于中层管理人员的考核，主要观点总结如下：

1.现执行的绩效管理与绩效考核制度，在对中层管理人员考核方面存在缺失，应将其纳入到考核体系中来，采取与普通员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。2.中层管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效，即要考核工作业绩还要考核队伍建设，不应以一时、一处作为奖惩根据，应结合公司现状根据其综合表现情况进行奖罚。3.时间上采用季度考核，考核实施要综合绩效管理考核机构和分管副总的意见。

（五）应该如何考核技术人员？（包括考虑那些指标，关注哪些重点要素？）技术人员考核主要以部门下达的任务为依据，从工作能力、工作态度、协调能力、合作精神、服从态度等方面设定指标，考核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作，将技术人员根据其工作能力划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与服务对象的意见综合考量。

（六）制定本公司各层面考核指标时应该考虑哪些因素？考核周期、考核流程方面的想法？ 综合各部门主管意见，考核应考虑的因素有：

1.在指标的选择上，应该涵盖能体现期工作能力、工作态度、质量效果、协调能力、合作精神、服从态度、工作优化等各个方面。

2.指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如何设定。3.考核依据是什么，应该通过什么途径收集，怎样进行核实。在考核周期上，既要保证制度起始的活力和焦点性，又要保证制度的长期有效，将季度考评、半年考评、考评，以及日常的月度考评进行综合；对不同层次员工采取不同的考核周期。考核流程上，既要保证短、平、快；又要保证考评的全面、合理、公正、透明。

（七）目前开展绩效管理工作中最大的困难是什么？如何解决这些困难？

公司体制不够健全，管理不规范，因人设岗，职责分工不清的现象仍有存在，进行绩效管理制度建设的大环境不够好。进行绩效管理制度建设的基础很弱，现在执行的绩效考核制度，与规范的绩效管理与绩效考核制度有所偏离，实施过程不规范，没有起到真正作用；员工的综合素质参差不齐，很多员工包括管理人员对实施绩效管理与绩效考核制度的没有彻底理解。同时，现执行的绩效考核没有涵盖片区销售人员和子公司，对其应如何考核也是一个难题。

解决以上问题：（1）、要从规范部门职责、岗位职责入手；同时，对员工进行绩效管理与绩效考核制度知识培训和宣道，提高员工整体认识。（2）、建立公信力，结合实际形成健全的绩效考核组织机构和制度。目标要层层分解，上下级都要参与。

二、个人思考及观点

2011年以来正积极筹备上市，为顺应当前变化，对公司在企业管理上提出了更高要求。绩效管理与绩效考核制度，作为公司制度建设的重点，适应公司发展需要。

个人认为：绩效管理与绩效考核制度实施，是专业知识与企业实际的结合，应以提升公司管理水平，促进公司发展为出发点，提升企业凝聚力、活力和竞争力。制度实施，要依靠公司各部门的力量，人力资源部要充分发挥其组织与宣道作用，各部门员工只有充分理解绩效管理与绩效考核实施的作用与意义，才能更好的配合制度的实施。制度实施成功与否，不只依靠制度本身的合理性与完善性，员工素质的差异，不能期望其自觉遵守，需要依靠监督和相关规定去规范。实施过程受员工监督，指标制定考虑各种因素，考核过程充分体现民主与公平，真正达到促进公司发展，提高员工积极性的作用。

三、调查总结

绩效管理与绩效考核制度的完善与实施，是一项系统而复杂的工程，需要依靠全公司的共同努力。前期的绩效管理与绩效考核制度，组织机构成员没有进行过专业培训，缺乏实际经验，在指标制定、考核实施过程中，主要依据领导期望和个人判断，缺少专业知识支持，在后期的执行过程中，暴露了诸多问题。前期绩效管理考核实施将为后期改革提供方向和参考，此次调查以各部门主管为对象，作为联系公司上下的纽带，其观点与意见，具有充分的代表性。

由于本次调查对象的非专业性，也没有经过系统培训，决定了本次调查结果本身具有很多的局限性，需要人力资源部门运用专业知识对其加以梳理，方可更好的作为绩效管理与绩效考核工作的依据。

本人作为此调查对象之一，同时经过本次调查报告的撰写，整个过程中提高了自己对绩效管理与绩效考核制度建设的理解和认识，是自己一个很好的学习，相信会对今后的工作有很大的帮助。

第三篇：绩效管理作业案例1

在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效

A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题：工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面。特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。

为了弄清这套新制度存在的问题，王总经验深入调查，亲自了解到以下情况：

车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护。在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。

财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应。如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分另外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当 财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗 ”

