第一篇：营运系统考核办法
东北公司收费系统考核办法
一、目的为实现对营运系统各级部门及其工作人员的工作进行公平公正的评价，达到奖优罚劣的目的，特制定该办法。
二、考核原则
遵循公开、公平、公正的原则，做到实事求是，不主观臆断；考核结果及时公布。
三、适用范围
（一）组织：管理中心、收费站
（二）岗位：管理中心营运管理岗、收费站站长、副站长、副班长、收费员。
四、考核主体
管理中心营运管理的考核主体为营运管理部，收费站长的考核主体为管理中心；副站长、内勤班长、收费班长、收费员的考核主体为收费站。
五、考核内容
考核对象的岗位职责的履行情况，以及公司各项营运管理制度的落实情况。
六、考核规定
（一）营运管理部对管理中心营运管理板块的考核为季度考核，季度考核的平均分即为年度考核的结果，考核按照《管理中心营运板块考核指标与评价标准》、《**岗位考核指标与评价标准》进行评分。
（二）管理中心对收费站长的考核分月度、季度及年度三种方式-1-
进行。其中，月度、季度考核参照《**岗位考核指标与评价标准》进行评分，年终考核成绩除月度（季度）考核汇总外还包括年终述职，其中月度考核汇总占80%，年终述职占20%（其中营运部15%；管理中心5%），根据考核指标“八二原则”（所属站（队）年度绩效目标任务考评分数×80%+个人年终述职分数×20%），综合后形成年度考核结果。
（二）收费站对副站长、内勤班长的考核，分别参照《**岗位考核指标与评价标准》进行评分。
月度考评分数=个人各月考核分×55%+所属收费站月度绩效考评分数×35%+管理中心10%。
季度考评分数=个人各月考核平均分×55%+所属收费站季度绩效考评分数×35%+管理中心10%。
年度考评分数=个人年度绩效目标任务考评分数×60%+所属收费站年度绩效考评分数×25%+营运部10%，管理中心5%
（三）收费站对收费班长、收费员的考核，分别参照《**岗位考核指标与评价标准》进行评分。
收费员年度考评分数=各月度考评分数均值×80%+收费站5%，管理中心15%
班长年度考评分数=（个人月度考评平均分×85%+所属收费站年度考核分数×15%）×80%+收费站5%，管理中心15%
七、考核程序
（一）月度考核
1．每月度初各级考核机构根据考核权限对被考核人上月的工作按《东北公司收费人员工作标准与处罚标准对应表》的内容进行考核。
2．考核对象每月的初始分设定为100分，考核主体依据考核对象在当月的具体表现，及月度各类分析数据，对照各类人员适用考核评价标准中的规定进行加减分，结果即为考核对象当月的考核成绩。
3．个人月度考核成绩按比例强制分布档值。其中A档占全站参加考核人员的3%-5%，B档占25%-35%，C档占50%，D档占15%-25%，E档占3%-5%。
4．营运管理部对考核过程进行监督，并将稽查中发现的问题及时进行通报，作为考核的依据之一。
5．各级考核单位需如实填写月度考核表，以此作为年度考核的依据。
(二)年度考核
1．每年年初营运管理部组织被考核人进行个人述职并递交个人述职报告。
2．营运管理部对各月度考评结果进行汇总，并结合个人述职报告的考评成绩，汇总被考核人年度考核成绩。初审后报公司领导审核。
3．公司领导审核同意后，由人事管理部公布，并以此作为营运系统内各级人员年终奖励、职务任免、淘汰的重要依据。
八、奖惩办法
（一）管理中心季度考核
营运管理部每季度对管理中心营运板块考核打分，并进行排名。对于排名第一的管理中心有30%的收费站取消E档名额。
（二）收费站月度考核奖惩
1．个人月度考核扣分与月度效益工资挂钩。
2．月度考核成绩A档奖励绩效工资100元，考核成绩E档扣发
绩效工资100元。
3．个人月度考核扣分累计起来即为集体月度考核扣分，集体考核月度扣分累计起来即为集体年终考评结果，与集体年终评比挂钩。
4．个人月度考核问题严重者，根据考核权限，由其上级进行提示性谈话，促使其改进工作。
