管理案例：日本老板的工作记录

第一篇：管理案例：日本老板的工作记录

我在日本考察印象最深的管理案例

------一个小老板某个工作日的时间纪实

对日本的管理，有人说是现场管理；有人说是创新管理。对此我都不以为然，因为如果是我在那样的条件下；还可以干的更好。然而我在日本考察期间，有一个小老板的一天我很难忘记；后来我把这个老板的一天作为一个管理案例在讲课中应用，这就是于无声处见管理的真功夫。

该企业员工500多人，效益良好；员工积极性高，是一个劳动密集型产业；老板是董事长兼总经理，下设一个生产副总和一个营销副总。

下面是这个老板一天上班的时间纪实：

1、早上7:00，准时到达厂，进自己的办公室批阅昨天一天放在他桌上的文件；

2、7:30，出现在厂门口，迎接上班的员工；

3、8:00，上班时间到，自己一人到全厂到处走马观花的转了一下；

4、8:30，开车出厂，车后备箱中有钓竿，去钓鱼去了；

5、11:30，钓鱼回厂，把鱼送到厂内自办食堂，回自己的办公室看报（报纸杂志等外部资料10点准时送到他的办公桌）。

6、12:00，到厂内食堂与员工一起吃工作餐；

7、12:15，到办公室休息（内有一张午休床）；

8、13:00，上班时间到，又自己一人到全厂到处走马观花的转了一下；

9、13:30，开车出厂，请朋友或客户喝茶；

10、16:00，回厂将办公室订购的当天员工生日的蛋糕（刚好16：00准时送到厂门口）装上车出厂（将所有的生日蛋糕一一送到员工的家中，同时走访了3家计划走访员工的家；另外临时到今天早上观察到情绪不正常的二个员工家中去看了一下）；

17:00，回厂，又站在厂门口欢送员工下班；

17:00，开车回家。

点评：

点评一：将民族习惯应用于企业管理的评说：

日本民族是一个礼尚往来，而且加倍奉还的民族；这个民族文化被该老板应用自如。

1、上班迎，下班送；与员工共同进餐等，这不是中国式家族管理中盯员工的监督功能，而是老板对员工尊重的表现形式（形）；内涵实际是增强企业的亲和力，以提高员工内在的积极性（神）。

2、每天不是把员工生日蛋糕发到上班员工的手中，而是由老板亲自送到员工的家中（形）；这是一种以点带面传递真情的形式（神）。试想，当一个上班疲惫不堪的员工回到家中发现一家人正围着老板送来的蛋糕在等着你；你是何等心情。这种发自内心的激动员工肯定不会独享，一定会在企业员工中传递。

3、老板能从上班接触的时间中观察感到哪些员工情绪有问题，这本身就是行为科学和心理学结合的结果；再加上他有针对性的家访，你说这样的老板还会不针对性的解决吗？

4、老板钓鱼给内部食堂，实际是在原成本的基础上；老板自己出钱为员工改善生活。

点评二：用无为管理来强化员工的责任制管理

1、老板在厂一天，不听任何人的汇报或请示；实际上是将本职责任的决策权赋予履行其岗位职责的人。你的职责出了问题，老板给机会你自己创新或改进；老板为什么把文件压后一天才批，目的就是如此；如果总变不了，老板肯定会要你走人。

2、老板一天全厂二巡，看似了解情况；实际是给所有人加压。因为老板不说问题，你就得自己找问题；实际自己找的问题远比老板能看到的多，你说群体责任意识的作用多大。

3、老板请人喝茶绝对不是消遣，他是对营销（或采购）人员发展的客户进行情感交流；你说一个老板来保障你发展客户的情感，你还有什么不放心去发展客户。

出处：希塞网

第二篇：企业老板管理失败案例分析

讲一个下课老板的故事:企业老板管理失败的案例分析

讲一个下课老板的故事

昨天，听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不知是高兴还是失落。

这个老板，是我在上上一家公司一个部门的同事，能力比较全面，可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个老板，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占60%股份，担任董事长，我这个同事以智力资本入股，占40%股份，担任总经理。因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。

2010年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成立3年多，有50几个人的规模，其中，近30人是研发人员，并行开展五六个产品的研发工作。

他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、以诚相待凝聚人心等等。

但是，老板非常自信：那个产品与那个产品之间只要简单改改PCB就行，那个产品可以和那个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么“潜龙勿用”阶段，依次要经过什么“见龙在田”、“飞龙在天”等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常明白和透彻、一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去。在干了8个月、瘦了8斤之后，我主动提了辞呈。

以当时50几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额是1个亿!

