民企“绩效考核”失效的关键原因[推荐阅读]

第一篇：民企“绩效考核”失效的关键原因

民企“绩效考核”失效的关键原因

‚绩效考核问题‛是当今企业管理的热点问题，也是难点问题，素有‚世界级的管理难题‛之称。数据调查表明，被调查的外资公司中，90%有绩效考核系统，其中70%感觉有效；而被调查的民营企业中，只有70%有考核系统，但其中却有90%都感觉绩效考核系统难以发挥作用，甚至基本失效！中国民营企业推进绩效管理现状到底怎样？为什么会失效？其根本原因和症结是什么？有何应对策略和方法？带着这一系列问题，记者采访了北大纵横资深管理专家胡学谦。

民企绩效考核犹如鸡肋

胡学谦说，目前在中国，民企的老板和高管们称绩效考核是他们长久以来的‚心痛‛———费时费力又不易被认可；部门经理称绩效考核为‚每季度或每月的填表‛———费时费力的形式主义；员工称绩效考核为‚上级对付我们的工具‛！绩效考核犹如‚鸡肋‛，但没有也还真不行。考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核完了还是‚执行不力，业绩上不去‛；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核工具的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队；绩效考核中的问题一大堆……上述情形在中国民营企业非常普遍，民营企业的‚绩效考核‛基本失效，而且这个失效是民营企业的系统性失效。‚现代绩效考核体系的建立和推进不是一个孤立的问题，而是一个系统工程。‛胡学谦介绍说，‚中国真正意义上的民营企业，其成长历程也不过就是30年左右。他们数量众多，发展迅速，劳动密集型行业占主体，如一般加工制造业、采掘业、建筑业、运输业、批发零售贸易业、餐饮业和社会服务业等。但他们多数缺乏完整健康的三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务），呈现出治理结构不健全，组织结构不科学、权利高度集中、基础管理薄弱和制度残缺不全的基本特征。同时，缺乏流程化管理、缺乏核心竞争力、缺乏有效的风险防范管理机制和可持续发展能力。如果仅仅靠技术手段建立起绩效考核系统，最终将难以实现企业的真正绩效。‛

管理者应明确‚绩效考核‛内涵

胡学谦认为，现代绩效考核体系的建立并不单单是一个技术问题。‚以深圳一家民营电子公司为例，他们正着手建立绩效考核系统，碰到了一些瓶颈。上次去他们公司时，他们希望我给出一些意见和建议。到了现场，我问他们到底具体是如何操作的。结果发现，他们是‘拦腰一刀’———直接做员工的‘绩效指标’了。而且还有一个奇特的现象，就是人力资源部门的人员在忙里忙外的帮其他部门的人员写‘绩效指标’。结果发现，很难操作，于是就停在那里了。‛

胡学谦说，难操作的关键是绩效理念系统出了问题。‚企业负责人认识到绩效考核的重要性，但是缺乏实践性。企业老板、总经理发现，绩效考核系统是个好东西，于是就下令要人力资源部门赶紧

制订一套系统，并付诸实施。结果，老板、高管臵身其外，而人力资源部门却疲于奔波，还遭其他部门白眼，最后实施起来问题一大堆，全部的埋怨和矛头集中指向人力资源部门。而人力资源部门是吃力不讨好，因为难以执行和操作，老板也懒得过问题，于是考核文件就束之高阁了。更为重要的是，他们没有搞清楚什么是‘绩效’、没有搞清楚建立现代绩效管理系统的核心流程，把‘绩效考核’当成‘绩效管理了’，这就注定了他们做不动，即使勉强建立起来了好看的管理系统，最后必定是失效的。‛

‚绩效考核‛与‚绩效管理‛的差异

胡学谦称，企业要很好地实施绩效考核，首先要分清‚绩效考核‛和‚绩效管理‛的差异。首先，绩效是具有层次性的。至少有四个层次。包括：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位（员工）层面的绩效；其次，绩效与企业的核心价值观和文化相关，具有价值取向性；最后，绩效是企业所期望达到的目标或结果，与企业的发展战略相关，而且应当是增值的！如果，连这个前提没有搞清楚，就开始拟定绩效指标，建立绩效考核系统，岂不本末倒臵？‚绩效考核‛与‚绩效管理‛本质的差异，其中最重要的是前者致力于‚对绩效的考核与评价‛，而后者则致力于‚对绩效的改进和提高‛。考核再精确和公平，若不能带来企业绩效、部门绩效和员工绩效的改进和提高，又有什么用？如果这个前提出了问题，其他的环节统统都会出问题，而且失效了，还不知道真正原因所在。

除此之外，绩效考核失败还有技术层和执行层方面的原因。中国民企‚绩效考核‛失效的关键原因总体概括起来是‘三个层面九个字’———理念层、技术层、执行层。其中，理念层是最关健的。（

第二篇：内控失效原因分析

常见的内部控制失效原因

一出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表。之所以把这个问题列在十大问题之首，是因为它非常普遍且后果严重，但遗憾的是，直到今天，仍有很多单位根本没有意识到这一问题，或虽然意识到了却不以为然，低估了其可能造成的严重后果。