5． 收费人员的一般违纪行为根据《收费人员工作标准与处罚标准对照表》的章条进行处理。
6．违反收费系统人员奖惩条例中解除劳动合同条款和待岗处理条款的，按该条款的规定处理。
(三)收费站年终考核奖惩
1．年度考核结果分优秀、合格、不合格三挡。
2．年终考核优秀、合格、不合格的比例分别占收费人员总数的10%、80%、10%。
3．对于年度考核优秀者，年终奖为一等。参加上一级职位的竞聘时，同等条件下优先录取。
4．年度考核不合格者，年终奖为末等，并建议待岗处理。待岗期满后经考察仍不合格者由营运管理部和人事室提出末位淘汰建议，报总经理办公会批准后实行。
九、相关文件
（一）东北公司收费人员奖惩条例》
（二）《东北公司收费人员工作标准与处罚标准对照表》
十、记录
（一）《收费员月度考核数据明细表》
（二）《收费班长月度考核数据明细表》
（三）《收费站站长月度考核数据明细表》
（四）《收费站收费考核月度成绩汇总表》
（五）《管理中心收费管理岗月度考核成绩汇总表》
（六）《营运管理部收费管理岗季度考核表》
（七）《收费站收费考核年度成绩汇总表》 附件:《东北公司营运人员考核指标与评价标准》
第二篇：楼层主管岗位现场营运考核办法
楼层主管岗位现场营运考核办法
第一章
总则
第一条 为贯彻公司的营运管理理念，加大管理力度，确保一线营业秩序与服务质量，进一步完善考核管理体系，现制定本办法。
第二条 本办法适用于济南宝山商业管理有限公司（以下简称公司）的楼层主管岗位。
第二章 具体办法 第三条
实施办法
1、考核实行百分制和扣分制。
2、楼层主管由运营部门进行考核。
3、根据《现场营运管理奖惩条例》的相关规定，每日由运营部门的现场人员负责对各楼层进行日检查、周汇总，汇总结果在员工信息栏上公布。考核周期为一个月，每月汇总一次，汇总结果在运营月例会上公布。
第四条 考核内容及计分方法
考核内容分为楼层现场营运管理月考核成绩、个人考核、日常工作考核、运营部门管理人员考评、奖励加分五部分，其中楼层现场营运管理月考核成绩占总成绩的50%，个人考核20%，日常工作考核占20%，运营部门管理人员考评占10%，奖励加分按规定考核。
（一）、现场营运管理月考核成绩
当月本楼层的现场营运管理月考核成绩乘以50%即为楼层主管的现场营运管理月考核成绩。
（二）、个人考核
个人考核包括四项内容，考核分数共20分，实行扣分制，即在20分基础上扣分，扣完为止。
1、晨会到岗率：运营部门现场人员根据值班表进行每日晨会巡查，一次不到岗扣0.5分。
2、现场在岗率：运营部门现场人员在现场巡查中发现擅自空岗一次扣当班主管0.5分。
3、考勤：未按规定签到签退、迟到、早退一次扣0.5分。
4、仪容仪表：未按规定佩戴工牌、着装，违反相关仪容仪表规定一次扣0.5分。
（三）、日常工作考核
日常工作考核包括四项内容，考核分数共20分，实行扣分制，即在20分基础上扣分，扣完为止。
1、员工违纪当班主管连带责任，员工违纪一次楼层当班主管扣0.5分。
2、服务投诉：针对楼层主管本人的投诉一次扣当班主管2分，针对楼层员工的投诉一次连带扣当班主管1分。
3、工作质量：未按工作质量标准和时间要求完成分配的工作，每次扣当班主管1分。
4、运营部门现场人员在现场巡查中发现的问题，包括环境卫生、商品质量、物价管理以及物业设施等限期未整改的，一次扣相关主管0.5分。
（四）、运营部门考评
运营经理及现场巡查人员根据楼层主管月内工作完成情况及工作质量、工作态度对楼层主管进行考评，考评占10分。
（五）、奖励加分
1、员工受到新闻媒体表扬以及在维护公司形象方面作出突出贡献的，给当班主管加2-5分。
2、楼层要认真处理顾客投诉，每周争创“无服务投诉商场”，对每周统计无服务投诉商场，楼层主管加1分。
3、发现事故苗头及时采取措施，防止重大事故发生，楼层当班主管加5-10分。
