基层营销队伍和网点经营能力提升(上海)

第一篇：基层营销队伍和网点经营能力提升(上海)

基层营销队伍和网点经营能力提升

一、基层营销队伍的能力提升

1、从增员、人员引进谈提升

中融人寿上海分公司成立至今，客户经理的招聘工作一直从未停止，银保部也一直视增员为重要工作之一。所谓没人就没有网点，没有素质过硬的人就守不住网点。就是有着这样的理念，上分在人员招聘上一直持宁缺勿滥的观点。每位新人在入职前都会经过两轮面试，面试过后银保部会对每位新人进行综合评估，只有通过评估的新人方可签约。在这样的面试流程与要求下，确保了上分基层营销队伍的整体素质，为将来综合能力提升提供了可能性。

同时，我们在建立销售队伍三年多以来，也一直积极引进优秀的同业销售能手，充实销售团队，并激励现有销售人员的销售积极性，利用鲶鱼效应促使销售团队才能保持旺盛的销售热情，推动销售团队不断的上进、提升。

2、从基础管理谈提升

营销队伍的基础管理工作是一项常抓不懈的工作，这不仅能提升队伍的自我管理能力，更是公司管理水平的体现。上分基础管理工作以网点拜访量、考勤管理、售后服务、处理时效为主要抓手，通过相关追踪工具的使用，帮助营销队伍提升自我管理能力。

3、从加强考核谈提升

季度考核是提升销售团队的一项重要工具。流水不腐，户枢不蠹。只有不断的晋升、淘汰，才能够保持销售队伍的整体战斗力；优秀的团队才能吸引优秀人才的加盟，才能够保持销售队伍的实力，并不断的提升。上分在季度考核中，并不单一的根据业务数据进行考核，而是结合销售人员各项工作的完成情况，分对内对外两方面综合进行考评，能更好的规避一些渠道因为政策因素导致的业务不均等问题。

4、从培训、训练谈提升

上分银保部定期会对营销队伍进行专题培训。例如，每周夕会经营、定期举办的客户经理提升班等。在夕会的专题培训中，大致内容为金融知识、保险销售技能、服务理念、心态调整、网点维护等。在定期举办的提升班中，银保部会结合业务节奏，阶段性所遇问题来开展培训工作。

2013年至今，监管部门陆续发布了多个文件，如沪保监发的81号文、保监发的82号文、保监发2014年的3号文、同业公会的2014自律公约。从文件内容看，大多数以规范销售与保护消费者权益为主，这些文件的落实对保险公司提出了更高的要求。上分作为一家以银保业务为主的分公司，银保部内勤在学习各项文件后立即着手进行相关内容培训，力求以最快速度将新政要求传达给业务一线。通过新政的学习与培训，全体销售人员在思想上有了新的认识。不仅提高了保险与服务理念，同时优化了业务品质。

根据部门的考核结果，我们会安排不同层级的销售人员进行专门的训练，有晋升训练、回炉训练等，同时在不同阶段我们也会组织团队凝聚力训练，打破营业部的壁垒，使不同营业部、不同渠道的销售人员能够在一起相互学习相互帮助，共同进步。

二、网点经营的能力提升

1、从服务意识谈提升

首先，在银保工作中，客户经理最初的服务意识就是靠从培训中吸取的。经过无数次的培训之后，从中我们可以吸收一些优秀服务案例经验、一些服务方面知识、客户经理服务决心、激发创新的服务想法。这样客户经理就会丰富自己服务知识，充实自我的服务理论，从而提升自身的服务意识，为客户提供个性化服务，为企业提供完美的服务创新。

其次，从网点中吸取服务经验，丰富服务实践。在与网点交流时，就是客户经理发挥自我服务水平的时候，也是从网点中吸取经验的时候，优化自我服务方式和增强自身的务服意识。在学习过程中，我们千万不要小看一些通俗的服务经验，它可能是实际当中最为实用，也是最适合网点的一种服务。

第三，从同事分享服务经验中吸收，完善自我服务。每天相处在一起的同事，他们拜访网点回来时，有可能发一些牢骚或者从一些无意中谈到关于网点怎么样怎么样；这时我们不要以为这个只是一些无关紧要的事情。其实从中我们可以吸取同事成功的服务经验也可以总结服务失败的教训，来完善自身原有那一套服务想法，避免以后碰到同样事情还措手不及，为今后的服务进行铺路。

第四、总结自身服务经验，弥补服务不足。作为一名客户经理，我们的宗旨就是服务客户。所以我们每天的工作就围绕服务网点而进行的。我们必须不断从失败服务中吸取教训，发现自身不足，从而针对自我的不足之处进行弥补。对于自我成功服务，我们应该总结经验，为以后的服务创新做好铺垫。总而言之，通过公司、网点、同事、自身最终就是我们提升服务意识的最好途径。

