定西支队对漳县大队2011年度消防工作进行年终考核

第一篇：定西支队对漳县大队2011年度消防工作进行年终考核

定西支队对漳县大队2011年全年工作进行

考核

1月10日，由定西支队政治处崔荣国主任、司令部指挥中心廉政华主任等组成的考核小组对漳县大队2011年度主要工作情况进行年终考评。

考核组一行通过抽查提问、查阅资料、实地查看等形式，对大队班子建设、思想政治学习、部队管理、正规化建设、灭火救援、防火监督、消防宣传、后勤保障、器材熟悉、专职队员体能等方面逐项进行考核。

2011年，漳县大队消防工作以全面构筑社会消防安全“防火墙”工程为主线，深入开展“清剿火患”战役，强力推进“大排查、大整治、大宣传、大培训、大建设”，不断完善消防工作责任体系建设，扎实开展火灾隐患排查整治，狠抓社会面火灾防控，有效预防和遏制了重、特大火灾事故发生，为全县经济社会发展营造了良好的消防安全环境。通过考核，考核组成员对大队2011年以来在思想政治建设、消防监督检查工作、专职队正规化建设、后勤保障等方面取得的成绩给予了充分肯定，并就检查中发现的具体问题提出了意见和建议。

最后，考核组组长崔荣国强调，大队要按照考核组提出的意见和建议，查漏补缺，持之以恒地抓好各项工作，为2012年全年工作打下坚实的基础。

第二篇：如何对销售人员进行考核

如何对销售人员进行考核？

主 持 人：本刊记者 汪社锋

特邀嘉宾：

原郎酒集团销售公司总经理

现成都富立酒业公司总经理王兴泰

安徽华夏酒业市场部经理王吉忠

四川成都魏先生：我们是专业的营销公司，今年在某企业买断了一个系列品牌，我们原先并不做白酒，在进入酒界之后，有了一些新感触。目前，有一个问题困扰着我们——我们的销售人员跳槽频繁，而且多反映公司的考核制度不合理，内部考核不公平。进入白酒行业前就知道了《华糖商情》在业界的影响，所以此次特借“华糖诊所”栏目向业内高手请教一下，如何对销售人员进行考核才能让销售人员感到公平，并进而让销售队伍保持稳定？

对销售人员进行考核的原则

汪社锋：前几天四川的魏先生给我刊发了份传真，希望我刊在销售人员的考核方面做些探讨。之所以找到二位，是因为你们在这方面都比较有经验。笼统地说，任何一项考核制度，主要由考核原则、考核因素和考核办法等三部分构成，咱们主要就从这三个方面展开探讨。

王兴泰：应该说，目前的企业内部管理与具体的市场动作很难完整地统一在一起，致使企业在对销售人员考核产生一定的偏差，这是难以避免的。但企业在制定考核制度时应充分考虑这一点，尽可能地使这种偏差最小化，这就需要企业在制定考核制度时要明确相应的原则。

汪社锋：那您认为主要应明确哪些原则呢？

王兴泰：根据多年的实际工作经验，我认为在制定销售人员的考核制度时，至少应坚持以下三个原则：一是公平性原则，二是合理性原则，三是挑战性原则。

公平性原则的目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况进行考核办法的制定。在一种公平环境下，销售人员的积极性才能被充分调动起来。合理性原则要求公司要根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核政策，要让考核政策在不同的销售地区看起来均合理可行，考核目标定得太低没意义，定得太高则做不到，大家都做不到的话，企业也难以做出好的考核，并会影响员工的积极性。挑战性原则要求企业在制定考核政策时要具有两个特性。其一是具有可操作性，主要是指公司80%的销售人员经过努力后，都能够完成公司所制定的考核任务。其二是具有挑战性。挑战性主要是指公司的销售人员经过艰苦努力，20%的人员能够获得较好的业绩，进而赢得公司另设的销售大奖。

王吉忠：的确应该这样。在目前的市场经济条件下，要合理地激励销售人员创造更大价值。当然，他们在为企业创造出价值的同时，企业应合理地去在物质、精神等方面认可、体现他的价值。