不相容职务分离是内部控制的一个基本原理，通常需要分离的不相容职务包括授权与执行、执行与审核、执行与记录、保管与记录，所谓“管钱不管账，管账不管钱”就是不相容职务分离原理的一个典型运用。货币资金是最容易出现舞弊的一项资产，如果由出纳来负责领取银行对账单、编制银行存款余额调节表，出纳就有可能挪用或侵占公司货币资金，并通过伪造对账单或在余额调节表上做手脚来掩盖自己的舞弊行为。

从笔者了解的情况看，80%以上的企业存在出纳领取银行对账单、编制余额调节表的现象，究其原因，主要从工作方便角度出发，由于出纳经常跑银行，办理各种收付款，于是便“顺理成章”地领取银行对账单、编制余额调节表。殊不知这种习惯做法存在巨大风险隐患，其实要防范这种风险并不难，只要改由出纳以外的人来负责银行对账单领取和账面银行存款余额核实工作即可，关键是要从思想意识上重视起来。二领导“一只笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障。领导“一只笔”，表明看起来似乎控制很严格，不容易出问题，但事实上这种“一只笔”控制反映了单位内部控制方式的落后。

首先，事无巨细都由领导来审批，囿于时间和精力，领导最后可能疲于应付，分不清主次，审批“一只笔”变成签字“一只笔”而已，控制流于形式。

其次，如果缺乏相关支撑信息，领导无法对收支合理性进行判断，“一只笔”就会失去控制作用，例如经办人员申请购买某种设备，而领导没有该设备经济可行性、价格合理性的相关数据，审批就会演变成一种过场。

第三，领导“一只笔”会造成高度集权，不利于对领导的制约和监督，可能导致fu败。因此，合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审批。三过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。

企业业务资源完全掌握在业务员个人手中，对企业来说是一件非常危险的事情，现实中经常可以看到，不少企业的业务员一旦跳槽或离职，原有的客户和业务关系也被随之带走，形成企业对业务人员过于依赖的局面。更有甚者，有的企业业务员明地里使用单位各项资源，暗地里为自己或亲友开拓业务、谋取私利，严重损害了企业利益。针对这种现象，企业应通过完善制度设计，例如采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业务过程的控制等措施，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，让客户认的是企业本身而不是认个人，这样企业的业务就不会依赖于某一两个人，从而保持持续稳定的发展。2003年初，花旗银行台湾区总经理陈圣德率领二十多位主管集体跳槽，但在经历短暂的人事地震以后，花旗银行在短短两三个月内就基本恢复了业务正常开展，当年业绩并未受到大的影响，盈利反而创下历史新高，靠的就是花旗银行内部已经形成完整的制度和流程，用制度来保障业务开展，而不是依赖于某个业务人员或主管。

四内部控制制度文字描述性较多，清晰的流程图和配套表单较少。

很多单位有这样一种现象，员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟，经验老到，工作起来游刃有余，而一旦这个员工因有事调离或辞职，后面接替的人员则需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法。造成这种现象的原因是企业制度主要是文字性东西，缺乏清晰的岗位说明和工作流程图，执行的人往往凭自己的经验和别人“言传身教” 来做事，岗位新手在开始阶段工作不知从何入手，通常需要很长一段学习和熟悉过程。因此，一套完整的企业制度应包括三部分：（1）文字描述的支撑制度文件；（2）工作流程图或流程的文字描述；（3）相关凭证、表单、文件的样式汇总。

通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，而且能够将工作形成的好经验固化下来，并且通过流程图能比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，从而有助于企业内部控制的持续改进。

五内部控制制度“救火式”较多，制度体系缺乏系统性和完整性。

很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来，经常是发现管理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。例如今天发现电话费高了，就制定一个通讯费管理办法，明天发现办公用品浪费严重，就拟定出办公用品采购与使用办法。

这种“救火式”的制度往往只能防范已发生过的风险，而对未发生的风险则考虑不足。此外，这样的制度体系无论在内容上还是形式上，都缺乏系统性和完整性，没有科学合理的分类，甚至不同制度之间存在矛盾或重叠的现象。有的单位还有不同部门根据自身需要制定制度现象，政出多门，相互打架。

笔者曾经接触过一个单位，仅是购买电脑一项，既可以通过信息科购买，因为信息科负责整个单位的计算机软硬件系统；也可以通过行政办公室，因为电脑属于办公用品，而办公用品归办公室管理；还可以通过负责管理固定资产的设备科购买，因为电脑是一种固定资产。为此，企业应有一套规范的制度制定程序和形式规范，包括制度的编号、格式、分类、内容、审批程序、执行及其他应注意事项进行统一的规范化管理，并以书面形式予以约束。六员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度。任何一个岗位，总会出现员工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，很多单位在制度设计时都没有考虑到员工暂时离岗时工作由谁接替的问题。