4、公司各职能部门对楼层员工及楼层的先进事迹下发正式表彰文件，一次给楼层主管考核成绩加3-5分。
5、每周营运通报中对员工的通报表扬一次给楼层当班主管加0.5分。
第五条 考核执行细则
（一）、运营部门的现场人员负责每日对现场的检查，以《现场营运管理日巡场检查表》（见附件一）的形式体现。
（二）、运营部门的现场人员负责对现场的检查情况进行周汇总，以《楼层主管现场营运管理周巡场汇总表》（见附件二）、《楼层主管现场营运管理月巡场汇总表》（见附件三）的形式体现，粘贴在员工信息栏上明示。
（三）、楼层主管的月考核成绩以《楼层主管现场营运月考核表》（见附件四）的形式于每月5日上报总经理、人事部，并在营运月例会上通报。
（四）、考核成绩每年一汇总，此成绩将作为楼层主管评优依据。第三章 附则
第六条 本办法适用表格为：《现场营运管理日巡场检查表》、《楼层主管现场营运管理周巡场汇总表》、《楼层主管现场营运管理月巡场汇总表》、《楼层主管现场营运月考核表》。
第七条 公司相关人员必须全面了解和掌握本规定，并能在实际工作中遵守和执行。
第八条
本规定解释权属于运营部门。第九条 本规定自下发之日起执行。
第三篇：电动车充电站营运管理系统
电动车充电站营运管理系统
概述：
电动车充电站营运管理系统是凝智科技最新研发充电站全方位管理解决方案，该系统可实现多层级、多站点集中管理，可视化管理、站点销售数据统计与分析于一体的智能型充电桩站运营监控管理系统。其营销、计费、进销存、会员、销售分析和收银/点餐系统互联共通，管理快速便捷，发现故障报警及时，并采用供多元化电系统保证任何情况下运营正常，是一款不可多得的充电桩站营运监控管理系统。
近年来，随着新能源汽车的快速发展，电动汽车在全球范围内销量持续增长，有力带动了电动汽车充电站的发展步伐，为适应电动汽车产业的迅猛发展，近年来，中国各地纷纷建立电动车充电站，并对电动汽车的进一步推广普及起到了积极的推动作用。
然而电动车充电站普遍存在础设施建设不完善、集中管理难度大，基础设施发生故障发现不及时等问题，运行状况难以掌握。而且电动车充电站计费自动化程度、运营系统过多、数据不互通用户便利性等等也缺乏改善，也导致了运维难度的提升，加之运维团队建设能力不足，无法远程管理等情况，电动车充电站的管理运营情况亟需改进！因此，凝智科技结合国内电动车充电站实际情况，跟进市场动向，走在市场前端，自主研发了针对性的电动车充电站营运管理系统，并为国内多家充电站提供了建站方案，是国内稳定可靠的高可用性运维管理平台，为电动车充电桩的运营提供良好的数据及流程支撑，并可随需定制！目前该系统已经广泛应用到全国各地，获得业内一致肯定！
系统组成及主要功能： 系统组成：
站点分布特点：
充电站遍布区、县、市，所辖片区网点分布散、网点多，但全网运维人员有限，需要对区、县、市等多个网点进行集中运维管理。
电动车充电站设施的威胁：
UPS故障，市电中断，安全防护，消防，漏水，温湿度过高或过低，电池故障等。
电动车充电站运营与管理的挑战： 1.运维团队建设能力不足：
缺乏对运维团队的管理，不清楚工作效率是否合理，无法评估运维团队的绩效表现； 2.管理系统繁多：
管理整个充电站需要同时部署多个信息系统，但各个系统之间数据不互通，不能集中管理；
3.供电系统单一：
度依赖市电，不但电费价格高，一旦市电中断直接导致充电站停止运作； 4.与用户缺乏互动：
用户无法快速找到附近充电站，无法得知用户对运维人员的建议和意见，无法让用户知道我们的活动信息以及无法跟着用户行为，优化我们的管理，5.充电站集中管理难度大： 充电桩运行状况难以掌握，充电桩发生故障不能及时发现，无法远程管理以及计费自动化程度不足。
选择新能源电动车充电桩站营运监控管理系统的八大理由： 系统功能优势：
1.多角色权限功能展示：可根据登录角色的权限不同，自动展示该角色的功能界面，满足功能简洁，操作不越权的需求；