考核销售人员的因素

汪社锋：在明确了考核原则之后，应该分析要考核的具体内容了。

王兴泰：要考核的因素比较多，不仅每个企业的考核因素有些不同，即使是同一个企业，其在不同发 1

展阶段的考核侧重点也不尽相同。在此，我主要谈谈比较有规模、市场基础较好的企业的主要考核点。

一、销售业绩。作为企业的销售人员，其主要工作职责便是使公司的产品迅速地销售往市场，其销售业绩在所有的考核项目中无疑是重点考核因素。

二、销售网络的拓展和维护。任何一个企业，其销售网络都需要随着市场情况的变化而做出调整。当然，这其中调整的主要工作是厂方的销售人员协助经销商做好相应的经销模式和经销理念的转变。比如说，在目前阶段，协助经销商进行终端网络的建设和维护等。此外，销售人员在开拓空白地区市场的同时，对现行经销业绩较长时间不理想或者是经营理念与厂家严重背离的商家，要做好逐步用新的经销商来取代的准备。

三、销售人员的政策执行能力。目前，不少企业的发展方针、经营政策制定得都不错，且都具科学性和实效性，但各级人员传达和执行过程中，会与公司的原意产生很大的偏差，不利于企业的整体发展。这里头有客观的原因，最典型的一点是各级人员所处的位置不一样，所以考虑问题时角度也不一样。比如说，普通业务员思考问题时往往局限于他所服务的几个经销商的业务，是站在点上的；而片区经理思考问题时会重点考虑他所在的整个片区，是站在面上的；销售公司这一块思考问题肯定是从全局出发，是站在整体上的。

王吉忠：在我们公司的市场考核中，比较注重销售人员对信息的反馈。如今的白酒市场竞争千变万化，很多地方是一年喝倒一两个品牌。同时，在一个区域市场，也会有很多的新品牌进入，销售人员应该把这此信息及时地反馈回来，以便公司能够对市场有个动态的把握，及时地做出策略调整。

目前，我们公司主要采取的是“办事处＋代理商”模式，要求办事处人员在平时辅助代理商销售。在对销售人员进行考核时，我们事前会与代理商沟通，让代理商来给销售人员打分，打分高，则销售人员所得的该项奖励就高，相反就低。

此外，我们还对销售人员的销售费用进行考核。对销售费用进行考核，可以较好地让销售人员培养节约意识，避免公司营销费用的浪费。

王兴泰：还要补充一点，货款回收也是考核销售人员的重要内容之一，如果市场开拓得很好，但货款收不回来，那样企业的损失很直接，说明完全意义上的销售任务没有完成。

具体的考核办法

汪社锋：综合两位的观点，在对销售人员进行考核时，考核内容主要包括以下几方面：1.直接的销售业绩；2.销售网络的开拓及维护；3.销售回款率；4.公司政策的执行能力；5.销售费用的控制；6.反馈回公司的有价值的信息。那么，在确定了这些考核内容后，具体的考核办法是如何制定的呢？

王吉忠：以我们公司为例，我们的销售人员工资主要由三部分组成，即基本工资＋业务补贴＋提成。其中，基本工资不太高，是让销售人员留给家里用的。毕竟一般的销售人员都是每个家庭中的主心骨，他们每个月能够固定给家里保证部分收入的话，容易让他安心地做市场。业务补贴这一块主要是留给销售人员自己花的，每个市场的花费我们会事先进行评估，然后根据评估结果根据各地实际情况确定每个月的业务补贴额。而销售提成主要就是让销售人员挣了后自己自由支配的。总的来说，我们公司是下边保底，上不封顶。在解决销售人员后顾之忧的基础上，利用销售提成激烈他们创造好的销售业绩。

王兴泰：“底薪＋提成制”比较符合当前的实际情况，在企业没有形成好的企业文化，并且企业管理体系和人员素质达不到较高要求时，不主张给销售人员高底薪。

汪社锋：两位都提到了底薪问题，销售人员之间其底薪应该有所差别吧？

王兴泰：这肯定有差别。一般来说，销售人员可以分为四个层次，即实习业务代表、业务代表、业务主任和业务经理，这四个不同职位的岗位工资应该是逐步递增的。此外，即使是同一级别，比如说业务主任，又可分为A、B、C、D四级，待遇也各不相同。这样分得较细后，有利于考核后的升降，比如说，D

级业务主任在一个考核期内表现上佳，可以拿到C级工资，相反，则要降到业务代表A级。

王吉忠：我们的作法也大同小异。现在很多酒的档次是按1－5星划分区别的，我们的销售人员也按1－5星划分，星级高的拿的工资就高，在一个考核期内业绩出色的就加星，反之则摘掉一颗星。

