个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者

第一篇：个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者

个人总结企业的管理需求

—献给中高层管理者

我个人认为老板和老板是不一样的，有大、中、小的说法。小老板做事，侧重于做具体的事情，计较一城一地的得失。中老板做市，市是市场，注重销售和市场的拓展。大老板做势，侧重于宏观战略的制定，给下面的人营造做具体事情的氛围。大老板有社会责任感，把企业看作自己服务社会的工具。在企业中，上司就是部署的老板，上司的眼光和部属的眼光是不一样的。如果你不能准确地知道上司是怎样看你的、看公司的，那你怎么能很好地辅佐他呢？作为经理，你如果不学会用老板眼光看企业、看管理，就必然偏离老板的视角，而给企业发展，给自己的提升带来问题。因此了解老板的视角对每个打工族都非常重要。

看管理

老板认为管理就是扩大收入和降低成本。

在老板看来，管理很简单，就两件事情。一件事情是扩大业务范围，增加业务收入；另外一件就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润，所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

当你向老板推荐人才的时候，你要告诉他。这个人以前有什么经验，用这个人会为公司省钱，或可以给公司创造多大的价值，而不是因为他的专业，形象有多么好。因为老板看能力，而不是学历。

当你想说服老板上新IT系统时，就要说服他。IT系统可以帮助他，怎样降低沟通费用，提升公司效率，降低公司多少成本。而不是赶什么时髦，更不是别人都这样做，所以我们也要这样做。

当你想说服老板开展促销活动时，就要告诉老板。这个活动可以扩大多少销量，为公司今后的发展打下基础，今后可以扩大多少收入。你给老板的任何提案，都要在这两个主题上下工夫，或者是扩大收入，或者是降低成本，否则免谈，老板不会感兴趣。扩大收入和降低成本这两个主题是你和老板沟通的基础。你自己看管理问题时也要学习老板的办法，只有这样才能提高公司的效率，增强企业的竞争力。看投入

老板认为每一分钱的投入都要有效益。

老板一旦回忆起创业的时光，就会刹不住车。创业期间的艰辛、泪水、汗水，说都说不完，老板是忍受过无数的痛苦才找到机会，把企业办起来的。因此每个老板都有一个心理，一分钱要掰成两半花，穷人的孩子早当家。要用最少的投入，换取最大的收益，花小钱办大事，不花钱也能办成事。

老板是最穷的人，他把每分钱都投入到企业的运作中，员工是最富有的，他把每分钱都存在银行。老板看过太多的失败，他对失败有本能的恐惧，因此老板比员工，更知道钱的价值和重要性，老板在投钱时一定要考虑收益。老板对项目的投入是这样，对员工的投入也是这样。老板付给员工的工资是成本，员工创造的效益是价值，两者的差是利润。如果其中的利润很少，那么老板就要考虑，用这个人还有没有价值。

看部门

在老板眼中，只有费用部门和效益部门这两类部门。

结合上面的扩大收入和减少成本，在老板眼中只有两种部门，一种是产生效益的部门；一种是产生费用的部门。所谓效益部门就是企业的销售部，销售部把公司的产品卖成了钱，为公司的发展提供了资金，也替老板赚取了利润，在老板眼中是有功之臣，因此销售部可能有至高无上的地位。

市场部负责品牌建设、市场推广。品牌建设很虚，没有准确的衡量标准；市场推广的效果可以用销售部的业绩来衡量，而不能直接考核到。因此在老板眼中市场部是个费用部门，只大把地花钱，看不到拿钱回来，具体的效益很难考核。因此销售量好时，老板就认为是销售部能干。当销售出问题时，销售部总会借口是市场部做得不好。这时市场部往往挨老板的批评，要求市场部做好终端拉动，所以市场部是最难做的部门，也是“死人”最多的部门。

在老板眼中，财务部是费用和效益的综合部门，财务部不直接创造效益，但可以协助老板监控销售部。因此老板对财务是既爱又恨，爱他对自己的忠诚，恨他不直接创造效益。

在不同部门的员工要知道老板的这种心理，采取不同的对策。销售部的人就要激进，只有充满激情的人才能生存、发展，你不是这样的人就赶快离开。市场部的人就要专业，要用自己的专业性说服老板。财务部的人就要忠诚。

