职场建设企业文化管理

第一篇：职场建设企业文化管理

职场建设

1.职场是否有标准、规范的VI标识，是否整洁、宽敞、明亮（3分）

检查方法：对照公司VI规定进行现场检查，注意结合当地实际办公条件。

评分尺度：每发现1个地方未按公司VI规定的标识建设职场扣1分，环境脏、乱、差不得分。

2.职场安排是否合理、是否能够保证各工作环节衔接顺畅（3分）

检查方法：现场检查职场，注意结合当地实际办公条件。

评分尺度：职场安排严重影响运行效率的不得分；存在不利于业务处理流程衔接情况的酌情扣分。

3.工作人员是否挂牌上岗、着装统一（2分）

检查方法：现场检查。

评分尺度：要求分公司本部全体工作人员（含编外用工）统一着装、挂牌上岗。每发现1名工作人员未着装统一扣1分；每发现1名工作人员未挂牌上岗扣1分。

4.客户服务大厅是否设有引导员或有较明确的引导标志（2分）

检查方法：现场检查，并询问引导员。

评分尺度：引导员上岗牌不准确扣1分，回答问题不准确扣1分，客户服务引导标志不明确扣1分。

第二篇：企业文化的建设和管理

企业文化的建设和管理

企业文化建设和管理是一个过程，不只是起草一个纲领、体系就完成了使命，纲领、体系只意味企业文化建设和管理的一个开端，企业文化建设和管理涉及以下几个方面：

（一）文化调研

2006年，某集团企业文化项目正式启动，我们咨询团队进驻某集团，开始了为期１５天的调研活动。

我们派出了经验丰富的咨询团队，采用国际、国内成熟的文化定位模型及我们专有的文化测量工具和方法，通过个人访谈、公司探讨、反复探究、访谈与问卷相互印证等系统分析模式，深度研析某集团集团的文化现状以及未来组织文化的变革需求。

调研活动在集团范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等的大规模普查，掌握了集团管理实践和企业文化的基本情况。

访谈，共涉及集团有关人员４４６人次，回收内部问卷总数509份，有效问卷464份。调研后形成了２００多页的调研报告，我们的咨询团队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，并着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度，系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，总结了阻碍企业发展的诸多管理问题，并给出了相关建议，进而对某集团集团企业进行文化定位、指出了期望文化方向。

（二）《同一个声音》企业文化体系形成

通过调研，对公司目前的这些管理问题进行了分析，隐藏在这些问题背后的东西就是企业文化，只有从文化的角度去分析和解决，才可能真正解决这些管理方面的问题。公司应该清晰地梳理并提炼出系统的企业文化，形成某集团独有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持导向的企业文化。在一种人性化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，加强财务管理，构建营销体系，加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，增强公司的品牌形象，把公司真正建设成为和谐某集团、百年某集团。

鉴于此，我们首先要统一某集团集团员工的思想，为大家树立起一个清晰的目标，指明前进的方向，在这个方向的指引下结合管理实践，有计划、有步骤地解决现存的管理问题，增大集团发展的加速度。

组织文化体系是组织共享文化的基础，我们咨询团队与某集团集团的高层进行多次反复的沟通和探讨，并与高层、中层、基层营销管理者集体探讨方法，融合管理者管理思想和组织文化需求，凝练营销组织使命、愿景、核心价值观，以及核心价值观指导下的关键理念和行为准则。

针对某集团的管理问题，确定了某集团文化“同一个声音”的主题。有关的文化体系的成果如下：

文化体系的第一部分是介绍集团同一个声音的由来，即企业文化形成的历史和优秀文化基因。旨在让员工明确企业的核心竞争力和自身发展方向。

第二部分是体系的核心内容，包括我们为什么存在（使命）、我们要到哪里去（愿景）、我们要如何作（核心价值观）等内容。

最后是价值观下的相关理念和关键行为准则，员工基本行为规范，对员工的行为进行指导，提高员工的工作效率。

１、使命：

某集团的事业是提高人们的健康水准，拓展人们的健康空间，从人们对健康生活的不断追求中，寻求事业的契机和出发点，在不同的历史时期和历史阶段，结合当时的资源和企业实际，提供适宜的产品和优质的服务，持续满足消费者的需求。

某集团的事业围绕着人们的生活领域持续不断地创新和发展，而某集团最终要做的，就是为消费者创造价值，让消费者享受健康(产品满足)和阳光(服务满足)的生活，让某集团成为消费者的家庭成员。让人们健康，是某集团人的责任，也是某集团人存在的价值，是某集团人工作的意义，更是某集团人的快乐。