2、从精耕细作谈提升

2014年4月开始各大银行都将陆续执行3+1销售模式，原有网点数将会大大压缩。换而言之，我们将会在这一过程中改变原有经营模式与思维模式。在3+1模式下，粗放型的经营模式将会被精耕细作所代替。首先，我们会对人员进行调整与分流，客户经理所带网点数将不会超过6个，新人则不会超过4个，主要是希望通过对网点数的减少来加大对网点经营的深度。

其次，银保部会出台一些推动方案与互动平台。制定推动方案的主要目的是在经营模式的改变初期，鼓励客户经理大胆的进行网点维护，既能维持住原有的业务平台，又能在网点经营上有所创新。设立相对固定的互动平台，让销售人员能在平台上进行交流学习，同时为销售人员提供实时销售动态。

最后，银保部会定期走访网点，了解客户经理在新模式下可能产生的问题，帮助销售人员在第一时间解决问题。

3、从销售品质谈提升

2013年开始，不断严格的监管要求，促使我们需要更好的管理销售品质，改变以往迁就银行迁就销售的种种习惯，这也对销售团队带来了更高的要求，在做大做强保费的同时要及时有效地与银行进行沟通，将销售品质的重要性和必要性与银行进行沟通、引导，并帮助银行销售人员共同解决客观的问题，做到规范销售。在这方面银保部在追踪各项合规数据的同时，组织客户经理进行实际问题的分析与探讨，共同研究解决方案，并及时推进至销售一线，跟踪解决中所存在的困难及时修正，通过不断地努力改变销售一线的不良习惯，始终坚定信念，销售品质是第一位的，妥善地、有技巧地管控销售品质是提升网点经营能力的方式，不仅仅不会影响销售量，更会使销售一线养成良好的销售习惯，销售量又多又好。

上述为上海分公司几年工作下来总结的一些做法和经验，其中尚有很多不足之处，请总公司领导指正。

上海分公司银保部

2014-4-15

第二篇：改进网点营销能力 提升网点价值贡献

改进网点营销能力 提升网点价值贡献

2010年全行网点转型工作强势启动以来，营销意识和服务意识逐步深入人心，网点外表形象、硬件设施、人员配备、服务礼仪等方面都有大幅提升。但从现实状况来看，营业部XX支行网点仍然停留在“交易为主、服务欠缺、自然增长、粗放经营”上，变化的只是外在形象，发展模式与增长方式没有根本改变。根据对2011年全省营销工作会议精神的理解，推动营销改进，最重要的就是落在“实”字上，给力在“效能”上，实现网点的“两个转变”，即让网点成为支行业绩的支撑，让客户经理成为支行营销的主力军。本文拟结合XX支行的实际情况，重点就如何改进网点营销能力、提升网点价值作初步探讨。

一、加强网点低柜区与理财室区域建设，强化网点营销功能

网点转型后，我行经过装修的各个网点均按照统一的标准设置了低柜区和理财室，为营销和服务开辟了新的阵地，但是目前这两个区域的效用却不太明显。低柜基本只用来办理非现金交易结算业务，理财室则几乎全部被网点主任和客户经理占用。为发挥这两个区域应有的功能，XX支行准备强力推行“四个到位”的具体工作，通过这“两个区域”的建设实现网点真正的转型和实质性的转变，构建网点立体营销体系。一是客户经理到低柜，强化产品推介职能。网点低柜区域建设重点是把客户经理推向低柜，进一步完善网点低柜功能，通过增设个贷专柜、咨询专柜等措施，要求网点所有客户经理把低柜区作为工作岗位，把低柜作为办公桌，倡导客户经理必须8小时面对客户，不在网点低柜推介产品，就在市场面对客户，增加与客户交流沟通频次，发现客户需求，将网点低柜打造成我行推介产品的主阵地。

二是理财经理入理财室，将理财室打造为销售产品和服务客户的主要阵地。服务客户与销售产品是理财室的两大基本功能，理财室建设的基本要求一是配齐服务设施，强化与贵宾客户沟通交流、为贵宾客户服务的私密性；二是理财师回归理财室，强化对贵宾客户服务的专属性；理财室建设的评价标准是是否有利于延长与客户交流的时间；理财室建设的目的是为了增加产品营销机会，营销适合的产品；理财室使用的规则是“谁需要，谁使用”，客户在，其专属客户经理即可使用。从而彻底改变目前理财室就是客户经理办公室的局面，恢复理财室的本来面目。