汪社锋：这种模式使得销售人员有一个向上攀登的压力和动力，并且能够树立一个向上的目标。在销售提成方面，是不是会把前头描述的考核内容综合进去了。

王兴泰：对。对于公司设置的销售人员考核因素，公司人事行政部要根据实际情况对各项加以不同的权重。比如说，总分100的话，销售额这一块占40分，网络的拓展和维护这一块占30分，货款回收、信息反馈等其他内容也分项单立，共占30分。比如说，公司规定单位考核期内，A销售人员的销售额考核标准是100万元，按1%的比例提成，其他各项以此类推，最后算出各项的总和。假设按业绩计算A的销售业绩提成为1万元，而他的综合评分为88分，那么，他最后实际得到的提成则为1万×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120万元的销量，并且综合得分为110分，则最终应得提成额为120万×1%×1.1＝

1.32万元。每一考核项都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比较强。

在实际考核进程中，还应注意警惕销售人员的短期行为，比如说，春节前两月销售人员为了有较好的收入，就突击地让经销商进货，以致于过年时没有销量。这种做法比较容易造成公司产品囤积、窜货现象的发生。

汪社锋：还有一点，不同的产品，其提成比例是否不一样？而即使是同一规格的产品，如果提成比例一样的话，那么是会造成内部的一种不公平。毕竟每一个产品都有不同的主销区。对于这个问题，两位是如何解决的？

王吉忠：在我们公司，每个产品的提成比例是不一样的，基本情况是价位低的提成比例低，价位高的提成比例高。同一规格的产品，我们的提成比例是一致的，但不同的是，对于那些开拓新市场或是市场基础不好的市场，我们会相应地加大对这些销售人员的补助，以此来达到内部的公平。

王兴泰：还有一种方法就是同一规格产品提成比例一样，同级别销售人员的底薪、补助也一样，但可根据不同的地区以往的销售情况乘以一定的系数。比如说，在A地市场业务一直一般的话，该系数则为1；B地属于公司产品的老销区，走量一直比较大，这类市场的考核系可设定为0.8；C地属公司原先的空白市场，则可将考核系数设定为1.1。当然，这个系数在设定时，要完全考虑公司以往的销售情况，并且还要注意在运作中做动态的、科学的调整。

第三篇：我们应该怎样对员工进行考核？

一、问题的提出

和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降„„

之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面：

首先，可能是由于我们的管理者一句不经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待„„

新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。待试用期满后，我们将根据你的技术水平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！

假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突„„

如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！

其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题；

另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。

那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？

二、考核的定义、作用与类型

1、考核的定义

它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；

2、考核的作用

1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；

绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；

2）为员工的职务调整提供依据；

员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；

3）让员工清楚企业对自己的真实评价；

虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；

另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；

我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？

3、考核的类型

1）效果型

着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为；

适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，优点：标准容易制定，容易操作；

缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；

2）品质型

着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？

评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等；

适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；

缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；

2)行为型

着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。

优点：标准容易制定，容易操作；

适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；

缺点：不适宜具体生产操作员工；

考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；

但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；

更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；）

那么，究竟如何建立考核体系呢？

三、怎样建立考核体系

1、把握好选取考核内容的原则：

a.要与企业文化和管理的理念保持一致；

考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；

b.要有侧重：

要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；

c.不考核无关内容：

一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；

2、考核内容与周期

一般来讲，考核的内容可分为、重要任务、日常工作、工作指标、劳动纪律和工作态度等五个模块：

a.重要任务：可列出1-3项，由直接上级进行考核，考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；一般岗位不参与考核；

b.日常工作：按“5s”活动检查结果折算，考核周期同上；

c.工作指标：指标可分为生产或任务指标、质量指标、消耗指标和安全指标等，（由于目前公司缺少相关资料，只可部分考核甚至暂不考核。至于如何解决后面还将论述）由统计提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

d.劳动纪律：可由办公室提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

e.工作态度：可由直接下属进行；自评不计分，但可作参考；考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；