实际操作中，在遇到员工临时休假或出差时，便临时指派一位相关人员来兼任，但事实上，这种急时抱佛脚的做法，稍有不当，可能会给企业带来风险。企业正常的工作安排中通常会将不相容职务由两个以上的人来担任，以便相互牵制，而临时指派某人兼任做法，可能会导致不相容职务由同一人担任。例如支票印鉴平常一般都由两人分别保管，如果因其中一人临时有事而指派另一人暂时兼任，由一人掌握所有空白支票和印鉴的话，盗用支票的风险就会大大增加。因此，企业有必要明确规定一些重要岗位的工作交接制度，防止员工临时休假或出差时留下内部控制“真空”的现象。

七、人员招聘注重笔试和面试，忽视背景调查

八、关键岗位没强制轮休和带薪休假制度

九、过分强调控制成本，并将其作为弱化或逾越内控的理由

十、说一套做一套制度放空炮

第三篇：民企面试最关键的600字

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民企面试最关键的600字

作者：张从忠

来源：《职业》2012年第06期

好的开始是成功的一半，第一份工作之所以重要，主要在于它决定了你职业生涯的起点。起点工作往往在事隔很多年后，才能看出它的真正意义和价值。经济学家道格拉斯·诺思路提出了一个路径依赖原理，路径依赖类似于物理学中的惯性，一旦进入某一路径无论是好还是坏就可能对这一路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。就是说，人们过去做出的选择决定了现在及未来可能的选择。好的路径会对个人起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，个人发展因而进入良性循环；不好的路径会对个人起到负反馈的作用，就如厄运循环，个人可能会被锁定在某种无效率的状态下而停滞不前。而这些选择一旦进入锁定状态，想要再脱身就会变得十分困难。

第一份工作还有可能会影响到你的职业选择。例如，一个在大学里学习自动化专业的学生，当他毕业时，测试工程师比较热门，工作容易找，他便选择了这一工作。工作一段时间后，他发现自己更适合做研发，研发人员的技术含量更大，职业发展空间更高。但他并没有如愿，因为他的第一份工作并不是做研发，而研发人员通常都是从毕业生中直接招聘的。

第一份工作还有可能会影响你的核心职业能力。最初进入职场的人所做的事往往容易形成一些职场通用技能。这些技能与专业、行业无关，但会与核心素质、核心胜任力有关，通常表现在视野、眼光、交际圈、思维习惯、价值观、道德观、行为等方面。这些素质与能力会在更长远的周期上影响你的职业发展。

第一份工作如果是在名企，你的名片或品牌作用就大。想象一下，第一份工作是联想或者华为这样的企业，与其他一些默默无名的企业相比，你再找第二家工作单位时，对用人单位的吸引力、薪水谈判能力的影响差异就会非常大。

第一份工作的重要性还在于如果你遇到一个好上司、好师傅，在职业技能上给予你指点与帮助，那你就会少走很多弯路，这对你未来的成功同样具有非同一般的影响力。

一、主考官最想听的一点

2001年911事件以后第四天，王小红从广州某大学商学院毕业。为了尽快找到工作，她到处打电话，到处参加招聘会，到处发简历，结果还是四处碰壁。一次，她偶然路过广州书城，当她漫无目的地来到职业类图书的摊头前，她随手翻开一本叫《跳槽宝典》的书。书上写到：自我介绍是关键的一步。因为招聘方是通过“自我介绍”来了解应聘者的，比如面试中的第一个问题，招聘方一般都会提出，请做个自我介绍。然后乘着你作介绍的时间，面试官会借机了解你的信息，考察应聘者的语言表达能力、应变能力和岗位胜任能力。

自我介绍时长一般为3分钟，所以应聘者只有3分钟时间向面试官推销自己，展示才华和能力。可是，在如此短促的时间内，应聘者该如何做呢？《跳槽宝典》给出了一个答案：应聘中的自我介绍，最好把自己当成某种商品，要调动全部才情吸引买家眼球，所以应聘者的自我介绍要能激起用人单位的“购买欲望”，否则没戏。

正常情况下主考官只想听三个方面内容。第一，你是何许人？如个人履历和专业特长，包括姓名、年龄、籍贯等个人基本信息和教育背景，还要说清何时、何地，担任过何种职务以及工作内容等，这样会让面试官觉得，你真实可信。

第二，你做成过什么？这是主考官最想听到的问题，这部分说得越详细，被录用的可能性就越大。做成过什么，代表应聘者的能力和水平。就是摆成绩，把自己在不同阶段做成的有代表性的事情介绍清楚。

第三，你想做些什么？这代表应聘者的职业规划。在介绍时，应聘者要围绕着自己设定的应聘职位，合理地编排干好这份工作的每部分内容。比如，如何做，如何取得成绩以及如何带领部下取得成绩。这部分要点到为止，别让面试官觉得你是“会叫的狗不会咬人”。