三是客户维护责任到人。优质个人客户的分户、管户强化到人，并明确了其管户职责，包括建立维护档案，明确维护途径及频率等，一是编制管户台帐。包括客户姓名、身份证号、联系方式、存款余额及在我行购买、办理的各类金融产品；二是丰富客户资料。每位管户客户经理根据平时收集的客户信息丰富客户资料，包括客户工作地址、家庭地址、通讯地址、兴趣爱好、风险偏好、社会关系等经常更新，以便给分析客户提供可靠详实的资料。对于存量客户，通过个人客户系统原则上对10万元以上的客户进行清理，将客户按资产规模划分，分户到人，网点可以与管户人员签订《管户责任书》；对于新增客户，原则上按照“谁营销谁维护”的原则进行分户管理，不受分档限制，由营销人凭客户申请向网点主管申请，网点负责人确认后进行指派管理，并及时申报、纳入支行考核系统，并按照客户层级由维护责任人、协助维护人于一周内及时回访。

四是产品档案建设到位。一是要建立、健全已经销售产品的档案，以各类主打产品使用人为主线建立产品核心客户群，为维护与服务客户打好基础；二是系统地建立、健全各项产品档案，例如个贷，目前总行已在全国范围内推出了一系列个人贷款产品，形成以个人住房贷款、个人消费类贷款、个人经营类贷款等多品种共同发展的个人贷款产品体系，2011年XX支行在个人贷款上要全面营销三个系列产品组合，涵盖各类客户在创业、消费、安居方面的所有需求，同时各网点要根据自身的特点和优势及客户需求，有重点的选择自身特色产品或是拳头产品。如果没有产品档案，没有客户分户，则会与两个区域的建设脱节。

二、强化网点四项功能，改进网点营销能力

目前我行网点的营销功能严重错位。营业大厅摆放的宣传材料和宣传的重点大都是第三方产品；低柜基本用于办理非现金交易结算业务；客户经理占据着理财室，不直接面对客户；贵宾室只相对地为客户办理业务提供了一个私密、便捷的空间，网点在产品宣传、产品推介、产品销售、产品服务方面的功能基本缺失，要使网点真正成为营销的主阵地，使网点业绩成为支行业绩的支撑，就必须恢复并强化网点的四项功能：

一是产品宣传功能。支行或者上级行可以统一制定网点宣传内容，定期下发，要以农行产品和支行当期营销重点为主，适当补充第三方的理财信息，做到重点突出；在设立个贷等产品的营销专柜外，各个区域包括低柜、理财室、柜面、展板、滚动屏、液晶电视等要构成一个立体的宣传体系，提高宣传的针对性和实效性；扩大产品宣传渠道，包括开展进市场、进街道、进社区、进楼盘的专项宣传；利用电话、短信方式对目标客户进行宣传；在区域繁华地段悬挂、张贴我行产品广告，在报刊、杂志、政府网站等媒体进行广告宣传；积极参加各商会、行业协会、交易会、经济论坛开展宣传；不定期举办优质客户联谊会等方式进行宣传。

二是产品推介功能。强力推行体验式推介，尤其电子银行类产品，尽量实行体验式营销、体验式推介，将产品体验作为营销和推介的主要方式；不能进行体验式营销的时候客户经理就要去现身说法；进一步固化柜面的巧推介环节，利用交易机会发现客户的潜在需求，并及时与相关客户经理联系，实现进一步的推介和价值挖掘。三是产品销售功能。要由现在的柜面销售、低端产品销售向全区域营销、全品种销售立体营销体系转变。要提升理财室的销售能力,使理财室成为销售理财产品、服务贵宾客户的主要阵地；要加大低柜综合营销功能，将其打造为引进客户的重要阵地，利用低柜进行重点推介、营销，提高客户的认知度，认同度，锁定客户，实现产品的捆绑销售，对个人助业贷款客户，可捆绑营销员卡、信用卡、转账电话、POS等产品，对住房贷款客户，可捆绑短信通、基金、保险等产品，对随薪贷客户，可捆绑电子产品营销；要提升客户经理、理财经理的营销能力，使他们充分发挥网点营销主体的主要作用。

四是产品服务功能。首先是根据客户需求，利用交叉营销、捆绑营销等方式为客户提供个性化的、全方位的金融产品；其次是优化业务办理流程，提升服务标准和服务品质，为客户提供优质、高效的金融服务；第三是确立以日常情感关怀、售后服务跟踪等为主的基础性服务体系和以定期财富诊断、组织客户活动等为主的增值服务体系，并实现了网点服务与支行服务的并行、对接。