可以把3千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，达到6千万，第三阶段增长50%，达到1个亿，这已经是个雄心勃勃的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的目标，到时完不成，在员工面前就是自打嘴巴丧失威信。

老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不会开标，那个项目是1千万，那个项目是8百万，加起来是一点几个亿，考虑到意外偶然因素，1个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员工人数已流失至20几人，合同额也仍是徘徊在数百万元间百家乐。

以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。老板个人业务能力强了，往往看那个下属都不入法眼，忘记了自己是教练，遏制不住自己亲自下场踢球的冲动，这种情况下，下属要么袖手旁观，要么仰老板鼻息而动。

实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那个下属的、哪方面的建议都听不进去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往的成功经验，很多时候已经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺基亚。

自信是好事，过于自信就未必，对于老板来说，过于自信就会要了公司的命

第三篇：家访工作案例记录

家访工作案例记录

最近到学生家里家访，发现很多问题，也感觉自己有些地方做的不好，现将其中一个家访案例总结反思如下：

一、李阳同学家访过程记录如下：

首先我们交流了学生在学校的表现，我告诉李阳的妈妈：“李阳在学校的表现还是比较好的。懂得的道理很多。在课堂上能够积极举手发言，说出的话很有个人见解。他性格比较外向，是一个阳光的小男孩，愿意帮助别人，助人为乐。优点很多，也有缺点。课堂上随便乱讲话就是一个缺点。他很容易被周围的事情所吸引，降低了他的听课效率。”李阳的妈妈也说：是的，李阳确实有上课讲话的坏毛病。在一二年级的时候，老师就反映了这一点。注意力不集中。周围的同学稍微有什么小动作，他的注意力就被分散了。

然后我们又交流学生在家里的表现，李阳的爸爸说：“我们发现李阳的自控能力比较差。除了上课还表现在玩上。玩之前他给自己规定娱乐时间是一个小时。可是当一个小时过去以后，他不能够自己停止下来。”他妈妈说：“李阳的时间观念很弱。每天早晨，他从来不会说时间紧张，要抓紧时间做事情，总是慢悠悠的刷牙、洗脸、吃早饭”他妈妈说：“但是李阳很尊重老师，老师布置给他的任务都会很用心，并且能够出色的完成。希望老师能多帮助他做的更好”。

最后我们达成了共识，以后多联系，我负责在学校，父母负责在家里，帮助他改掉自制力差、注意力不集中的毛病，有了进步就表扬，发现问题及时沟通，争取让他发展的更好。

二、家访中发现的问题

1、家长与孩子交流有所欠缺。有几位家长在我们家访时向我们抱怨说孩子什么都不肯和家长说，家长不知道孩子整天在想些什么。

2、家长工作繁忙，常常需要加班，没有时间管孩子，更别说是关心孩子的学习，对孩子的一些坏习惯不管不问，导致问题学生越来越多。

3、家长的教育方法和手段不当，没有认真、用心去研究。

三、教育建议

1、老师和家长之间要多沟通、多交流，尤其是孩子的成长困惑。

2、老师在学校里抓住一切机会，教育学生要珍惜时间，合理安排自己的学习时间，提高自理能力等。家长帮助孩子制定学习计划和时间的合理安排，并按照计划严格执行。家长要用心要坚持。

第四篇：日本企业5S现场管理案例

日本企业5S现场管理案例

笔者曾在深圳一家日本人独资的电子公司服务，亲眼目睹和实施过日本人的日常管理工作，深切体会到这一点：日本产品的优质完全来自于严格的日常管理！

一、质量保障体系和措施

日本企业的质量保障机构叫做“品管部”。他们直接对工厂最高领导负责。品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。QA（Quality Assurance 品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。QC（Quality Comtrd 质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。IQC（Imyplortss Quality Control进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。它渗透到生产中的各个环节。在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。经过层层的“IQC”，产品优质率自然提高。