2.多层级、多站点集中管理：对多个网点进行省、市、区的分层管理，直观显示网点分布情况与运作情况；
3.充电站可视化管理：3D视图显示充电站外观，犹如身临其境地观察充电站，及时发现发生告警的区域；
4.充电桩可视化管理：直观显示所有充电站的使用情况、空余状态、告警状态、收费金额等信息，根据角色权限分别满足管理者、收银台、维护厂家的使用需求；
5.自动化计费：计费、折扣设置页，支持建立多条规则联合计算；
6.销售数据统计：直观、丰富、灵活的销售数据统计展示，帮助管理者通过最简单的方式掌握各站点的销售概况；
7.互联共通的运营系统：（营销、计费、进销存、会员、销售分析和收银/点餐系统）多个运营系统并存于一个充电站管理系统中，并实现数据互联互通，不存在信息孤岛现象，管理者可方便简易地统计充电站运营情况；
8.供电系统多元化：
太阳能风力发电及储能系统特点：减少对电网分布的依赖，清洁能源，节能减排，错峰用电减轻电网负担并能优化成本，提升利润；
储存式供电特点：错峰用电，减轻电网负担，优化运营成本，更高效、充分地利用太阳能和风力发电，可有效应对市电断电等意外情况，保障充电站正常营运。
APP系统动环监控功能优势：
机房可视化管理：3D视图明确显示机房各个设备摆放位置，并能准确定位发生故障的设备，极大地方便维护人员快速找到故障设备，争取更多的抢修时间；
多种告警方式：可通过短信、E-mail、声光报警、多媒体报警等方式，准确及时地通知到用户； 丰富的告警级别设置：可实现多种级别的定义、添加、删除、修改，大大提升了系统报警手段的灵活性；
强大的远程操作功能：可通过集中监控系统远程对设备进行修改IP、重启等操作，无需用户亲临设备面前；
图形化数据统计分析：多种数据分析展现形式，对网点的运行的状况能够随时进行掌控和分析。
APP系统功能优势：
充电车车主使用与充电站配套的APP应用由凝智科技独立研发，不但能提高用户的便捷体验，并与充电站发生互动，而且大大增加用户好感度和使用粘性。
1.站点定位与导航
（1）自动定位用户位置；（2）自动显示最近的充电站；（3）智能规划路线；（4）强大的导航功能；
2.充电桩空余情况
（1）直观显示充电桩布局；（2）直观显示充电桩使用状态；（3）提示用户所在充电站的周边设施；
3.充电期间页面功能（1）显示剩余时间；（2）显示电量百分比；（3）显示车辆所在的充电桩号；（4）显示充电时间及已产生费用；（5）用户远程停止充电；
4.用户点评功能
（1）点评充电站周边设施；（2）管理者与用户、用户与用户之间实现互动交流； 5.活动信息展示功能
（1）显示促销活动、积分活动；（2）自动提醒用户最新活动信息。
技术架构优势： 1.真云架构设计：
将分散于网点各个角落的基础设施通过“前端云节点主机”进行分布式计算及存储；用户可通过统一的监控系统来对网点各个角落的动环基础设施进行监控与管理；
2.智能前端节点主机，减少依赖中心主机：
独立WEB管理页面、独立储存能力、独立执行计划任务和独立分析处理能力； 3.独创PFT通讯架构：
低系统资源占用，低系统资源占用，数据实时，报警及时，不漏报； 4.先进的系统架构：
LMTJ（Linux+MySQL+Tomcat+Java），纯B/S架构。
第四篇：2009营运系统工作总结
2009营运系统工作总结 前言
2009年在营运系统全体管理人员和全体员工共同努力下基本完成了销售订单生产任务，全年完成329台，其中含样车12台，月平均产量27.42台，第一季度60台，第二季度101台，第三季度73台，第四季度95台。我们努力了，我们奋斗了，但对于一个拥有四百多名员工的客车制造厂而言，年人均产量不到1台，值得我们所有管理人员深思和反思！