三、重构网点服务体系，提升网点营销品质

从网点现状来看，虽然通过一对一营销、服务营销、产品组合营销、立体营销、交叉营销、差别营销等非现场营销和现场营销方法取得了一定成绩，但是由于服务体系不完备，营销受到标准、流程、资源等因素的限制，网点仍然存在综合营销功能欠缺、专业化营销能力不足等问题。所以重构网点服务体系，激活网点营销活力势在必行。

一是调整人力资源配置，优化劳动组合。首先，针对基层网点普遍存在人员紧缺，人员与业务量之间配比失衡的问题，支行一方面通过考核的方式将一批优秀员工充实到了客户经理和理财经理队伍中；另一方面根据经营规模、营销业绩将网点划分为龙头网点、骨干网点、进位网点、潜力网点，按不同位阶配置人力资源，确保资源效用最大化。其次，为调整网点前后台人员配置不平衡的现状，实现高低柜、前后台、内外勤、大堂与户外的科学分配，支行对二级支行按照内、外勤1：1的配比方案，加大对前台人员的倾斜力度，目前二级支行至少配置了5名客户经理，其中三分之一的网点外勤人员数量达到7名。

二是梳理网点服务体系，固化服务流程。重新梳理服务体系，在原有的网点服务组织架构中，营销人员的配备主要是针对“六大功能分区”设置“五类营销人员（网点主任、大堂经理、低柜柜员、个人客户经理、个人理财顾问）”，支行为构建立体化的服务体系、扫除网点服务营销的盲点，将岗位角色重新梳理：为增强大堂服务功能创设了营业经理、大堂副理，营销经理作为大堂管理的主责任人，全面负责大堂内外客户的引领及大堂内所有人员的工作指派和监督；对低柜、三方人员及保安的职能角色重新定位，明确、丰富了他们的服务内容和工作要求；柜面仍以优质文明服务为主线，弱化影响柜面操作人员办理柜台业务的营销功能，倡导其转推介意识；对客户经理实施岗位弹性设置，让客户经理走到低柜中去，低柜中的客户经理综合服务专柜由网点所有客户经理轮流当值；为理财经理减负，使其专职营销理财产品。固化服务流程，通过在日常服务工作中不断实践强化标准服务话术、规范动作、服务步骤，形成服务时的条件反射，为客户提供始终如一的优质服务。

三是明确贵宾客户认定标准，规范服务内容。在客户关系管理中，优质存量客户的维护不仅成本低、见效快，而且还能在短期内提升客户的忠诚度和满意度，所以个人贵宾客户已经无可争议地成为各家银行争抢的战略性资源。为培育和稳定高价值个人贵宾客户群体，支行将贵宾客户认定标准重新明确，加强了个人贵宾客户服务的精细化管理：首先是制定“四包责任制”，包客户不流失、包金融资产增加到位、包优先优惠专属专享到位、包客户档案建立到位；第二是明确贵宾客户认定标准，即储蓄存款在10万元（含）以上或对网点各项业务起到支撑作用的优质客户（含电子产品类、理财类）；第三是分户到人，并实施分层维护、分类管理，以客户维护为主线，以产品管理为补充和支撑；第四是为贵宾客户实行“2对1”双重维护模式，客户经理或理财经理的身份对客户维护，同时以产品经理的角色，通过产品服务锁定客户，双重维护，交叉互补，整合服务资源；第五是明确维护责任人，客户经理、理财经理为贵宾客户的维护主体，网点负责人为客户维护的责任人，行长、分管行长、支行个人业务部经理为客户维护的协助人；第六是根据个人贵宾客户等级的递增,对客户的关注度和维护服务层次逐层递增；第七是规范维护职责，包括完善客户档案，定期联系客户，维护人要根据客户喜好、习惯选择多元化维护途径，如发送短信、电话通知、生日祝福、节日拜访等，并登记客户经理工作日志；第八是固化维护内容,分为基础性服务工作包含产品售后跟踪、电话拜访、客户满意度调查、日常情感关怀；增值服务工作包含客户培训、定期财富诊断、客户活动、定期拜访、特殊拜访（上门拜访/约定拜访）等。

四是建立服务评价体系，保障服务质量。成立专班，组织推动。为促进网点将两个转变、四项功能落到实处，支行成立由分管行长、个人金融部、财会运营部、综合办公室相关人员组成的专班；网点成立由负责人、会计主管、营业经理、理财经理、客户经理组成的小组，负责与支行专班对接。强化评价，确保落实。制定《XX支行营业网点优质文明服务实施细则》、《优质文明服务提升及营销技能提升导入固化标准》和《窗口服务检查计分表》等办法；强化考核评价，考核结果与网点负责人的履职能力评价挂钩、与员工的岗位挂钩；在支行督导专班日常检查考核的基础上，实施行级领导带队检查制度，每位行级领导每半月带队对12个网点的执行情况进行检查，并按照《窗口服务检查计分表》进行打分评价。加大奖惩力度。支行督导专班将定期不定期对网点转型各项内容落实情况进行专项检查，根据各网点评价情况，每季度对名列前茅的网点授予“流动红旗”和费用一次性补贴，对表现不良的网点给予积分处罚。对评价排名靠后的网点及负责人将进行相应的处罚。

