第一篇：精益生产方式中的零缺陷品质管理方法
文章标题：精益生产方式中的零缺陷品质管理方法
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法http://www.xiexiebang.com/
质量是企业的生命，这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律，这些企业也因为信奉质量哲学，成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉，将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司，他们在全力提高产品品质的同时，也因此获得了丰厚的利润回报，通过提高质量，不仅获得了顾客满意度，同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定地宣告，质量的提高与成本的降低并行不悖，追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。
条条大路通罗马，追求零缺陷的道路也同样不止一条，就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时，借助于东西方文化的差异，在东方，在日本，在丰田，逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法，并取得了骄人的业绩。据2000年的统计，每百辆日本汽车的缺陷数为9个，每百辆德国汽车的缺陷数为11个，每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。可以用事实证明，诞生于日本丰田的精益生产方式，是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统，目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理（Lean）相结合，并以实施Leanσ为荣。
精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点，在制造过程中，共有7大浪费，其中之一就是制造不良的浪费，为了消除这一浪费，“自働化”，成为精益生产的两大支柱之一。可以说，追求零缺陷的品质管理，是精益生产系统顺利运行的基础。
质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的，在制造业处于作坊式的时期，质量的保证主要依赖于制造者的个人技能，当时并没有专职检查人员的出现；当生产管理进入到大批量生产的年代后，专职检验员的出现，采用适当的抽检比例，判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流，进而发展到采用统计过程控制的方法，追求用尽可能少的样本，通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此，采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷，尽管品质的不合格率已采用PPM的方法进行统计，但是，对于顾客来说，购买到一件不合格品，就足以放弃对企业的信心，从而让企业失掉顾客的忠诚度。
唯一保证实现零缺陷的方法是人人都能想到，但却不敢尝试的古老的方法，即100全数检验。
在精益的思维模式下，不但产品不良是一种浪费，设置专职检验人员同样是一种浪费，因为就算一件产品经过100次检验，也不会使产http://www.xiexiebang.com/品获得更多的增值，不会因此让顾客掏出更多的货币。这样的结论让我们陷入两难境界，作业人员没有时间实施检验，不然，制造的工作由谁承担？再说，产品的质量靠工人自检来判断，总是不太放心。
一般来说，发现问题是解决问题的第一步，接下来，我们应该继续追究产生问题的根本原因。
为什么工人没有时间检验？因为检验的时间太长，将影响制造进度；为什么检验时间太长？因为测量产品时的测量基准定位和调整量具是一件耗时的工作；那么，问到这里，我们已经接近答案了，如果我们能够设计快速检验的量具，在不耽误作业时间的情况下完成检验工作如何。
为什么工人自检的结果不让人放心，继续问下去，你将得到结论；人为的差异是最不好控制的因素，因此我们应该利用某种装置替代人工的判断。
好了，就算我们解决了上述问题，还有最根本的一个疑惑，当出现不合格时，如何自动将情况通知管理人员，不然，我们的工人将守在设备旁边，呆呆的等候不合格出现，然后通知管理人员，采取措施，以防止再次发生。
所有关于品质管理的问题都清楚了，我们也接近了问题的答案，采用自働化控制，自働化；是指当生产发生异常时，生产线能自动停下来的方法，也是让生产线具备人的智能。所以自働化是实现零缺陷，并同时杜绝专职检验这一浪费的最佳方案。
下面，简单介绍几种自働化的方法，提供读者参考：
1．限制作业不良影响他人的限位装置
在传送链形成的流水线上，每个员工都要在设定的节拍下、在自己的工作区域内完成工作，当因为品质不良、作业延误而无法完成本道工序的工作时，员工往往跨出自己的区域，以完成本道工序，这种跨位像多米诺骨牌，在很短的时间内将波及整条生产线的正常工作，造成工作的延误和品质的不良。
可以设置简单的装置解决此问题，例如，将使用的工具悬挂在操作工位上方，同时将悬挂线的长度设定为工人操作范围可以达到的地方，这样，当工人出现跨区域的工作时，工具悬挂线的长度将限制工人的范围，从而强制工人在节
拍内完成工作。当然，未完成本道工序的产品是不可以传到下序的，因此，在作业区域的边缘设定生产线停止按钮，一旦在节拍内无法完成工作，工人可以通过按钮将生产线停止，这样，管理者会快速发现异常，从而制定措施，防止再发生。
2．防止不合格加工的动作防止
前工序出现的不良品，继续在本工序加工，只能造成重复浪费，并影响最终产品的品质，为了发现前工序的不良，可以采用接触式的防错系统。
根据前工序工件的品质特性，在本工序的加工台上用限位开关设定工件的大小和形状特性，一旦前工序工件出现品质不良，将无法触动所有的限位开关，从而本工序设备无法启动，防止不良品继续加工。
3．防止装配漏件的监控装置
在成品包装线上，因为需要放入发货箱中的说明书，合格证，易损件、附件等种类众多的物品，工人因此会出现漏装的失误，从而影响顾客的满意。
为了保证作业人员将制定的零部件和说明书装入发货箱，可以将各类部件分类放入不同的收容箱内，在收容箱前设置一对电眼，当操作者依次取出不同的物品时，也就是隔断过所有的电眼后，发货箱的限位挡块才可以移开，从而防止漏装的失误。
4．快速处理问题的ANDONＧ系统
快速处理现场出现的异常是现场管理者的第一责任，在大规模制造现场中，异常信息的有效传递非常关键，可以在每条生产线上设置指示灯，如果该线发生异常，指示灯就会点亮，同时，在厂房高处设置大屏幕显示器，以表示异常出现的确切地点。
上述的几个方法只是小技巧，如果我们掌握了自働化的理念，就可以根据实际状况设计独特的装置，用最低的成本保证零缺陷的顺利实现。
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第二篇：企业需要精益生产方式