尽管产量底、产品质量不高是2009年整体经营的事实，但带各部门领导的带领下，通过全体员工辛勤工作，各部门在各方面不同程度上都取得了一定的业绩，因营运系统各部门均进行了所取得成绩的总结，本总结中不再重复，着重总结系统各部门存在的缺点、不足和需改善的方面，以利于总结上一经验教训，在本各项工作中不断改善，努力达成公司本各项工作指标和产量1000台、销售收入2.9亿、实现利润2000万的经营目标。营运系统各部门工作总结 生产部
1．1全年产量和车型分析 a.全年产量统计表 产量 车型
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月 合计
6米
7米5 2 4 20
7米6公交
77
8米 10 1 7 2 4 9 3 62
8.5米
12 5 1 4 1 2 36
8.5米医疗车
9米公交
20
9.5米公交
2
10米 1 13 2 2 1 1 1 1 27
10米公交
16
20
10米混合动力 4 2 1
11米混合动力
2
12米 5 2 5 7 3 4 4 1 42
12米医疗 合计 10 32 67 10 24 27 17 29 24 15 56 329
b.全年产量及车型分析图
1.2部门总结
①生产计划方面：
有比较简单明了的生产计划，能够根据生产订单下单情况，每周进行计划更新，计划实施、调整、落实具有一定的时效性，但因物料到位、来料质量、人力资源、各车间各工位排产合理性、生产员工积极性、各部门配合、各车间各工位衔接的紧密性以及生产计划本身的周密性、合理性等各种因素，造成生产计划达成率不高。且未作生产计划达成率（交货期达成率）统计计算，订单延迟现象比较严重。特别是近期造成552F、637B由于延迟造成客户退单现象，严重影响公司的形象，并造成经济损失。②现场管理方面：
自2009年6月底起实施了生产现场6S日检查检讨制度及措施，取得了一定的成效，生产现场清洁卫生、物料摆放、工装摆放、消防器材区域管理、通道管理、设备擦拭清洁等方面取得了一定的效果。但距6S的标准还有一定距离，自10月份之后日检查检讨工作时断时续，特别是12月份60台7.6米公交车生产期间，总装车间、油漆车间反弹较大，作业现场又出现脏、乱、差现象。设备日常保养流于形式，设备故障率居高不下。忽视现场管理现象又有所抬头，改善此项工作，必须从改善和提高部门、车间、班组、工位各级管理人员思想意识、观念入手。
特别是12月份生产任务紧张忽视现场6S管理，忽视安全生产管理和监督检查，钣金车间发生较重大工伤事故一起（折弯机换模不按规定断电停机，操作工误踩脚踏式开关造成右手压伤），手部轻伤数起。总装车间易发生手部轻伤数起。③产品质量方面：
自6月份以来，在营运系统、生产部、各车间、各班组、工位管理人员和员工共同努力下，在品管部认真检查和监督指导，并与品管部共同制定和实施改善和奖罚措施，钣金车间、油漆车间、总装车间各班组、工位产品质量均有不同程度的提高，主要表现在钣金错用料、焊接质量有所下降，油漆车间发泡层质量、飞漆现象、原子灰清理现象有所下降，总装车间机工班产品质量提高幅度较大，连续几个月不符合项为零，电工班、内饰班作业质量也逐步提升，具品管部统计总体上各车间不符合项呈下降趋势，个别项目时有反弹。
特别是近期连续出现较重大的质量问题，如：60E由100B样车整改，样车入库时所检出整车抖动问题未及时解决，至整改时仍未解决，甚至未按相关程序、制度执行，未开具例外放行,交车至客户手中，给公司造成严重的不良影响。且整改后油漆质量也存在麻点、掉漆、漏气、失光等质量缺陷，造成客户不满和投诉，同时也给公司造成经济损失。④样车生产方面：
本配合技术部开发试制国三柴油、混合动力、纯电动、天然气、液化石油气样车12台，取得了一定成绩，但也存在许多需改善的问题。
a.样车试制进度因物料到货、来料品质、结构不完善、试产进度安排不合理、重视程度不够、跟进不紧等各种原因造成大部分样车试制进度延迟，特别是要求12月份完成的104DGH康明斯发动机无极变速混合动力样车至今仍未完成，影响公司新产品开发计划顺利进行，甚至影响公司总体部署。