四、建立客户经理机制，激发网点营销活力

客户经理是商业银行业务拓展的核心群体，是商业银行与市场接轨、与客户沟通的主要桥梁，是银行金融产品的主要推介者和价值的主要创造者。因此，建立客户经理机制、培养一支高水平的客户经理队伍势在必行。

一是明确支行客户经理范畴，加强职责意识。针对各序列营销人员的岗位角色定位，客户经理队伍有以下三个层面：基层负责人是基层营销团队的带头人，要有全局观念，协调各方面关系，传导经营理念，激发团队精神；网点客户经理要捕捉客源信息，收集客户基础资料，并把了解到的客户抽象信息转化为具体业务需求，将客户引进银行；机关客户经理要为基层客户营销提供智力支持和后台处理，帮助网点找客户、找市场，提出营销建议，负责基层网点引进客户的业务申报。同时加大老客户上下游关联客户的拓展，承担直销任务。

二是建立支行客户经理评价体系。支行客户经理评价主要分为对基层客户经理个人积分评价和对机关客户经理团队任务评价两种模式。即支行对基层客户经理按产品积分进行个人考核评价，定期对客户经理按业务积分进行排队，对排名最后的客户经理采取退出机制，强调个人贡献度，鼓励基层员工个人多创效益；对机关客户经理按组制定任务目标，按团队任务完成率进行整体考核评价，强化客户经理团队维护客户的理念。

三是加强客户经理绩效考核，激发营销动力。支行对客户经理考核重点突出绩效考核，绩效工资在工资总额中占绝对比重，以充分调动客户经理营销积极性。具体模式为：首先，网点主任绩效考核70%与网点的经营目标责任制得分挂钩，30%与存款、中间业务收入的增长和客户结构的调整挂钩，存款的增长和客户增长必须超计划20%才能拿全工资；其次，基层客户经理绩效考核30%与网点的经营目标责任制得分挂钩，70%参与客户经理考核，按支行产品计分表，得4000分以下的，按产品计价，4000分到8000分计价并按60%依率计发绩效，8000分以上的计价并依率计发绩效；第三，机关客户经理绩效考核以组为单位，制定各项营销目标，按各项指标完成率占比计分，年末考核在各项指标均完成的基础上按实际完成率计分，上不封顶。

四是加强客户经理系统管理，提高队伍从业综合水平。客户经理队伍的营销能力、职业道德、从业素质是决定经营成果的关键，为了不断优化客户经理队伍，提高工作效率和质量，支行对客户经理管理将从以下几个方面进行：建立客户经理交流制度，一方面对客户经理按业务进行定期交流，加强客户经理业务的全面性和系统性，另一方面对表现突出的内勤人员进行客户经理岗位交流，提高员工营销热情。明确客户经理退出制度，定期对客户经理按业务积分进行排队，对连续两季排名最后5名客户经理采取退出机制。着力客户经理培训制度，针对客户经理对客户信息捕捉、筛选、信息过滤转化的能力还不高的情况，支行信贷部、市场部、个金部定期组织员工，进行产品业务学习，同时，让其直接参与相关业务的申报，熟悉产品的办理条件和内部流程，以便及时准确地将客户信息转化为需求，并根据客户需求介绍相应产品，找出最佳的办理途径，让客户加深与我行的合作意向。建立客户经理营销精英俱乐部，为打造一直高绩效的营销团队，培育高素质的客户经理，给想做事、能做事、有业绩的客户经理提供一个展示、提升的平台，支行成立营销精英俱乐部，俱乐部会员按照总量控制、严格准入、按季调整、动态管理的原则，在全行优秀的客户经理中择优产生，给予专属会员待遇，通过鼓励先进，强化示范带头作用，来激发客户经理工作积极性。推行客户经理激励制度，对业绩达到一定标准的网点或团队，按不同阶梯标准一次性给予高额奖励，对做出特殊贡献的给予重奖。对积分排名前3名的客户经理按位次给予奖励，拉开客户经理间收入差距，以此达到既提高优秀客户经理工作激情，又侧面激励落后员工加强营销的目的。加强客户经理绩效考核，在分配上倾向基层，倾向前台，前台比后台绩效多10%，基层同序列多10%，充分调动客户经理营销积极性，激发营销动力。建立健全营销平台，搭建营销委员会平台，组建专门的营销团队，负责客户开发、营销，包括确定营销方案和营销人员，找准营销路径，确定营销费用，明确奖励政策，参与、指导、督促营销工作；健全营销机制，明确营销流程，从网点资料收集、分析汇总，到营销委员会客户准入，到客户评级、公司部贷款发放，每个环节都分工清晰、明确，一方面有利于集中力量开展市场营销，另一方面有利于优化营销流程，提高服务质量。