因此某集团的使命定义为“创造健康生活”。

２、愿景：

某集团的愿景是“为世界的家庭带来高品质生活享受”，为某集团展开了美好的未来图景：“为世界的家庭带来高品质生活享受是我们追求的宏伟目标，实现这个目标，一定会是：

世界的每一个角落都留下某集团的足迹，为世界的家庭提供某集团的产品。

她的管理是一流的，她具备国际先进的企业管理模式和经验；

她的技术是一流的，她具备超强的创新能力和为客户创造高品质产品的能力；

她的服务是一流的，她拥有领先于同行业的品牌认同度、美誉度和忠诚度；

她的形象是一流的，她展现出极佳的企业公民形象，赢得社会各界的尊重和赞许；

她的人才是一流的，她拥有为业界所钦佩的高素质员工队伍，每一位员工以在某集团工作而倍感自豪。

３、核心价值观：

某集团的核心价值观是“事业同创，成就共享”。具体的阐述是：

“某集团不仅仅是一个企业，更是一项神圣的事业。我们时刻在创业，共同去分享。“事业同创、成就共享”已经渗透到某集团的血脉，规范着某集团的行为。并且在新时代赋予了某集团“事业同创、成就共享”新的意义。

事业同创，不但要求我们共同创造某集团事业，而且要在创业中强调规范管理，在各项工作中务实创新，做到责任在肩，执行到底。

成就共享，不仅要求我们与员工、股东共享某集团成就，也希望与客户和社会共享某集团辉煌。

因此，在新时代秉持“事业同创、成就共享”，我们应该强化六个意识：

„„”

并给出了核心价值观下的具体的关键行为准则和自我检查表，方便员工对照执行，规范自己的行为。

４、价值观指导下的相关理念：

营销理念：每个人都有一个市场每个人都是一个市场

成本理念：开源节流全面预算

服务理念：主动服务全员服务

安全理念：一切隐患是可以消除的一切事故是可以预防的

人才理念：理解个性启迪才华赛马择优

„„

这些理念的详细阐述从集团的不同管理方面理清了员工的认识，使员工对自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和质量，有的放矢，彻底地解决了执行力的问题。

５、来自高层的声音：

来自高层的声音穿插在整个文化体系中，突出表明高层领导对使命、愿景、核心价值观、相关理念，行为规范的观点和看法，从领导层面加强了对员工行为的指导。

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营理念和风格，是企业发展强大的内在驱动力量。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。

文章来源自倍垒企业内训网！

第三篇：企业文化的建设-精细化管理

企业文化的建设：精细化管理

企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的自身特有的文化形象，是企业所形成的具有自身个性的价值观念和道德行为准则的综合，是企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范和价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。简单地说，企业文化是企业内部形成的看待事物的价值观念和处理事物的行为方式。任何一个企业都是特别的，正如任何一个人都是特别的一样，没有完全一样的人。因此，每个企业都有其独特的企业文化，有的企业有意识地把自己企业的文化进行总结和提炼，使其更清晰、更明白，而有的企业则没有进行总结和提炼，任其在组织内含糊地存在。

已经进行提炼和总结的企业文化有两种产生方式，一是把领导认同的文化、倡导的文化当做企业的文化，另一种是企业全体成员共同讨论、认同的文化。今天的中国大多数企业的企业文化是企业老板或者企业领导的文化，是企业家文化，是企业家们希望看到的积极的、向上的、有利于企业管理和发展的文化价值观念的体现，并非企业全体成员共同产生的文化。

企业文化是企业长期发展的主要支撑点，也是企业业绩的精神保障，因为企业文化最终是通过员工的具体行为来表现的，行为又影响到企业的生产和管理，并最终影响到企业业绩。文化在先，行为随后，业绩最后。

任何一个企业都有自己的企业文化，不论是已经进行总结和提炼的企业文化还是在企业内部模糊存在的企业文化，都有其积极和消极的因素，都有健康和不良的方面，但多数只是谈论、表达自己文化中积极的部分，回避了消极的部分。其实只有为企业基层员工真正认同的文化才是企业真正的文化，而不在于它总结和谈论得如何完美、积极和健康。

在精细化管理的ORTCC理论模型中，文化是出于底部的支撑部分，是支持企业工作质量控制和改善系统的基础。前面彭老师对企业文化系统做了基本的阐述，认为企业的管理制度必须得到广大员工的内心认同，形成一种组织内尊重秩序、尊重责任、尊重规则的文化。没有员工内心的认同，再规范严格的管理制度也只能在短期内发生作用，因为企业制定的管理制度和颁布的管理文件是管理的显规则，是用文字明确和清晰地表达的对组织成员的行为引导或行为约束，是企业管理的显规则，是企业与员工达成的行为契约。而企业文化则是管理的潜规则，是员工与企业达成的心理契约，是隐藏在企业制度等正式规则之下却在实际上支配着企业运行的规则。它是企业内部广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。文化作为组织潜规则一旦在组织内部形成将对组织生态和组织运行产生深刻的影响，不论是积极的潜规则还是消极的潜规则，他们在许多时候具有比制度和文件这些显规则强大得多的力量和功能，因为人们总是潜意识地按潜规则办事，组织中消极的潜规则会削弱和妨碍制度和规则的作用，而积极的潜规则则会支持和加强制度和规则的作用。企业的管理规则不可能涵盖管理的所有内容，它是有空隙的，但规则之间的空隙可以用文化填充。也就是说，文化可以在规则发挥不了作用的地方发挥作用，这就是我们为什么要建立企业文化的原因。未来的企业竞争一定是人的竞争，不是机器和设备的竞争，而人的竞争，最终是企业文化的竞争。