二、自我介绍的600字

通常情况下，自我介绍的语速是每分钟180～200字，这样的语速可以让对方感到很舒服。如此一来，一个时长为3分钟的自我介绍最多只能写出600个字，大约只有一张纸的文字量。那么，如何才能写好一篇600字自我介绍呢？犹太人有一个方法叫“一张纸原则”。就是先写10张纸，大约6000字；然后将10张纸文字压缩成3张纸，大约1500字；最后再将3张纸文字压缩成1张纸，要限定在600字以内。就这样，王小红花了整整一周的时间，获得了三个版本的自我介绍，第一个是1～3分钟版本，第二个是5～10分钟版本，第三个是20～30分钟版本。有了文字版本，王小红又找来男朋友，用各种刁钻的方法向自己提问，经过对面试的反复模拟和操练，王小红终于掌握了面试技巧。

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三、3分钟的自我介绍

AF集团是珠江三角洲民营企业的一面旗帜，是一家专门生产和研发汽车配件的村办企业，公司的效益不错。老板胡阿发虽然只有小学文化，但他非常喜欢听管理讲座。一次，他听了台湾培训大师余世维的课程后大受启发，他一下子明白了：“时间+行动=财富”这条恒等式的含义。阿发是这么理解的，以下是他写下的AF集团董事长具体工作定位：“我阿发要想赚钱就必须聘请第一流的人，来帮我赚钱。所以，我阿发的时间和行动，就要全部用于招聘一流人才、培养一流人才和留住一流人才这一件事情上。”从此，AF集团老板带领各部门一把手都亲自抓人才招聘，很快阿发就收罗了一堆名牌大学的本科生、硕士生和博士生，为了留住人才，AF给出的报酬也同外企有得一拼，厂里的工作条件和生活条件也是第一流的。其实，这正是阿发的聪明之处，他这一招在农村叫“关门打狗”，就是拿高薪和高福利汇聚一批名校人才，而优秀人才也会看在高薪资和高福利的份上，选择创造更大价值。

王小红到AF面试的这一天，主考官正是老板阿发本人。这位面试主考官自己未必精通人力资源招聘，但AF的人力资源总监却是招聘的高手。王小红和一群面试的人来到等候区以后，招聘专员蓝妮给每个人发了一张面试须知。

蓝妮也是某名牌大学的毕业生，她对大家说：语言是应聘者在面试中与面试官沟通交流的主要工具。恰当得体的语言会增强你的竞争力，帮助你获得成功。反之，不得体的语言会损害你的形象。今天面试语言为“普通话”，如果你应聘销售、客户服务、公关、技术支持等职位时，你能流利地运用普通话进行交流，我们会优先录用。同时，自我介绍时还要避免装腔作势和中英文夹杂等情况。

第二点，礼貌用语能表现良好修养。应聘是一个让面试官感到满意的过程，一切行为和语言都要围绕“面试官满意”这个中心，所以使用礼貌用语和敬语会让人感到舒服，可以增加面试官的印象分。比如从“您好”开始，以“谢谢”结束，您还可以通过微笑、直视面试官的脸、目光接触、倾听等动作，告诉面试官您正在专心地听他讲话。

第三点，你们每个人的自我介绍时间只有3分钟，如果您的介绍打动了主考官，您也有可能获得10分钟的介绍时间。一般而言，主考官最感兴趣的就是“您干成过什么事情”。

半小时后，蓝妮将王小红领到一间不大的会议室，人力资源总监大约有40岁，他温和地说：我们开始，您就先作自我介绍吧。

王小红向着主考官席位鞠了一躬，她说：“尊敬主考官先生，下面请允许我作自我介绍。我是王小红，来自岭南大学商学院国际贸易专业。我是一个开朗、热情的侗族女孩，喜欢与人交打交道，所以我自认为能够干好市场营销领域的工作。而且在销售方面，我已经积累了一点点成功的经验。例如，在大学三年级的时候，曾经做过法国高级红酒的推销工作，最好的销售业绩是春节前的一个月，当时一共销售了200箱红酒，每箱6瓶，销售额高达190万人民币。我运用的销售策略是„差异化‟，当时许多同学都是按照公司的要求去跑宾馆和酒店，流程是：先取得酒店负责人的信赖，再安排人员驻店试销，等到酒店负责人看到法国红酒确实有客人经常消费后，最后签订长期供货合同和经销商合作协议。这种推销方法比较传统，市场竞争异常激烈，经过几次碰壁之后，我换了一种销售思路，结果不到半年时间，我就成了中国区的新科季度销售冠军。”

介绍到这里，王小红故意卖了个关子。听到王小红在大学三年级就成了跨国公司中国区的销售冠军，一言不发的公司老板阿发很惊讶，他赞叹道：“人才啊！我有兴趣！请你详细讲讲如何转换销售思路以及转化思路以后所采取的具体操作方法。”

这时人力资源总监点头示意王小红继续下去，她看着阿发说：“刚到法国公司推销红酒没有经验，所以被广州的绝大部分酒店和宾馆拒之门外，因为酒店负责人没有任何理由采购我的红酒。当时，假如我的推销能力很强，我也能说服酒店总经理采购我的酒；假如我能找到熟人