听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。

请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？

（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策？

第四篇：华为绩效管理分析绩效管理作业

绩效管理作业

华为公司绩效管理分析

一、公司背景

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR

副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

二、华为公司绩效管理现状分析

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：

1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。

3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。

4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。

6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

三、华为公司绩效管理环节分析

（一）绩效目标

步骤一：确定企业战略目标

企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

步骤二：确定公司重点业务

产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意

步骤三：设计KPI

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。

华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。

（二）绩效监控

1、监控工作

华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。

华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。

2、绩效监控的有效性

取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性。

（三）绩效评价

1、评价周期

普通员工：每半年评比一次

二级部门主管：采取按评估方式

2、评价方式

二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。

每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。

评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。

3、评价内容

重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。

对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的绩效只能评定为“C”及以下等级。

4、评价流程

员工自评

→

直接主管分流

→

人力资源部审核

→

一级部门经理团队评议

5、评价体系的缺陷

在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。

（四）绩效反馈

1、反馈工作

半绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。

2、绩效反馈存在的缺陷

在华为的整个绩效管理工作中，注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

第五篇：华师2015绩效考评作业

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

华师2015绩效考评作业

作

业

1．第1题

对同一组被试者前后两次实施统一测验，计算两次得分的相关系数，这是哪一种信度： A.复本信度 B.分半信度 C.再测信度 D.同质性信度

您的答案：C 题目分数：2 此题得分：2.0

2．第2题

需要从多个维度或方面去分析和评价绩效，这体现了绩效的那一特性： A.动态性 B.多因性 C.多主体性

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

D.多维性

您的答案：D 题目分数：2 此题得分：2.0

3．第4题

目标管理的的理论基础是： A.X理论Y理论 B.需要层次理论 C.双因素理论 D.公平理论

您的答案：A 题目分数：2 此题得分：2.0

4．第7题

平衡计分卡的提出者是 A.卡普兰和辛迪利 B.诺顿和辛迪利 C.卡普兰和诺顿

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D.辛迪利和威尔逊

您的答案：C 题目分数：2 此题得分：2.0

5．第8题

管理者提出明确的指示，下属不参与决策的领导风格是：

A.指示型领导 B.支持型领导 C.参与型领导 D.成就指向型领导

您的答案：A 题目分数：2 此题得分：2.0

6．第9题

任务绩效——关系绩效的二维模型的提出者是： A.伯曼

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B.德鲁克 C.克因 D.马斯洛

您的答案：A 题目分数：2 此题得分：2.0

7．第10题

战略性人力资源管理理念真正提出者是：A.亨得利 B.佩迪格鲁 C.德鲁克 D.沃克

您的答案：D 题目分数：2 此题得分：2.0

8．第11题

《组织效能评价标准》的发表者是： A.西肖尔

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B.卡佩利 C.德鲁克 D.威尔逊

您的答案：A 题目分数：2 此题得分：2.0

9．第15题

领导对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关怀下属的领导风格是： A.参与型领导 B.成就指向型领导 C.支持型领导 D.指示型领导

您的答案：C 题目分数：2 此题得分：2.0

10．第22题

领导者为下属设置挑战性的目标，并相信下属能达到这些目标的领导

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风格是： A.参与型领导 B.成就指向型领导 C.支持型领导 D.指示型领导

您的答案：B 题目分数：2 此题得分：2.0

11．第26题

按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，这属于哪一种绩效评价方法： A.配对比较法 B.强制分配法 C.人物比较法 D.排序法

您的答案：B 题目分数：2 此题得分：2.0

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12．第28题

行为对照量表法的提出者是美国学者： A.史密斯 B.肯德尔 C.普洛夫斯 D.布兰兹

您的答案：C 题目分数：2 此题得分：2.0

13．第29题

采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同等级水平的评价尺度是： A.等级式评价尺度 B.数量式评价尺度 C.量词式评价尺度 D.定义式评价尺度