3、具体操作

1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我们现在在哪儿！

就公司目前的情况来讲，考核的条件并不完全具备。还有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；

首先，是日常工作模块。后勤的许多人员究竟每天都在干些什么我们并不十分清楚，我们怎么考核？

其次，是工作目标模块。日常工作不明确的这一部分不用说，即使是比较明确的，也不具备；比如生产科，一般需要考核的指标有生产指标（也叫产量指标）、质量指标、主辅材料消耗指标和机物料消耗指标等等；有的指标不切合实际，有的干脆就没有；比如供应科，一般需要考核的指标有采购任务完成率、采购材料进厂合格率和采购费用等几个指标；再比如销售科，一般需要考核的指标有：产品销售率、销售回款率、顾客满意率和销售费用等几项指标；

就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也不公平----因为他根本就没有这种决策权，仅仅是跑跑腿而已„„

类似这种情况，我们应该怎么办？

2）补救缺失---实际进入考核的三个阶段：

首先是引入考核机制阶段；在现行条件下，先按“5s”活动的考核办法进行考核，让员工认识什么叫考核，考核对自己意味着什么？让员工逐步理解考核的意义；

其次，是逐步补充阶段；充分调研，注重现实。对日常工作不明确的这一部分员工实行工作写实，按写实记录进行考核，并结合各个部门重新制定出切实可行的、经过努力能够完成的工作目标，然后逐步补充进入考核；

再次，是全面铺开阶段；对于暂时还无法考核的指标要建立数据库，待时机成熟后再全面铺开；

四、结束语：我们必须给员工一个适应的过程！

企业管理是一个涵盖面很广且实战性很强的学科。考核是企业管理的一项重要内容；在实际应用中，我们万万急不得！我们必须严格按照客观规律和实际情况办事，一步一个脚印、踏踏实实、认认真真地做下去。还是那句老话：既要有紧迫感，又不能急与求成；既要高瞻远瞩，又不能脱离企业实际。

第四篇：如何对电气主任工作进行考核

电仪主管岗位职责及考核办法

一工作职责

1、对生产部经理负责。

2、带领电仪工对全厂电气仪表设备及照明正常运行负责。

3、按照电仪管理规定对设备进行日常维护保养。

4、生产中发生异常情况时按生产部指令进行维修。

5、每月向生产部提报备品备件采购计划。

6、建立健全公司测量设备台帐，编制计量周期检定计划并组织实施；负责公司水、电、蒸汽计量数据的采集、计算、报送；

7、负责计控现场检查、监督、管理及测量设备的入库检验；

8、负责制定并彻执行设备动力方面的维护、检修规程、管理制度。

9、负责月度设备、备品配件（含电气仪表设备及备品配件）二考核办法 100分

1、综合管理考核：20分

2、按照电仪管理规定对设备进行日常维护保养。分值10分。日常

维护保养不到位，致使电气仪表设备带病工作的，负连带责任，每台次扣2分，扣完为止。

3、带领电仪工对全厂电气仪表设备及照明正常运行负责。分值20

分。因巡检不到位，故障不能排除致使电气仪表设备损坏，每台次扣2分，扣完为止。

4、生产中发生异常情况时按生产部指令进行维修。20分。不能及

时排除故障影响生产的每次扣5分（机具材料的影响除外），扣

完为止。

5、负责计控现场检查、监督、管理及测量设备的入库检验；分值10分，检验不及时不到位，每台次扣2分，扣完为止。

6、每月向生产部提报电仪备品备件采购计划。分值10分，因缺件影响生产的，每台次扣2分，扣完为止。

7、建立健全公司测量设备台帐，编制计量周期检定计划并组织实施；分值10分。超期未检验，每台次扣2分，扣完为止。

第五篇：金秀对中小学校长进行量化考核

金秀对中小学校长进行量化考核

忠良中心校：戴世杰温福华

近日，为全力打造一支作风优良、业务精通、开拓创新的校长队伍，提高全县教育教学质量，金秀瑶族自治县教育和科技局抽调专门力量，在12月29—31日，对全县中小学校长进行了为期三天的量化考核工作。考核组对中小学校长过去一学年在德、能、勤、职、廉等几个方面的情况进行全方位的考核。首先采取“听”：认真听取校长的述职报告；二是“看”：实地察看校容校貌、功能场室；三是“查”：查阅有关的档案资料及佐证材料；四是“问”：发放教师调查问卷了解校长平时工作情况；五是“谈”：考核组根据实际分别找个别教师或学生进行访谈。在充分掌握信息的基础上，考核组逐一对每一位考核对象进行认真的打分。通过考核，促能者上、平者让、庸者退，全面优化校长队伍，为提高校长教育管理水平，促进全县教育教学质量再上新台阶打下坚实的人才基础。