b.部分样车质量不达标，试制结束草草收场，遗留问题不能及时有效解决。样车整改消化库存时，再解决遗留问题造成交货期延迟，如401H车速110公里时抖动异常，未及时整改解决，客户第一次提车时不能交货，经延迟交货期整改才交车，造成客户不满和经济损失，严重影响公司形象，也给国内销售部占领市场、开拓市场造成困难。60E亦如此。⑤成本控制方面：
a.人力资源成本：由于订单持续不足，人力资源成本较高，订单少时人浮于事，浪费严重。
b.材料成本：物控系统不健全，至今尚无钣金板材、管材，总装地板革、铝塑板等装饰材料及各种胶类耗材原材料、辅助材料消耗定额。甚至无受控状态的领用规定，原辅料随便拿随便用，浪费严重，生产成本居高不下。造成产品在销售价格上无竞争力。⑥员工队伍建设方面：
本由于持续生产订单较少，一线生产员工收入较低，导致生产制造队伍不稳定，流动较大。给生产部钣金车间、总装车间和营运系统其它生产型部门生产安排、生产计划达成、产品质量、员工管理均造成不利影响。订单少时人浮于事，生产组织松垮，人员流失。订单多时人手不够，新员工比例较大，形成进度慢、质量差的不良局面，也给部门管理本身造成较大困难。改善目前这种状态，需要从很多方面入手，对于生产部门首先要抓的头等大事是加强新员工技术技能培训和责任心教育，树立质量观念，迅速提高产品制造质量，提高交货期达成率，支持销售部门开拓市场，增加订单数量。底盘部需要改善的方面 2.1底盘技术
①底盘设计整体布局需不断改善提高，特别是客户订单技术要求细节的深入理解和落实。②不断完善底盘技术图纸、零、部、配件清单等技术文件和作业指导书等生产工艺文件，指导采购、品质检验，特别是指导生产。
③加强底盘技术队伍建设，通过各种形式和措施，不断提高底盘设计人员的技术素质，提高自制底盘的结构合理性和技术含量。招聘引进设计人员和工艺人员，改善底盘生产工艺能力，逐步完善工艺BOM清单和原材料、辅料消耗定额，提高原辅材料利用率，降低生产成本。④加强与公司技术部、生产部、品管部工作协调，提高部门间技术协调的及时性和有效性，改善目前存在的南屏生产部钣金壳体吊装与底盘经常出现局部结构不匹配和干涉现象，提高产品综合质量。
⑤提高底盘零部配件装车运行试验的工作效率，缩短试验周期。⑥制定底盘产品检验、检测标准，严格执行产品检验程序和制度。
⑦按公司ISO质量管理体系改善项目小组计划制定和实施底盘部体系文件，按计划实现管理体系运作，并持续改善，通过项目组检查和内审，使ISO9000管理体系有效运行。2.2底盘生产
①加强生产制造员工队伍建设，加强劳动纪律管理，提高管理人员执行力、员工服从性，工作积极性，营造良好的工作氛围，提高生产效率。
②制定和实施员工技术、技能培训，提高底盘生产员工技术素质和工作责任心。③制定和实施与南屏生产部配套的订单产品底盘生产计划，提高底盘到货的准确性、及时性。建立和强化数据统计工作。
④改善底盘生产设备和生产工艺现状，进行工艺平面布局，提高工艺路线和流程的合理性。制定和实施设备增置计划和工艺装备制作、改制计划及工艺改进计划，提高工艺能力和生产能力。
⑤完善底盘生产制度建设，实施部门ISO9000质量管理体系运作，不断持续改进。
⑥加强生产现场6S管理，落实生产现场6S日检查检讨制度，达到生产现场区域化管理，设备、设施、装置、工具、工艺装备、原材料、配件、物料、半成品、成品定置、定位、定量、目视化、标识化管理的受控状态。
⑦加强品管人员的业务素质和工作能力，引进检测设备和检验工具，提供检验检测的可靠性，提高自制底盘的综合质量。空调部需改善的方面 ①稳定员工，加强空调部团队建设，加强劳动纪律管理，提高管理人员执行力、员工服从性，工作积极性，提高生产效率。
②强化空调部领导班子建设，分工明确，各司其职。
③制定和实施员工技术、技能培训，提高生产员工技术素质和工作责任心。
④制定和实施与南屏生产部配套的空调生产计划，提高空调到货的准确性、及时性，建立和强化数据统计工作。