二、对管理干部的素质要求

日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。

车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。

三、全员质量理念的训导

质量，并不仅仅是针对生产工人而言的，生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。为了增进和强化全体员工的质量意识和理念，日本企业除了经常性定期组织全体员工集中学习有关质量的基本知识部分之外，对新产品的投产都要先进行针对该产品的认知训导——这产品是何物，起何作用，怎样生产制造，应使用何种设备和仪器、工具，如何正确操作它，在生产中可能出现的不良现象有哪些，对策是什么，等等。在认知训导中，当全体人员都明白了之后，再由产品设计工程师，生产工程师亲自动手做给工人看，必要时还手把手地教他们做，直到会做为止。

四、5S管理（文明生产）

日本企业特别重视文明生产，他们把文明生产的5个管理手段简称为“5S”管理，就是“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“身美”。

1.整理。

整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决予处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。

2.整顿。

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当那些不要的东西被处理掉以后，要的东西按目标管理定位放置，一切乱堆乱放或暂时不用需放置且又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部（小组长、车间主任、生产部次长、科长等）的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要。

3.清扫。

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工夹量具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净。

4.清洁。

清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的最一般的日常维持活动。如地面无落物（零部件）、无油渍、无垃圾纸屑、东西无乱摆放、操作者不留指甲（特殊工序）、女工的长发卷入工作帽内、只穿工作拖鞋（特殊场合）等。这一管理手段的实施是每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无上述不良现象，如有，则立即改正（并不是下班后才改正！）。在每天下班前3分钟（视情况而定，也有用5分钟的）时间实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。

5.素养

身美就是培养全体员工良好的礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。

每天一次3至5分钟的“5S”，每周末一次15分钟“5S”，每月一次半小时“5S”，每年底一次两小时“5S”，这样从不间断地坚持下去，文明生产即可上一个崭新的台阶，产品的质量即可提高到更新更高的水平。

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第五篇：案例一：日本企业文化

1、如何理解“武士道”精神是形成日本企业文化的精神根基？

武士道精神可以简单概括为义、勇、仁、礼、诚、名誉、忠义、克己等。“武士道精神”具有丰富的内涵，我们认为其对日本企业文化产生的重大影响因素主要表现在以下三方面：

第一，武士道“忠”的观念激发出强大的企业内聚力。在日本人塑造企业文化时，企业与员工的关系犹如武士与主君即“主家与分家”的关系。员工自觉地把企业看作是“主家”，而自己的家看作为“分家”。按照武士“忠”的行动准则，主家的利益高于分家，分家的利益高于个人，为主君效忠，不惜牺牲自己的生命。因此，员工普遍奉行“公司第一”的信念。这种忠诚要素构成日本企业极强的凝聚力，并通过终身雇佣制和年功序列制的形式得以强化。一旦进人公司，公司就与员工结成终身的“主仆关系”，公司不会轻易辞退员工，员工也把自己的一生交给了公司，员工与企业建立了共同利益和共同命运。员工的利益与企业的盛衰荣辱密切相联，从而衍生成一种利益相通。荣辱与共的“集团意识”、“集团功利主义”。这种“企业使命共同体”使日员工形成良好的“爱社精神”和“敬业精神”，充分地发挥了员工的积极性和主观能动性。

第二，武士道“和”的观念造就了高效能的团队精神。“和”的精神最初是儒家的伦理道德，其主要内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让等，武士道吸收了儒家思想的治国安邦、征服民心的统治哲学，其“和”的思想正合统治者的心意，肯定武家社会主从结构、主从秩序的合理性，从而使社会有秩序发展，处在一个和平稳定的坏境中。日本企业里，“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。企业中的“和”是通过上下一致维护和谐、亲密的气氛培养一种企业内部的“和谐感”和“团结感”，进而形成一种团队的归属感和认同感，使员工自发地为企业作贡献。制造和谐气氛，使员工感到家庭般的温暖和欢乐，是日本企业“和”文化的最高境界。“和”换来的是员工对企业的忠诚、依赖以及由此激发出来的工作热情与积极性，而最后产生的当然是丰硕的物质成果。