介绍我认识这些酒店负责人，我也能推销几单法国红酒。遗憾的是，我既不懂推销，也没有人能够引荐我同酒店负责人认识，所以我只能寻找其他销售途径。”

就在发愁的时候，学校商学院研究生部的一个学长来找我帮忙，这位学长在EDP中心（高级工商管理培训中心）做兼职，他让王小红到大型总裁公开课现场，为企业董事长、总裁以及企业高管们做一些课前和课间的服务。

这位学长对总裁学员深有研究，他说：大学校园里的总裁班是个很神奇的地方，首先办学者选拔一群非富即贵的人组成大学班级，给人们的感觉是，只要加入这个班级就立刻站在了富人堆里。再通过新生训练营集体生活和无比正式的开班仪式，使得陌生人之间的关系迅速转成大学同学的关系。人类最亲密的感情无外乎是“一家人同吃一锅饭”，而同班同学之间的感情是“班级大家庭的同吃关系”，而知名大学总裁班同学关系更是可靠的人脉，这种人脉是看得见、摸得着的钱脉。于是，有野心的企业主和中产人士便将总裁班视为“虚拟金矿”，他们希望从董事长同学那里取得利益；失败商人却把这里当成疗伤的医院，韬光养晦以图东山再起；富二代和官二代在炫耀名车名表名酒和美色之后，也集体来到这里寻找新的生活方式；聪明的职业经理人则把这里当成开拓区域市场的立足点和办事处；职场熟女则纷纷扮成富有女人味的班级女主人，因为“男人征服世界，而女人通过征服男人，也征服了世界”，加上总裁班是男多女少，她们一般都很受大家欢迎。

一般而言，区域知名企业家、明星企业董事长、跨国公司地区高管、国家大型企业中高层和银行的各级行长，他们历来是总裁班的关键人物，他们为什么要上总裁办呢？一是“在小池塘里享受做大鱼的快乐”；二是建立董事长的统一战线，这关系到一个企业家的办事能力和号召力；三是赢家通吃原理，这样的同学仅需暗示就能汇聚同学们的财力、物力和人力，从而干成一桩平日里很难办成的大事。所以，总裁班就像是一个舞台，不同班级、不同人物都在进行着不同的表演，即使在这个班级演砸了，也没有关系，因为每一个新的班级都能带来新的希望。

不久，王小红竟然成了学长助手，她是EDP中心第一位不拿底薪、只拿提成的招生专员，从此，她就能杠着岭南大学商学院大旗与总裁班的董事们接触了。很快她发现，这些总裁班学员每二周就会来到学校上二天课，上课日的第一天课程结束后，都会有一个知名的学员慷慨解囊宴请全班同学，而且宴请非常正式。宴会地点、宴请风格，宴会菜品和酒水都非常考究，酒水主要是顶级白酒、红酒和啤酒，所以宴会策划和准备期一般长达二周。王小红掌握这些信息以后，她就把工作重心放在了各总裁班请客学员的身上。她的工作流程是：第一步搞到总裁和董事长学员的手机号码，然后以学校名义给他们发祝福短信，目的是让他们知道有王小红这个人的存在；第二步是通过岭南大学商学院总裁校友会的会长和秘书长，将王小红和她的法国红酒介绍给请客学员；第三步是王小红亲自登门拜访，并向请客学员赠送高品位法国红酒，一般是赠送二瓶，一瓶当面打开品尝，另外一瓶放在总裁办公室珍藏。于是，几乎是所有的请客同学，都被这位性格开朗的侗族姑娘打动了，他们都慷慨解囊，买下十几二十箱法国红酒。按照王小红的讲法：“我不懂销售，但我确确实实地把红酒给卖了，而且这些总裁班同学根本就不跟我讨价还价。”

故事讲到这里，王小红开始进入结束语，她谦虚地说：“其实，我只是碰巧把红酒卖了，而汽车配件和红酒是二码事，所以我的这些销售经验根本就不值一提。我的自我介绍就说这么多，谢谢主考官！”

阿发接过王小红的话，他问身边的人力资源总监：你说说她卖掉红酒的真实原因是什么呢？另外，她能不能把我们的汽车配件卖给我们的大客户——“汽车厂商”呢？

人力资源总监一听就明白阿发老板已经相中了王小红这个人才，他回答道：王小红确实没有经过任何的销售实战训练，可是，王小红却有个长处，就是她在逆境中不仅不会退缩，而且逆境能够激励她迅速调整思路和行为方式，我想即使总裁班这条路走不通，王小红也会找到其它途径完成销售任务。她不懂什么销售技巧，但她却懂得运用正式的官方途径，上门让客户体验法国红酒，这非常有助于赢取客户的信任，因此王小红属于典型的客情类销售，她是依靠和客户建立良好关系，以此获取生意的类型。我想她非常适合从事大客户销售，而且她还有可能成为AF集团的销售冠军，因为她拿单子全凭同客户关系好。