第三篇：对提升基层工商所纪检监察队伍能力的

对提升基层工商所纪检监察队伍能力的分析与对策

2010年11月，省局下发了《关于基层工商所配备纪检监察员的意见》，XX工商局严格按照《意见》要求，选派政治坚定、纪律严明、公正廉洁、作风优良的干部充实到基层工商所担任纪检监察员。一年来，这支队伍在维护行政纪律，保证政令畅通，深入推进党风廉政建设和反腐败工作上，做出了大量颇有成效的工作，在推动全区系统健康发展上起着潜移默化的作用。笔者结合实际，对当前基层工商所纪检监察干部队伍中存在的突出问题、产生原因及提升对策进行分析。

一、基层单位纪检监察员的基本情况

XX工商局下设10个工商所，共配备8名纪检监察员。8人均为男性，年龄在40岁以下的有3人，40岁—45岁的有2人，48岁以上的有3人，年纪最轻的36岁，最年长的51岁。本科以上学历有2人，专科学历5人，高中学历1人。8人中有1名同志在基层纪检监察岗位上工作了8年，有5名同志是今年新到位的纪检检察员。从一年的工作开展情况看，这8名同志素质硬、党性强、作风实、立场坚，保持着较好的工作状态。但是，从年龄结构和业务素质分析看，虽然45岁以下的基层纪检员有5人，占到了总数的60%以上，队伍结构正直壮年，但他们中除1人外，其余都是纪检监察岗位上的“新兵”，工作能力和工作水平还有待检验和提升。此外，这8名纪检监察员都是各单位的业务骨干，肩负着比一般干部更繁重的工作任务，时间、精力、人员、制度、体制等方面难以充分保障。这些情况的出现致使基层纪检队伍履职能力不够强，基层纪检监察工作很难落到实处。

二、基层工商所纪检监察队伍存在的主要问题及原因 一是认识误区。近年来，基层工商所内部监督机制相对疲软，多数工商所虽然配有干部分管纪检监察工作，但由于领导重视程度和干部认知程度等方面的原因，干部职工错误地认为纪检监察员只是个虚职，纪检监察工作基本是有名无实，作用不大。认识上的偏差直接导致工作中的不配合，纪检监察员缺乏权威性，正常工作难以开展。

二是队伍不专。8名纪检监察员虽然是专职，但在实际工作中却承担了多重工作。他们都是从业务岗位中成长起来的，在各自的业务岗位上都是行家里手。担任纪检监察员后，同时还承担了食品安全、案件查办、市场巡查监管等业务工作。由此，导致精力分散，投入到纪检监察的工作时间、精力较少，日常监管一手硬，纪检监察一手软，不能完全发挥组织、监督、协调职能，甚至出现工作敷衍、应付了事等不良状况，起不到实质性的纪检监察作用。同时，身兼多职的纪检监察干部，既当运动员又当裁判员，难以切实履行纪检监察的职责。

三是业务素质不高。纪检监察工作是一项独立性很强的工作，有其自身的规律和特点，所涵盖的知识面非常广，涉及社会、政治、经济等方方面面，在实际操作中不仅讲究知识的运用，还要配合语言及行为艺术，必须有较高的素质，才能掌握到纪检工作的精髓。就目前来看，一方面，全区工商系统还没有建立起完整、规范、科学的培训制度，大部分纪检监察干部至今还没有参加过系统的法律、纪检监察专业知识培训学习，获取知识的主要途径是依靠老同志的传、帮、带，知识得不到有效补充。另一方面，基层纪检监察干部缺少学习的主动性和钻研性，导致综合知识匮乏，制约了纪检监察工作质量的提高，影响了全局纪检监察工作的有效开展。

四是存在畏难情绪。部分纪检干部在执纪过程中，存在老好人的思想，工作中睁一只眼，闭一只眼，执纪不严，处理问题失之于宽，监督工作过之于软。工作中底气不足，认为干纪检工作就是在与领导、同事“作对”。在监督检查时，一怕大家不支持，二怕查出问题得罪领导，三怕影响人际关系。监督上级怕遭打击报复，监督同级怕妨碍团结，监督下级怕伤和气。最怕自己管严了、限制多了，会成为干部完成工作目标任务的“绊脚石”，影响干部工作积极性，从而产