吉林省意得顾问咨询有限公司
JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.企业需要精益生产方式
一、优势概述：
◆ 实施精益生产模式对企业有什么收益？
正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力：
1）降低成本
2）提升质量
3）缩短交期
4）改善安全
5）提升士气 通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大知公司的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到（如图一）。根据大知公司对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二）。
二、精益简介：
◆ 为什么精益生产可以让企业如此收益？
本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自动化(Jidoka)，它们也被视为精益生产的架构基础。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被图例中的“屋”进行解释和展现。
消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明的全面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益10原则：
1.消除浪费
2.库存最小化
3.流动最大化 吉林省意得顾问咨询有限公司
JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.4.需求拉动
5.6.7.8.满足客户要求 一次做正确 培养授权员工
视供应商为伙伴关系
9.禁止局部利益
10.创造持续改进文化
这些原则互相促进，互为因果，与日常管理活动和控制工具相辅相成，相得益彰，形成了一个完整的系统。这在很大的程度上保证了运用精益生产管理方式的企业，能最大可能的降低成本，同时又能保证质量和交货期，满足客户需求。
基于这些原则，精益生产亦产生了许多特有的术语和操作工具，并被广泛使用。
◆ 精益生产：从哪里开始？
是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？ 这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考：
1、企业的长期战略和近期目标
2、企业的目前管理水平
3、企业所在产业链的结构和现状
4、企业的设备状况
5、企业的文化和管理层的决心
从哪里最先开始呢？
1、从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸。
2、以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下：
1）5S现场改善
2）全面预防性维护（TPM）
3）Kanban拉动系统
4）精益物流
5）生产布局优化
6）全面质量管理（TQM）
◆ 适用对象：什么样的企业最适合引进精益生产管理模式？
尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或 外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自大知公司所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：
1、客户经常要求更改订单；
2、客户要求更小量的供货方式； 吉林省意得顾问咨询有限公司
JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；
4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；
5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；
6、面临竞争对手的压力越来越大；
7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。公司对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
◆ 我们能够为您做什么？
不管您正计划实施精益生产，还是在开展精益生产活动遇到了难题，您都可以请求咨询公司或者专业顾问的帮助。委托咨询服务的好处是能够快速的“进入正确轨道”，缩短自行摸索的时间，尽管要付出一定的投资，但回报收益与投入相比还是十分可观的。具体说，咨询公司可以为您提供以下服务：
1、评估您的现状，确定最合适的切入点。
2、协助您拟定正确的实施和推广策略。
3、协助您规范和完善推行和推广的各种制度。
4、协助您解决推行当中可能遇到的任何技术问题。
5、协助您建立和规范各种标准化文件。
6、协助解决推行中的问题。
吉林省意得顾问咨询有限公司在精益生产的培训和咨询方面有相当专业的经验，并且拥有自己成熟的精益生产推行和实施的系统流程和工作方法。这些系统的工作方法不但能够顺利解决企业在向精益生产模式转化过程中的技术问题，还能够有效激发客户员工自身对生产改善的热情和创意。
我们会做以下工作以保证服务质量:
现场数据收集
企业现状分析 确定项目目标
组建精益生产项目团队 有针对性的培训 精益现场实施辅导 吉林省意得顾问咨询有限公司
JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.我们的解决方案主要从三个方面解决问题：
拟定策略：根据客户的现状和需求拟定精益生产推行策略，确保策略符合客户的企业文化、工厂现状、管理体系，项目目标能够平衡企业的近期目标和远期规划。
有力执行：注重激发人员的积极性和创意，帮助员工改变观念，从人事保障、规章制度、工作分配等角度确保精益生产工作的有力执行。
解决问题：及时解决精益生产改善过程中遇到的各种技术和管理问题。在解决问题的过程中保证客户财务收益的同时，为客户培养人才，帮助企业形成自己的人才和知识储备。
公司在精益生产的解决方案拥有良好声誉。我们价值观就是为客户做到最好。不论是培训还是顾问服务，我们既能提供精益生产整体方案辅导，也能够就精益生产系统当中的部分模块，如5S、TPM、KanBan提供解决方案。
我们乐意与您探讨您的精益生产需求并针对您的需求提供意见和建议。
如果您正为以上这些问题所困惑，那么您就需要考虑完善贵公司的精益生产管理或者借助外在咨询公司的力量导入精益生产管理了，欢迎您随时联系我们。
◆ 咨询项目的业务流程：
第三篇：精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”
第四篇：零缺陷过程管理方法(IQC进料过程管理)
零缺陷过程管理方法（IQC进料过程管理）
“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。