看人员

老板要用忠诚于自己的人

在老板眼中，员工只有两个指标忠心和能干。老板用员工的能力，而不是他的学历。

对于忠心而能干的人，一般来说都委派在总部的管理岗位上。忠心但不能干的人，委派在财务、审计、市场等参谋的岗位上。不忠心但能干的人，委派在销售的最前线。

不忠心而且不能干的人，坚决炒掉。

老板最喜欢用的人是奴才+人才的人，但是让他在奴才和人才之间做一个选择，一般来说老板会用奴才。在老板眼中，忠诚比能干更重要。老板认为可以把奴才培养成人才，这只是时间长短问题，但很难把人才改造成为奴才。

看业务

业务人员的作用就是不断地使业务增长。

老板把你派到一个地区去开拓市场，是要让你去帮他扩大销量的。销量就是真金、白银，就是业绩。毕竟中国市场是世界上最复杂的市场，不可能总部制定的政策，完全适用于当地的市场。所以你对总部的政策千万不要盲从，被政策束缚住手脚，要知道老板最终看销量的，只要有了销量，政策是可以调整的。在老板眼中，政策是他平衡地区销售的手段，销量才是他的最终目的。

因此你的任务很简单，只要你去了地区市场以后，能不断地扩大销量，并把销量稳定住。渠道规划、内部管理、促销活动等，都是你可以采取的手段。千万不要被理论上的东西迷惑，做销量是销售人员的天条，是老板用你的根本原因。

总之老板是看全局的，算大帐的，看问题直达核心。而往往打工族，被表面的现象迷惑，或被自己的职位限制，不知道准确的定位。要知道在企业打工，要按照老板的要求塑造自己，成为老板需要的人，不这样做就很难“出头”。

第二篇：中高层管理者

什么是中高层管理人员

中高层管理者是一个企业的主要负责人，在中国是企业的行政领导或行政长官。一般是指副总经理、各部门负责人、高级技术人员和总经理指定人员。

中高层管理者是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。

[编辑]

中高层管理人员的素质模型

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。[编辑]

中高层管理人员激励机制

中高层管理人员激励机制是指为调动责任大、监控难的中高层管理人员的积极性，而设计的相关作用、相互影响、相互约束的一系列制度、手段及方法等激励因子的总称。作用：

1.吸引、激励中高层管理人员2.促进战略和经营目标实现3.提高内外部公平性4.平衡长短期利益5.提供薪酬发放依据

[编辑]

中高层管理者的职责与使命

1.企业发展的舵手2.企业决策的制定者3.企业创新的倡导者4.员工成长的教练5.员工智慧的采集者6.产品市场的开拓者7.企业文化的缔造者8.危机关头的中流砥柱

中高层管理者必须更新的管理观念

1.员工是企业财富创造的主体2.时间的浪费是最大的浪费3.适度扩大规模是降低成本的有效途

径

4.适合才好，学习必须为我所用5.员工必须分享企业发展的成果6.创新无处不在，改变方式也行7.管理在理而不在管8.快乐是生产力

中高层管理者的必备技能

1.信息处理能力

2.决策判断能力3.计划协调能力4.跟踪控制能力5.沟通鼓动能力6.培训指导能力7.演讲表达能力8.时间把控能力9.情绪控制能力10.学习总结能力11.愿景激励能力12.会议掌控能力

[编辑]

中高层管理者必须掌握的管理技术

1.信息运用技术2.流程优化技术3.职位分析技术4.绩效考核技术5.目标管理与激励技术6.管理诊断技术

第三篇：中高层管理者述职报告

中高层管理者述职报告

姓 名 部 门 职 位本部门经营策略重点关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因计 划 完 成 情 况计划调整项目 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况部门目标管理与促进企业决策文化与团队建设流程管理与部门协作管 理 改 进员工辅导与培养绩效改进绩效改善情况自述自评 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进被评价者签名： 日期以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。评价小组评价□杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进评价小组评价评价小组组长签名 日期

第四篇：中高层管理者述职报告制度

集团中高层管理者述职报告制度

人力资源部

二零零二年十二月

目 录

述职报告制度...................................................................................................................................2 附录一 述 职 会 议 记 录.....................................................................................................4 附录二

述职关系一览表............................................................................................................6述职报告制度

第一条 为加强公司管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高公司中高层管理人员领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在公司中高层管理人员中实施述职制度。

第二条 述职类型：

（一）定期述职：公司决策层、经营层以会议形式对相关中高层管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。