生“多一事不如少一事”心态，对可查可不查的事件就不敢查。

三、提升基层工商所纪检监察队伍履职能力的对策 一是提高认识，加强干部队伍建设。加强基层所纪监干部队伍建设是当前工商系统党风廉政建设和反腐败工作形势的需要。一要侧重培养高素质的年轻干部，及时补充新鲜血液，保持纪检监察干部队伍的活力；二要保持基层所纪检监察干部队伍的稳定性，即使因为轮岗需要而到其他单位，也要尽量采用各所之间纪检监察干部对调的方式进行轮岗，工作中尽量让纪检干部专下了，减少其他业务工作量。

二是健全培训机制，多层式开展培训。结合纪检监察工作的特点和规律，建立科学规范、切实有效的基层所纪检监察干部教育培训机制。对新从事纪检监察工作的同志，进行岗前培训，系统学习掌握胜任本职所必需的知识和技能，考试合格，持证上岗，切实解决好“入门”的问题。同时，经常性地举办各类培训讲座、座谈交流等，探讨工作、交流心得，做到缺什么补什么，需要什么传授什么。此外，根据需要，有组织有计划地安排基层纪检监察干部外出参观学习，开阔视野，更新观念。通过全方位、多途径的教育培训，使纪检监察干部认知问题的能力、依法执纪和依法办案的能力、善做思想工作的能力、有效监督的能力、协助党支部加强党风廉政建设和组织协调反腐败工作的能力得到提高。

三是强化自身修养，增强责任感。从事基层纪检监察工作，要强化自身修养，自我加压、自我监督，自觉做到自重、自省、自警、自励。要具有强烈的事业心和高度的责任感，在任何时候任何情况下，始终保持旺盛的工作热情，勤奋敬业。工作中，秉公办事，不谋私利，不徇私情；为人谦虚谨慎，严于律己，团结协作；带头遵纪守法，清正廉洁，坚决维护自身良好的形象，努力成为党风廉政建设和拒腐防变的楷模，成为党员干部廉洁自律的榜样。

四是注意工作方式，增强认同感。工作中，要破除简单灌输、空洞说教方式，运用多种载体，寓教于乐，潜移默化；在内容上，要结合违纪案例进行警示教育；增强纪检监察工作在干部中的亲和力，赢得干部职工的理解支持。

第四篇：营销能力提升方案

营销能力提升方案

1、首要明确市场营销经营思想是核心经营思想，营销能力是公司的核心竞争力，这是公司的核心经营理念。

2、必须用市场营销的思维和专业性来界定和执行公司经营的各个层面问题，以具体的单项事情，以一个客户到公司日常经营管理，到公司的战略规范来落实到每个管理人员。

3、明确经营目标市场，营销的第一大对象是客户（含潜在客户），博取客户的最大信任和满足的营销目的，以利于扩大市场占领市场。

4、明确营销是全公司每一个员工的重要职责，从基层普通送货员、职员到公司高管、总经理，人人进行营销，人人懂营销，事事营销。

5、营销人才的全面引进，总部人资中心、各分公司总经理、副总、人事行政部等，切实的、坚决的加快对有能力的营销人才引进，包括高级营销员，区域经理，部门经理，总监，副总。

6、对营销有能力的提升进行严格的、系统的反复培训，必须分两部分培训，一部分内部制定培训计划及目标培训，培训制度进行培训，一部分借助外部力量进行培训和咨询，外部咨询及培训有其专业性。

7、切实的严格的提升营销实操能力，对每个潜在客户深入研究，精心策划制定下步跟进方案和公关方案，切实提升各种方式、各种渠道的沟通能力和公关能力。

8、切实落实解决一切营销人员和部门的薪酬福利方面的实际问题，以及工作中的实际问题和困难，杜绝拖拉，对拖拉不作为，严厉考核和处罚。

9、严格把公司的形象及品牌提升落实方案，切实落实到位，所有的形象及品牌建设工作都是为公司营销工作服务，没有好的形象没有高于竞争对方的形象，新客户不会与我们合作，老客户也会弃我们而去，对拖拉不作为者的责任人严厉处罚和考核，通报批评。