第四篇：如何构建关键绩效考核指标体系

当前，稳健经营、有效发展是商业银行发展的主旋律，在这种现实背景下，商业银行实施经济资本管理模式下的关键绩效考核指标体系对于长效激励机制的形成具有十分重要的现实意义。应该说，实施经济资本管理模式对于构建市场经济体制下的关键绩效考核体系的促进作用，不仅体现了现代商业银行风险管理的核心思想，更是商业银行强化资本刚性约束，控制风险资产扩张的有效途径。讲座下载网

所谓经济资本，是商业银行为抵御非预期损失而应该拥有的资本。作为城区农行而言构建经济资本管理模式下的关键考核指标体系，有利于强化资本对风险资产增长的约束，进而把业务发展建立在坚实的资本基础之上。有利于提高商业银行抗风险能力，建立健全风险管理长效机制。为此，关键绩效考核体系的核心就是要通过绩效管理来激活潜在的人力资源。

一、当前农行实行关键绩效指标体系的现实意义

绩效管理作为经济资本管理模式中的一项重要内容，是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。但是在目前的农行经营中却面临着一个尴尬的现实：一方面各级行都已

第五篇：中小民企员工离职原因调查

中小民企员工离职原因调查员工离职

图 市场广角 职 场调 查 中小 民企 炙二 离职 原 因 调 查今项问题 的提 出 员工离职 , 聪 , 司 金 泰 堂 有 限公 司 渝 州 都 市 网 等 薪酬 与福利待遇 仍 然 是影响员 工 去留的最 关键 因素 本 因素包括 薪酬 内部 不 公平薪 酬 外部 不 公平对 福利 制 度 不 满 , , , 要经 历产生离.余 家 民 营 企 业 的 员 工 进 行 随 机投 抽 样问卷 调 查 问卷.职 意 向到实 际离职行 为 的 过 程 , 离职 意 共 发放 问 卷 , , 份 回 收有效., 向 是指 员 工 所 产 生 的离 开 组 织 的想 法 份 有 效 回收 率 为 , 在问 意三个 条 目 从表 看 无论是 得分的均数排序还是认为重要 者 的平均 比例 和排序.,., 或者 意 愿 离职行 为 是 指 员工 事实 上离 开 组织 的行为., 卷调 查基 础 的 同时 组织 民 营 企 业 有关管 理人 员 员 工 以 及 民 营企 业 人 力 资 源 管 理 专家进行访谈 调研在查 阅 , , 离 职包 括不 自愿 的离.都 以 高分和 高 比例排 在 了 中小 民 营企业 员工 离职原 因 的首位 从表 看 薪酬 内部不 公平薪酬外 部不 公平对福 利制度这 , 职 解 雇 和 自愿 的 离 职 辞职 , 自愿 的.离 职 指 员 工 主 动 发 起 的 出 自其 本意 的 问 卷 的设计 与 统计 , 离开组 织 的 行 为.一 般 的 离 职研 究 包.同方数 据库 的相 关 文 , 三个条 目的均分都引 了前 位 认为 重 浓 要 “ , ” 括 本 研究 也指 员 工 自愿离 职 , 献 并进行 开 放 式 问 卷基 础上 通 过 内容 者 所 占 比例 和 排 序 分 别 以 , , 中小 民 营 企 业 由 于 存 在 着家 族 式 管理 浓 厚 人 力 资 源 管理 短 缺 员 工 与 企 业 关 系 的 特 殊 化 等 特点 一 定程 度 上 , , 分 析 法 并 借 鉴 同类 问 卷将 中小 民 营 企业 员 工 离 职 的原 因分 为.大 比例排在 了第 第 和 第 , , , 类型 , 见表 “ , 位.这说 明 中小 民 营企业员工 普遍认 为.要 求 被调 查对象对每 种 离 职原 因 在 ” , 薪酬 与福 利待遇 对 于 改善员 工 生活 质量提升公平感有着十分重 要 的意 义和 作用员 工 一 般会将其所得 与企 业内其他 员工 导 致 了 员 工 离职 原 因 的 特殊性.当前 , “ 很重要 ” 比较 重 要 , “ ” 一 般重 要 “ ” 中小 民 营 企 业 的人 才离 职 存 在 不 合 理调 性 据《中国经 营报 》 查 发 现 全 国 民 , “ 较不 重 要.” “ 很 不重 要 五 个答 案 中选 ” , , , , “ , 择其 一 ” 统 计 时从 很 重 要 到 很 不 重 企业 外其他同类 员工 以及 自己 所 作 的 贡 营企 业 普 通 员 工 的 年 离 职 率 特别 是 规 模小 于职 率高 达 · 要 依次记 为 对 分.献作 比较 , 如 果 比较 后 感觉 到不 公平就., 人 的 中小 民 营 企 业 的员 工 离 左右 中高级 管理 人 员 技 , , , , 中小 民 营企 业 员 工 的 离职原 因 分 析 条员 工 离职 原 因 的 调 查 统 计发 现 中小 民 营企 业 员 工 , 可 能会产生 离职意向 企业效 益 与行 业 前 景 企业 效 益 和 前景是影 响 员 工 去 留的 重 要 因素 本 因素 包 括 企业 效益 差 发 展 前 景 不 看好 企 业 所处 的 行业 无 良好发 , 术 人 员 每 年 也 有 约 仪沦 的人 寻思 跳 槽和技 术 , , 见表 和表 这些 员工 高 比 例离 职 不仅带 走 了 客 户