（二）调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。

（三）临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。

第三条

第四条 本制度规定的述职是指定期述职，其他述职类型参照执行。述职会议目标：

（一）共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应改进措施；

（二）加强各部门间的协调和合作；

（三）不断加强对企业文化及价值的认同。

第五条

第六条

第七条 述职会议的宗旨：提高、改进。述职会议的原则：保持友好气氛，重在研讨提高，不要责备。会议要求：会前准备充分；会中肯定成绩，明确优势，诊断问题，改进建议；会后监督落实。

第八条 述职人员范围：集团公司副总经理、营销总公司总经理、各品牌总监、集团公司和营销总公司各职能部门负责人、各子、分公司经理和财务负责人等。各品牌总监可要求分公司品牌经理述职。总裁办公会认为需要时可扩大述职人员范围。

第九条 述职对象与周期：

根据权责划分，规定各述职人员的述职对象与述职周期见附录二第十条 述职顺序：在向同一对象述职时遵循先下级后上级、先其他部门负责人后财务负责人的顺序，述职人员同时是下级的述职对象时，应先接受下级述职，后自己述职。

第十一条 述职人员兼职时应就所有职责内容一并述职，如不同职责述职对象不同，应尽可能安排述职对象一起出席述职会议，否则应向不同述职对象分别述职。

第十二条 述职基本流程：

各述职人员在约定述职日至少二天前递交工作汇报报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）

第十三条 述职会议讨论内容安排：

（一）汇报上一次述职会后所采取的重要举措；

（二）汇报目前目标的实现情况：关键业绩指标与目标对比；

（三）讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；

（四）提出改进业绩的行动方案；

（五）确定下一阶段目标；

第十四条 述职档案管理：

述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议由人力资源部保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。

第十五条 本制度由公司总裁拟定，报董事会讨论通过后执行，公司总裁负责解释。第十六条 本制度自颁布之日起实施。

附录一 述 职 会 议 记 录

附录二 述职关系一览表

第五篇：中高层培训需求调查问卷

中高层管理者培训需求调查问卷

为了解您对企业培训的看法和您本人对培训的需求，我院进行此项培训需求调查，以便进行准确的分析，更好地完善培训项目。恳请您发表宝贵的意见和建议！并感谢您的合作与支持！

1、对于企业中高层管理者培训的重要性，您认为：

□非常重要□比较重要□一般□不重要□很不重要

2、您认为企业培训需求的迫切程度如何：

□非常迫切□比较迫切□有一些培训需求，不是那么紧迫□无所谓，可有可无□没有培训需求

3、目前您所接受的培训在数量上您认为怎么样：

□绰绰有余□足够□还可以□不够□非常不够

4、您认为最有效的培训方法是什么? 请选出您认为最有效的2项：

□邀请外部讲师到公司进行集中讲授□安排受训人员到外部培训机构接受系统训练

□拓展训练□由公司内部有经验的人员进行讲授□部门内部组织经验交流与分享讨论□建立网络学习的平台

5、您认为每次培训多长时间合适：

□1-2小时□3-4小时□半天□一天□依培训需求而定

6、您认为培训时间安排在什么时候比较合适：

□上班期间，如周五下午2-3小时□工作日下班后2-3小时□周末1天

□双休日2天□无所谓，看课程需要来定

7、您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：

□每周一次□半月一次□每月一次□每季度一次□半年一次□每年一次

8、培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：

□实战派知名企业专家，有标杆企业经验□学院派知名教授学者，理论功底深厚□职业培训师，丰富的授课技巧和经验□咨询公司高级顾问，丰富的项目经验

□本职位优秀员工，对公司业务很了解

9、您认为未来最迫切需要接受的培训项目是（不超过5项）：

□领导力□执行力□决策管理□激励技巧□绩效管理□经营管理与市场营销

□危机管理□实战模拟□沟通技巧□高效会议管理技巧□领导行为艺术□战略管理□项目管理□时间管理□成本分析与成本管理□团队建设□压力与情绪管理

□中华管理智慧□人力资源管理□法律常识□互联网思维□互联网经济

10、您对培训工作的意见和建议（如培训课程、规模、时间安排、频率、方式等）：

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

如果您愿意参与我们的进一步访问，请留下您的姓名和联系方式，以便我们更好地改进，谢谢！企业名称：________________ 姓名：___________ 联系方式：_____________