10、专人负责把公司的形象及品牌的对外宣传、互动以及推广工作，加快建立推动起来，要有落实时间，落实责任人。

11、今年内组建完毕总部营销中心，成立专职团队推动提升公司营销水平，总部营销中心级别高于其它中心。

12、牢固树立以客户为中心，以市场需求为导向，以公司内部、营销部（开发、客服、调价）品牌形象为导向的经营管理思想。

13、全公司动员各个部门严格管理，严格抓落实，切实提升我们的营销水平。

14、严厉处理不以公司核心经营理念开展工作、不以客户为中心开展工作、不按公司提升公司市场营销管理方案执行的相关责任人。

第五篇：提升银行营销能力

注重营销方法 讲究营销策略――对于提高市场营销能力思考随着全球经济一体化的不断深入，金融业的竞争显得尤为激烈。市场营销能力的强弱直接关系到一家银行的成败与发展。笔者以为在市场营销的过程中关键是做到“整合资源配置、细化客户类别、注重营销方法、讲究营销策略”。

一是整合资源配置。在现有的人力和硬件资源下如何充分挖掘潜力。

1、选对人、用好人。将一批真正想干事、能干事、会干事的人充实到客户经理营销队伍中来。把那些不想干事、干不成事人请出营销队伍。业绩是衡量的最好标淮。真正做到以岗定人，以人定责，进行调整，用其所长，尽其所能，突出业绩导向，更好地发挥个人潜能。

2、着力构建全员营销体系。加强全体员工的营销理念教育。创建“人人参与营销、个个积极营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要使市场营销的观念成为全体员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动。保证上下通畅，左右协调，形成立体营销网络。

3、制定相关学习培训计划。着力提高营销人员业务素质及营销技能，支行每周安排一个下午进行业务培训及现场演示，使其熟练掌握新兴业务，便于更好地开展营销工作。

4、充分发挥各网点为营销功能。各网点可以利用自身优势通过进悬挂横幅、散发宣传资料和积极参与本行、地方政府的文明创建活动等形式，扩大本网点影响力。每逢节日可以举办活动，向客户赠送一些小纪念品，吸引客户。

5、网点组织进社区活动。网点周边居民往往是分理处重要而以稳定的客户群。进社区活动可以提升网点美誉度，并可适时推出我行新产品。笔都者认为这是一项重要举措，至少可以让周边老百姓知道有这么一处网点存在。

二是细化客户类别。不同的客户有不同的需求，有针对性的对不同等级客户实行差别营销。

1、建立客户档案，邀请优质客户进行座谈，充分发挥以点带面的作用。建立客户关系管理台帐，对客户信息进行搜集、积累、分析、整理，建立客户信息数据仓库，并适时对客户资源信息的价值、贡献度、成本、效益进行分析评价，为市场开拓与业务营销提供决策参考。

2、成立长期性的目标客户调研小组。利用客户资源管理与价值分析评判机制，每月选定几个单位作为营销目标，对每一客户进行可行性分析后，找到营销的重点和难点，针对不同的客户采取灵活的营销方式，确定攻关客户经理和分管行级领导，制定了一对一的营销方案，再次是相关部门密切配合。

三是注重营销方法。共享客户资源强化联动营销。这是部门间相互协作，获取信息的重要途径。

1、在市场营销过程中，全面整合公司与个人客户资源，加强个人金融业务与公司业务部的合作，发挥整体资源优势和营销功能，充分挖掘和发现个人优质客户，不断创新服务手段，建立公、私客户经理联手制，实行一揽子服务，以公司业务带动个人业务、以整合营销推动市场拓展，积极竞争优质客户，确保客户质量。

2、个人业务科努力打造我行具有特色的品牌，在前期品牌形象宣传推广的基础上，有计划地开发、策划，组织形式多样的市场活动，及时了解和满足客户需求，扩大品牌内涵，吸引优质客户，为优质客户提供全方位、高质量的服务。在服务的过程中同样可以把优质客户后面的企业反馈给公司科，相互协调发展。

四是讲究营销策略。对不时期、不同地点开展有针对性的营销活动。

1、在开学前，积极宣传“汇款直通车、同城汇款、e时代等业务”，大力宣传教育储蓄，定期一本通业务，可以有力地促进储蓄存款和中间业务的增长。在我行网点所不能触及到的乡镇企业中，开展网上银行、电话银行等宣传。

2、展开强大的宣传营销攻势，积极抢占业务市场。充分利用电视台、电台、报社等新闻媒体和印刷宣传资料，通过宣传报道、邮政广告、柜面资料、街头咨询等手段，全方位进行宣传、介绍特色业务品种，宣传我行近年来所取得的成就，有效提升我行的社会知名度和影响力，有力地推进业务市场的扩张。总而言之，只要全行上下人人都做有心人，依托各项优势积极参与整合营销、分层营销、一体化营销的策略，想方设法做好优质客户的维护工作，营销成果一定会转化为经营结果，工行的明天一定会更辉煌。

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