离职 的原 因包括 个显 著方 面 薪酬 与福利 待遇表离 职原 因工 作条 件 项 , , , 使 企 业 蒙 受 直 接经济损 失 而 , , 且增加 企业 人 力 重 置 成 本 影 响工 作 的 连续 性 和 工 作质 量 也影 响 在职 员 工 的 中小 民 营企 业 员工 离 职 的原 因 调 查 统 计目 内 容 均数 数 稳定性.均数 排序 如不 加 以 控制 最终将 给企 业., “ 斤 认 为 重要 者 饱 占比例和排 序 排 序 ' ' 发展 带来致命 的打 击 为 此 本文 采 取人 际 关系 系 , 实 证研 究 方 法 对 民 营 企 业 员 工 离 职 的 原 因 进 行分析 希 望 对企 业 管理 者采取留住人 才措施 有所 帮助., 晋升与培 训 研 究 方法 调查 对象 与抽样 从 与 薪酬与 福 利 待遇工 作成 就 感 ' 年 月到 , 年 月重庆大与 工 作 激励 励 企湘 效 器 写 行业 前景 企业 文 化 与 团 队 精神 学 人 力 资 源 研究所 的 研 究 人 员 对 四 川 齐全 集 团 有 限 公 司 遂宏 天 合旅 游 开发有 限 公 司 中胜 轴 瓦 有 限 公 司 明 星 电力 股 份 有 限公 司 , , , , 科威 达 车业 有 限 公 , 司 永 逸装 饰 有 限 公 司 回 春堂 有 限 公 工 作 地 点 太远 给生 活 带来 困扰 每天 工作 时 间超 过 小时 经常 加班 工 作 环 境或办公条件 不 好 与同事关 系相处不好 与 上 司关 系相处不 好 无 法获得培训 机会 会 限 晋升机会和发展 空 间非 常有限 对晋升的前景失望 薪酬 内部不公平与企业 其它 员工 相 比 薪酬外 部不 公平与 同行员 工 相 比 意 对企业 的福利徽度 不 满意 工 作任务无挑 苗性 工 作 内容 重 复 单调 工 作没有成就 感 个 人才能得不 到发 挥 企业 效益 差 发 展 前景不 看好 好 其他更好 的企 业 吸 引员 工 加人 企业所 处 的行 业 无 良好 发展 前 景 无 良好企业 文 化 员 工遇 到 家庭 困难 得 不 到企业 关 心 企业过 分重视 论 资排 辈 个 业 缺乏 凝 聚 力与合作精神 神 , , 一 一 一 一 以 , 一 一 , 一 , , 同 , 一 一一 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:// 瑰 市场 广 角 职 场 调查 山 东蓬 莱 打 造 低 营 厉 就 业平台今王 , ” “ 进 杨建军的 同时 , 山 东 省 蓬莱市人 事局 和 烟 台大 学 等 所 大 学联 合举.与烟 台大 学 等 所大 学 联 合举 办 了 成 人 高等教 育学 历 ” 的 成人 高 等 教育学 历 班 开 学 这 是该 市 为缓 解 低 学 历 培 训 班 据 当地 人 事 部 门 的人 士 介 绍 , , 市场 缺什 么 人 才 我 们 , , 毕业 生 就 业难 的一 大举措 , , , 不 仅 为低 学 历 毕 业 生 创 造 了 再 学 , 就培 养 什 么 人才 并 且 保 证 和 普 通 院校 统招 生 具 有 同等 的 能 力习的机会 同时 又 有 目的 地 培 养 了 企 业 急需 的 专 门 人才 搭 素 质 比 如 韩 日语 汽 车制 造 旅 游餐饮管理 葡 萄酒 产 业 等 蓬莱 市 急需 紧缺专业 的 高层 次 人 才 都是培养 的 重点方 向 这 次培训 人 员 , , , , 建 了 低学历 人 才 的 就业平台 在 山东蓬莱 , “ ”..“ , 第 一 学 历 为 本科 的大 学 毕 业 生 不 愿 意 去 小 , 余 名 其 中韩 日 翻译 , 余名 高 级管理 人 , , 企 业 工 作 而 小 企业 却 对低学 历 人 才 不 感 兴 趣 造 成低学 历 人 才 余 名 其他 紧缺 人 才 , 余名.据 了 解 参 加 报 名 的其 它 才 的严 重 积 压 矛 盾 十 分 突 出 造 成严 重 的人 才 浪 费 , , , ,.为解 决 余 名 学 员 将参加 下 一 期 的培训作 者 单位 蓬 莱市 人 事局.这 种 现 象 缓解 就 业压 力 和 由 此 带 来 的社 会 矛 盾 该 市 多 措 并 举搭 建 低 学 历 就业平台 在 深人 基 层 了 解 社 会对 人 才 需 求转 翻 屯滚阮法韶 荡 挑 袅 妒 ” “ , 责编 洪 安 表离 中