您的答案：C 题目分数：2 此题得分：2.0

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14．第30题

绩效薪酬的提出者是： A.泰勒 B.弗鲁姆 C.马斯洛 D.斯金纳

您的答案：A 题目分数：2 此题得分：2.0

15．第32题

路径——目标理论的提出者是：A.保罗·赫西和肯·布兰查德 B.亨廷顿 C.罗伯特·豪斯 D.斯乔贝克

您的答案：C 题目分数：2 此题得分：2.0

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16．第36题

最简单且应用最广泛的量表式绩效评价技术是： A.等级择一法 B.图尺度量表法 C.行为锚定量表法 D.混合标准量表法

您的答案：B 题目分数：2 此题得分：2.0

17．第37题

适用于企业职能管理类人员的工资制是：A.以技术为基础的薪酬制度 B.市场定价法 C.工作评价法

D.以能力为基础的薪酬制度

您的答案：D 题目分数：2 此题得分：2.0

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18．第38题

最早建立VRIO架构分析企业竞争优势的学者是： A.佩迪格鲁 B.巴尼和莱特 C.卡佩利 D.威尔逊

您的答案：B 题目分数：2 此题得分：2.0

19．第39题

使用具有量的意义的数字表示不同等级水平的评价尺度是： A.量词式评价尺度 B.定义式评价尺度 C.数量式评价尺度 D.等级式评价尺度

您的答案：C 题目分数：2 此题得分：2.0

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20．第40题

期望理论的提出者是美国学者： A.泰勒 B.弗鲁姆 C.马斯洛 D.斯金纳

您的答案：B 题目分数：2 此题得分：2.0

21．第3题

影响绩效的因素包括：A.技术 B.技能 C.激励 D.环境 E.机会

您的答案：B,C,D,E 题目分数：3

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此题得分：3.0

22．第5题

客户管理流程包括： A.锁定目标客户 B.选择目标客户 C.获得目标客户 D.保留目标客户 E.培育客户关系

您的答案：B,C,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

23．第6题

根据领导情景理论，领导风格包括 A.指示 B.推销 C.参与 D.集权 E.授权

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您的答案：A,B,C,E 题目分数：3 此题得分：3.0

24．第12题

绩效评价的过程包括： A.确定目标 B.分析判断 C.建立评价系统 D.整理数据 E.输出结果

您的答案：A,B,C,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

25．第13题

根据路径-目标理论，领导风格包括 A.指示型领导 B.支持性领导 C.授权性领导 D.参与型领导

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E.成就导向型领导

您的答案：A,B,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

26．第14题

绩效薪酬的理论基础包括： A.强化理论 B.期望理论 C.代理理论 D.控制理论 E.公平理论

您的答案：A,B,C 题目分数：3 此题得分：3.0

27．第16题

描述法包括： A.能力记录法 B.态度记录法

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C.工作业绩记录法 D.指导记录法 E.关键事件法

您的答案：A,B,C,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

28．第17题

绩效管理的关键决策包括： A.评价什么 B.评价主体 C.评价方法 D.评价周期 E.评价结果应用

您的答案：A,B,C,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

29．第18题

绩效评价指标构成要素包括：

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A.指标名称 B.指标定义 C.标志 D.标准 E.标度

您的答案：A,B,C,E 题目分数：3 此题得分：3.0

30．第19题

建设性沟通的合理定位原则包括：A.对事也对人定位 B.及时准确定位 C.对事不对人定位原则 D.责任导向定位原则 E.事实导向定位

您的答案：C,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

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31．第20题

量表法包括： A.图尺度量表法 B.等级择一法 C.行为锚定量表法 D.行为对照表法 E.行为观察量表法

您的答案：A,B,C,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

32．第21题

以间接货币形式直接支付的间接薪酬包括A.医疗保健计划 B.利润分红 C.股票期权 D.带薪休假 E.额外津贴

您的答案：A,D,E 题目分数：3

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此题得分：3.0

33．第23题

评价尺度包括： A.经验式评价尺度 B.量词式评价尺度 C.等级式评价尺度 D.数量式评价尺度 E.定义式评价尺度

您的答案：A,C,D,E 题目分数：3 此题得分：0.0

34．第24题

绩效计划的步骤包括：A.准备阶段 B.审核阶段 C.沟通阶段 D.签署计划阶段 E.制定计划阶段

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您的答案：A,C,E 题目分数：3 此题得分：3.0

35．第25题

绩效管理的目的包括： A.沟通目的 B.战略目的 C.管理目的 D.开发目的 E.经济目的您的答案：B,C,D 题目分数：3 此题得分：3.0

36．第27题

绩效结果决策应用包括： A.员工报酬的分配和调整 B.招聘与甄选 C.人员调配 D.人员发展目标

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E.培训与开发

您的答案：A,B,C,E 题目分数：3 此题得分：3.0

37．第31题

绩效管理的环节包括：A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效评价 D.绩效反馈 E.绩效应用

您的答案：A,B,C,D 题目分数：3 此题得分：3.0

38．第33题

相对评价包括： A.排序法 B.配对比较法

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C.关键事件法 D.人物比较法 E.强制分配法

您的答案：A,B,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

39．第34题

设计面谈过程包括： A.如何进行结束语 B.明确面谈关系 C.如何进行开场白

D.明确面谈目的与预期效果 E.确定面谈顺序

您的答案：C,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

40．第35题

一般而言直接以货币形式支付的直接薪酬包括

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A.基本工资 B.绩效工资 C.带薪休假 D.利润分红 E.股票期权

您的答案：A,B,D,E 题目分数：3 此题得分：3.0

作业总得分：97.0 作业总批注：

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