“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”“有三个多月了。”江中龙小心答道。唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。”“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙的脸。“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”接下来，唐风打开自己的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看是否属实。”江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是目前IQC的现状，我压力山大啊。”“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一个图。他开始对着图给江中龙讲解。“我在零缺陷管理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”“我第一次在课堂上听到杨老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”“这个表总共有8大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也会不一样。”“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过程。唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”看见江中龙点头，唐风接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”“我们首先来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一个表格。唐风指着这个表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工作做好做对？”“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好？”“而实际情况可能截然相反，半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。讲完后，唐风又回到附表一，他指着表格开始解释。“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要求。“看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要求。”“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事？”“第三，确定客户和相关者的期望值，他们想要什么？”“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？” 江中龙说：“是的，您请继续讲？”看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。唐风指着这个表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”“要管理好输入这个因素，主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。” “在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。“唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”“这才是我们真正的问题。”唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没有证据。”江中龙回答：“的确有这种情况。”唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”江中龙说：“我能明白您的意思。”“另外，我再补充一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一个表。
“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”（未完待续）
“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮...
第五篇：企业的先进生产方式-精益生产
企业的先进生产方式-精益生产
精益生产我们已经很了解了，知道他对企业的好处，面对这样的先进生产方式，企业要做的就是要好好的去学习，然后运用到我们的企业生产中，由于我们实际生产中存在着很多问题，这也使得我们要借助别人的好的生产方式来改变企业的生产现状，只要是能促进企业发展的，我们都是可以尝试的，我们要多学习别人的优秀之处，这样才能促进企业的发展，精益生产方式有着很大的优越性，它可以帮助解决企业生产中存在的库存问题和浪费问题，这样的问题已经困扰很多企业很多年了，我们一定要认真学习和发展我们的精益生产，这样企业才能进步。
我们上面也说到了企业的精益生产可以解决企业的库存问题，下面我来具体说一下，我们要先了解一下在生产过程中出现的库存问题。现在很多企业都面对着这样的问题，也不是一天两天的事情了，很多企业这些年来，一直存在着大量的库存问题，他们也想办法去解决了，但是一直没能从根本上解决，这也让很多企业的管理者很难受，他们也想尽快的解决这样的问题，企业出现库存积压的问题，企业也是有很大原因的，传统的生产不能很好的把握市场的需求，这就导致了盲目生产，库存积压，造成企业的活动资金的积压，也影响了企业的发展，精益生产却可以很好的把握市场，按需求进行生产，这样就很好的解决了企业存在的库存问题，减轻了企业的压力，也发展了企业。
精益生产的确给企业解决了库存问题，也受到了很多企业老板的信赖，很多企业也纷纷开始了精益生产之路，在这样的过程中，我们要记住，做任何事情，我们都不能完全的去复制别人的，我们要加进去自己的东西，这样才能取得成功。精益生产很好的解决了企业的库存问题，同时也解决了企业的浪费问题，我们都知道企业在生产的过程中如果存在浪费现象，企业是很难发展起来的，浪费就意味着企业的生产成本的增加，价格高的产品在市场中是不会得到客户的喜爱的，企业在生产的过程中如果不注意很多方面的话，是会造成很大的浪费的，比如原材料，人力的浪费等等为题，这些都需要我们去做的，我们要通过精益生产来解决企业存在的浪费问题，这样才能获得更多的效益。
精益生产是企业的先进的生产方式，我们要认真的去学习精益生产，这也是为了企业更好的实施精益生产，我们要深刻的了解精益生产给企业带来的好处和改变，精益生产是可以很好的解决企业的库存问题和浪费问题，也为企业创造了很大的经济效益，使企业得到了很好的发展，精益生产方式是企业新的发展机遇，我们一定要把握好。
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