小 民 营企业 员 工 离职 的 原 因调查统 计原因 共 四 个 条 目 从表 看., 响更 大 这 是很 令笔者意外 的发现 ,.职 均数 数一 均, 排予 歹 砰 认为重 要 者 的习均 比例 和排序 序 排序 序 这 个 条 目在 均 数排 序 和 工 作 成 就感 与工 作激励 工 作 成 就感 与工 作激励包括 工 作 内 容重 复 单 调 工 作无 成 就 感 工 作 任务 无 , , 工 作条件 件 人 际关 系 晋 升 与培训 重要性 比例排序 上 分别排在 第 位 和 第 位 说明在 中小 民 营企业 中企 , 薪 酬 与福利待遇 工 作 成就 感与工 作 激 励 企业 效 益与 行 业前 景 企业 文 化 与 团 队 精神 神注 表 中认 为 重 要 者 含 一 般 重 要 很 重 要 和 较 重 要 问 卷数 据 统 计 分 一.进 行 处 理 析采 用 , 挑战性 个 人 才能得 不 到 发挥 四 个条 目.,.业 文 化 与 团 队精神 对员工 的离职起着极 为重要 的影 响.在离 职原 因排 在 第六 位 表 的数据说 明对职 位工 作 内容 的评 价 和 满 足 是 与员 工 流 动 呈 负相 关关 系的.随着人 们 文 化素 员 工 更加 注重 自 展 前 景 以 及 其 他 更 好 的 企业 吸 引 员 工 晋升 与培 训 从 表 看 在重 要 性 比 例 排 序 上 晋 , , 养 和 知识水平的提 高 身价 值 的 实现 , , , 加 人 三 个条 目.这 三 个 条 目的 均分与 重 他们希望在工 作 中得 到.要 性 比例均 排 在 了 前 , 位 但后 两 条 目 ” , 升 与 培训 超 过 了 企 业 文 化 与 团 队精 神 成就 感 单 调 刻 板 的工 作 内容 和 程 序将 , 与 第 一 条 目相 比 在 得 分 和 重 要 性 比 例上 存 在 明显 的差 距 第 一 条 目中 企 业 , 将近个 百 分点 排 在 第 位 说 明 中小企 业 的 员 工 普 遍 认 为 它 是 很重 要 的 离 , , 会使他们萌 生 去 意 , 员 工对所从事具体.工 作 内容 越 满意 其离职 的可 能性越小 工 作 条件 效 益差 发展前 景 不看好 以的第 位 , , " 分 的绝 职 因 素 因 此 如果 这 样 的 需 求 得 不 到 满足 , , 对 高分 排 在 了 中小 民 企 员 工 离 职 原 因 则会导致 员 工 对 工 作 产 生 不 满 进 , , 从表 和 表 看在 了末 位 , , 工 作条件 的影 响排 这 说 明企 业 效 益 是 决 定 员 工.而 产 生 流动 的 愿望 最 终 可 能 会离 开 原 企 业 而 寻 找有 晋 升 和 培 训 机 会 的企 业 人 际关 系 , , 但 是 认 为工 作条件 重要 的 员的 高 比例 , 离 职 的最重 要 原 因.工 仍 占到 了 并 且 从表.企业 文 化与 团 队精神 每 个 企 业 都 有 自身 独 特 的 经 营 理 , , 看 第 , 两小 条 目均 超过 了 , 说明 通 过 上 面 的研 究数 据 表 明 与 同事之 间 的平级关 系 对 员 工 来 说 远 远 比 与 上 司 关 系重 要 二 者 无 论 是 在均数排 序 , 中小 民 营企业 由 于 制度不 规范意延长 员工 的工 作 时 间 , 经 常任 念 价值标 准 道 德行 为准则 和 团 队 行动习惯 这些 因 素组合 在一 起 便 形成 与众 , , 或是 不 能很 好 , , 的解 决 员 工 居 住 地 离 企 业 太远 的 问 题加 上工 作 条件 又 不 是 很好 的话.不 同 的企业 文 化与 团 队 精神.具体包括 还 是 在重要 性 比 例排 序 上 都拉 开 了 个 导致 员 有 无 良好 企 业 文化 得不 到 企业 关 心 力 与合作 精神 , , , 员工 遇 到家 庭 困 难 排 名 的距离 说 明 在 我 国 中小 民 营企 业 中同事 之 间 的平级 关 系 的 好 坏远 远 比 其 与 上 司 关 系 的 好 坏对 员 工 的 离 职 影 , 工 萌 生 离职 的可 能性 是很大 的 作 者 单位 重 庆 大 学 企业 或 部 门 缺 乏 凝 聚 企业 过 分 重 视 论资排辈 责编 唯 实 1994-2009 China