第三，武士道“恩赏观”转化为企业员工的使命感和责任感。武士道的“恩赏观”规定，凡主家对从者施以“恩赏”。从者必然对主家尽忠“奉公”，全身心投人，甚至不惜“以生死委君心”，这是“义”之所在。日本企业在武士道“恩赏观”的影响下，十分强调使命与责任。就其本身来说，日本企业都十分强调社会责任，强调以社会利益为企业经营管理的出发点，强调维护国家的整体利益，自觉承担社会责任，注意顾全大局。许多企业都有自己的口号，“松下七精神”中就有“工业报国”、“感恩戴德”等信条。企业的经营管理也被认为是对国家繁荣昌盛的一种社会贡献。就企业员工来说。他们都认为企业发给的薪俸就是一种“恩赏”，因此，拿了薪俸就要对工作尽忠。如此一来，整个民族养成一种工作第一的强烈的责任感和使命感。工作优先、恪守职责，并通过自己的努力使公司有所成就的理念，已经成为日本所有企业员工的工作伦理。

总之，日本能在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界经济大国，其主要原因是得益于武士道影响下形成的以“忠”、“和”、“恩赏”等观念为核心的企业文化，这种企业文化成为推动日本企业高速发展的重要因素。随着社会的发展与变迁，武士与武士道如散落的樱花一样已经成为历史，但这种精神却依然存在，成为日本变化的动力之一，成为日本现代企业文化和诚信的精神根基。

2、日本企业文化的核心是什么？

“忠孝”是日本企业文化的核心。日本人的“忠孝“观念源于中国儒家文化，但在日本得到了适应性的发展。儒家的“家、国、天”的理念在日本发展为“国民一体”的伦理观，并进一步强化了“忠孝观念”。日本人具有很强的企业观念和国家观念，其社会价值观的次序依次为：公司—国家—家庭—个人。具体表现为：“生产报恩，产业报国”。日本企业文化的“忠孝”具体表现在两个方面：1）“以社为家”。日本企业普遍采用家族化的管理方式，既着眼于建立缘约关系，把员工看做家庭成员，又着眼于培养员工对对公司的忠诚和热情，使企业具有较大的凝聚力。一是关注集体最终目标。二是重视企业业绩。三是提供团结的心理基础，使企业具有凝聚力和向心力。2）“国家至上”。日本人的价值观念更强调企业目标和社会目标的协调和统一，企业具有追求自身经济利益和报效国家的双重目标，员工则将爱国之情体现和落实在对企业的效忠上。正是这种崇高的责任、感激、报恩的思想，使企业员工的奉献精神发挥的淋漓尽致。

1、海尔的“砸冰箱”事件的启示？

应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

从海尔的案例中可以看到，在现代企业发展中，企业文化对于企业建立良好的控制环境至关重要，企业想要管理好，用好人才，就不能单纯制度来约束人才，更重要的要用文化来感染人才，让他们真心的为了企业的前途贡献自己的力量。企业文化是统一员工思想，价值观念的粘合剂，会在人们之间形成一种良好的氛围，有效激励已接受这种文化的员工努力工作，同化尚未真正融入企业的员工，使员工把自身价值的体现和企业发展目标的实现有机结合起来，由此制度才会更加实效。才能使企业文化发挥出更大效应，是员工成为企业文化的标签，使优秀的企业文化得以践行和传承。

1、由松下写给员工的信给我们的启示：

企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这种理念不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。

松下幸之助作为松下企业的老板，通过每月写信给员工这件事，也是在传递一种企业文化和企业的价值观。它以通俗易懂的生活方式，注入每个员工的精神中，以实际行动与员工、顾客、家人做日常沟通。报告、会议、训示虽然也是沟通，但却难以感人肺腑。只有放下架子，用平等、真诚才能真正消除双方的隔膜，使大家愿意为企业的共同目标而努力奋斗。

企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起到重要示范作用。因此，塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就必须是这种价值观的化身，他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。通过象征性行为、语言、故事等各种方式表达出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。老板要善于利用故事和范例，事实证明，人类的推理行为很大程度上借助于范例故事，只有动之以情，晓之以理，用亲身故事去感化、启发员工，使大家清楚的意识到企业老板所坚持的价值准则和优先顺序。

另外，作为企业老板要善于摒弃旧文化，发展新文化。松下对每次出差的所见所闻所想，就是接受和思考新鲜事物和文化的过程，直接反应在企业领导者的身上，通过不断的参与管理、加强信息沟通等方式来积极变革，加速企业员工观念的转变和更新。从而使在企业文化逐步发展和完善，使企业文化不断根深蒂固。