⑤改善空调生产设备和生产工艺现状，制定和实施设备、设施和工艺装备增置计划，及工艺改进计划。提高工艺能力和生产能力。
⑥保持和加强生产现场6S管理，加强设备管理和设备维护保养工作，落到实处。
⑦按公司ISO9000质量管理改善项目小组计划，制定和实施空调部质量管理体系文件，不断持续改善，通过内审和定期检查，使管理体系有效运行。⑧加强与采购部、生产部、技术部销售部工作沟通与协调。九巴部需改善的方面
①加强生产人员招聘工作，稳定生产员工队伍，制定和实施员工培训计划，提高员工技术素质和技能，提高生产效率和作业质量。
②加强生产现场6S管理工作，重点是在制程作业中落实，实施设备管理和设备维护保养，并按要求逐项落实。采购部需改善的方面
①编制和及时更新各类物资采购周期，并及时向营运系统、生产部、技术部、PMC部、底盘部、空调部等相关部门通报。
②改善生产物资采购计划与营运系统生产计划（生产部生产计划、底盘生产计划、空调生产计划）的配套性、统一性，定期通报生产物资到位情况，提高物资到位的及时性、准确性。③合理制定采购资金计划，合理使用采购资金，缩短流动资金运作周期，提高资金利用率。④加强供应商评审工作，提高外协外购件产品质量意识，加快不合格物资处理及时性，及时保证生产物资供给，避免和减少呆滞物料产生，并按ISO9000质量管理体系相关程序和制度处理。
⑤加强与技术部、底盘部、空调部、生产部、售后服务部等相关部门工作沟通，及时确定采购物资技术状态，缩短采购周期。
⑥制定、完善、整合合理的采购程序和管理制度，充分调动采购人员工作积极性，加强采购人员的责任心，提高工作效率。
⑦强化采购人员业务素质和产品知识。PMC部南屏仓库需改善的方面
在技术部、财务部帮助下，逐步改善ERP系统，提高ERP系统的有效性和实效性。
根据各类物资的属性，分门别类的制定和实施各类物资的仓储方式、保护方式和管理办法。③整合、规范各类物资入库、仓储、领用管理制度，逐步严格按制度执行。钢材、铝材（板材、管材）、总装地板革、铝塑板、竹胶板等原材料、各种胶类逐步实现按订单用量定量发放。
④需第二次全面整顿仓储物资，制定切实可行的仓储物资整理整顿计划，全面全方位逐仓进行整理整顿，不放过任何一个死角，每仓整理整顿完毕进行即时盘点，要求整顿数据与物资实物符合率达到95%以上。
⑤逐步做到帐、物、卡、单相符率达到100%，物料标记卡必须按仓储管理制度随时滚动更新。
⑥整顿期间统计呆滞废物资清单，每仓整顿完毕及时报营运系统汇同技术部、采购部、品管部、生产部判定和出具处理方案，报公司领导批准处理。⑦实施物控管理制度，呆滞废物资追责制度。
⑧加强仓储团队建设，实施员工培训计划，实施传帮带，指导员工尽快熟悉所管物资，达到领发物资准确，消除和减少错发、错领、错用现象，消除和减少物料有帐无实“找不到”现象。
⑨每日向营运系统、生产部、采购部通报个订单产品生产物资、辅料和其他物资到位情况，并制度化。
⑩逐步实施逐订单制定物资需求计划，并结合安全库存管理规定，实施生产辅料需求计划，并制度化。实现PMC最基本职能。工艺部需改善的方面
①根据工艺部人员缺乏的现状，建立健全工艺部技术队伍，招聘引进工艺技术人员，全面实施工艺管理工作。
②完善作业指导书、工艺流程等工艺文件，提高工艺文件的指导性和可操作性及权威性，使工艺文件在现场作业中真正具有规范作用。
③完善各车型工艺BOM清单，逐步制定、验证、修订、实施钢材、铝材（板材、管材）和装饰材料地板革、铝塑板、竹胶板等原材料消耗定额，及胶类等辅助材料消耗定额，支持物控管理和产品成本核算。
④改善目前存在的拖泥带水的工作作风，提高部门周计划、月计划、工艺改进计划、工艺装备设计计划的执行率和达成率，并实施追则制度。
⑤落实新产品样车试制、特出车型生产现场指导工作。提高解决现场工艺问题的时效性、及时性。
第五篇：营运管理系统班组建设管理制度
营运管理系统班组建设管理制度
编号：
1目的为提高各班组主动解决问题的能力，激励员工工作热情，提高员工对公司的满意度，丰富员工的业余文化生活，特制定本方案。
2适用范围
此方案适用于营运管理系统各事业部
3现状分析
现班组建设开展不够深入，形式停留在传统形式的开展，没有突破，未能起到较强的推动作用，没有形成统一的、持续性的方案，员工应付现象较严重，参与的积极性不高。4实施方案
班组建设的开展要依据本事业部的实际情况对员工进行调研，主要针对员工的人数、工龄、学历等方面进行调研，根据调研结果进行有目的性的开展，避免盲目性的工作开展。--班组评比的开展：
班组内比、学、赶、帮、超氛围的营造，各班组内部每月要开展各类评比，提高员工的竞争意识，并利用班前会或班后会针
对员工的不足进行有针对性的学习，评比落后的班组要组织全员一起分析影响评比的原因并制定改进措施。班组内部选取优秀的员工现场对其他员工进行培训，将优秀的做法向其他员工进行共享，并制定相应的激励制度。
--沟通平台的搭建：
（1）日常沟通：
每周至少一次管理人员的沟通，加强各部门间的沟通与交流，并将集团、系统等需要传达的信息进行传递。各班组负责人利用班前会向员工进行信息的传递。
（2）例会召开：
班组内每月召开一次公司级例会，形式不限，可为汇报会、讨论会、沟通会等，要求本处室员工参加，并提出具体问题共同讨论解决。
--学习管理执行力提升：
例会管理：
（1）营造工作氛围，传递班组文化；
通过班组开展例会活动，向员工传递班组的文化氛围，作为班组开展工作的基础，指导员工在班组倡导的文化环境中开展工作；
（2）交流工作信息，分享工作经验；
通过班组开展例会活动，向员工传达管理及专项的工作信息，并针对班组管理中出现的问题进行讨论，一方面，由于管理出现的问题可以集思广义，能够讨论出最优的办法。另一方面增强员工的归属感，使得员工对于班组的工作有主人翁意识，从而促进班组工作的开展。
（3）激发成员热情，挖掘员工潜能；
通过班组开展例会活动，激发员工的工作热情，通过鼓励性的言语和行为，调动员工的积极性，挖掘员工的潜能。同时还需要将班组成员的才能组合起来，增强团队的凝聚力，从而提升班组的整体能力。
创新管理：
（1）营造一个开放的环境：创造一种互相信任与充满信息的氛围，让所有的建议或疑问都能在真正开放环境里得到彻底讨论。
（2）开拓视野，拓展获得相关信息的途径；
在创新过程中，班组成员应该可以通过多种渠道获取并掌握与创新内容相关的信息资料，例如：班组长可以购买一些书籍组织大家学习，或者组织与其他班组交流等。
（3）鼓励员工冒险；
创新必定有风险成本，管理者应该鼓励员工进行尝试。当然，3不能盲目的冒险，在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理范围内，使创新达到预期目的。
（4）为员工提供富有挑战性的工作；
挑战性的工作能激发员工潜在的创造性才能，新员工进入组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功。
--班组活动的开展：
每个班组形成自己的团队文化，包括班组名称、口号、图腾等，展示本班组的个性及特点，各班组可以设定自己的班组文化墙，每月组织本班组的集团活动，并定期将班组建设成果进行展示。
兴趣小组的成立：调查各班组员工的兴趣爱好，根据多数员工的相同之处，成立特别兴趣爱好小组，例如：成立“乒乓球小组”、“读书小组”、“英语沙龙”等。促进班组间的沟通与交流，丰富员工的业余文化生活。
日常班组活动的开展：日常进行班组聚餐、春游、棋类、球类比赛等。考核标准
每月各事业部对于各班组班组建设制定评比激励细则，每月 4
对班组建设的开展情况进行考核评比，并出具考核结果。5
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