因此，在企业内部必须营造支持精细化管理的企业文化要素，如时间、秩序、责任、规则，否则制定再多的精细化管理文件来提高员工工作质量，最终都很难发挥作用。

企业开展精细化管理，必须在企业内部建立尊重秩序、尊重责任、尊重规则的组织文化，否则规范、严谨、科学的文件也难以发挥作用。但今天的企业外部文化环境和中国的传统文化与企业推行精细化管理的努力之间存在很多的矛盾，如中国传统文化的灵活不支持精细化管理的严谨，“文革”期间破坏的秩序观念不支持精细化管理的程序理念，中国近几十年的革命观念与精细化管理的渐进、持续改善的思想相矛盾，今天急功近利的社会与精细化管理要求的职业责任不吻合。中国人做事的思维逻辑是不问对错，只问亲疏，不问是非，只问态度，与精细化管理的系统结构思维不在一条道上。中国人的做事方式定性、抽象，随意性强，变化多，打擦边球，偷懒图省事，粗制滥造，走形式，只要面子光彩的特点与精细化管理定量分析、系统解决，计划性强，遵守规则，精益求精，注重实效的要求有巨大的冲突。

因此，中国企业必须付出更多的努力、更大的代价才能真正建立支持精细化管理实现的企业内部文化，甚至要做许多本该由社会承担的价值观、职业观、人生观教育，例如矫正员工已经形成的消极、负面的价值观、职业观、人生观。另外，一些企业家本身就是靠搞关系、走路子等捷径发家致富的，内心认同的价值观念与其作为企业领导希望和倡导的积极价值观是两张皮，其日常行为表现必然与精细化管理的责任、规则等价值理念不吻合，这样的企业建立真正支持精细化管理的企业文化道路还很漫长。如果企业倡导的企业文化只是表面文章，员工不是企业文化建设的创造者、运行者和承载者，而是被动的试验者和忽悠对象，彼此没有形成很好的心理契约，那么最终规则和制度常常遭到破坏。而积极健康的符合企业利益、有助于企业长期发展的企业文化不是一蹴而就的，是企业长期努力的结果，是企业领导人以身作则的产物。

企业文化只是一种假设，一种愿望，要成为企业真正的行为准则和价值观念，必须通过与企业相符的经营管理原则和规则制度来真正实现，否则企业文化就真的只是愿望、假设、“忽悠”和面子。

比如某公司的价值观假设—奉献精神。

①假设：应有奉献精神；

②原则：奉献者不吃亏；

③制度：评价和报酬规则；

④员工：将信将疑—验证；

⑤结论：奉献者不吃亏；

⑥文化：奉献。

因此，企业要建立积极、健康的企业文化如同精细化管理的推行一样，也要从系统和规则的两方面来实现。企业精细化管理的文化就是尊重规则、尊重责任、尊重秩序的文化，这种文化的建立必须在企业内部真正形成按程序工作、尽忠职守、服从管理的文化氛围和行为准则，将这些氛围和准则落实到企业工作的点点滴滴中，落实到每一个环节、每一个角落、每一个员工身上，落实到员工工作的每一个动作、每一个步骤上，企业的每一个管理者必须身体力行，在规则内行事，而不能置身规则之外，说一套做一套。

第四篇：论企业文化的建设与管理

论企业文化的建设与管理

作者：耿庆善

文章出处：论文网发布时间：2009-6-9

论企业文化的建设与管理

摘要：文章简要介绍了企业文化理论的产生、企业文化的概念，并针对企业文化建设实践中存在的一些误区，重点论述了企业文化和企业文化建设、企业文化与管理、企业文化共性与特性、企业文化继承与创新、企业理念灌输与执行之间的关系。

关键词：企业文化；企业文化建设；企业文化管理

企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸引众多的知名管理学者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。但也有很多的企业领导对企业文化的认识还停留在概念、理论层面，或者对企业文化的理解有误区，致使在企业文化建设上收效甚微。

一、企业文化理论的产生与定义

1.企业文化理论的产生

二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20 世纪70 年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20 世纪80 年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982 年，美国管理学界连续推出了四部著作：《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪于1981 年7 月出版的《企业文

化》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80 家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。

2.企业文化的定义

企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：一是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。二是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。三是所谓的企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。它的实质就是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

二、企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的，按普遍认同的结构层次说法，企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成包括：企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，企业精神是企业精神文化的核心。如：自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登的航天精神，一直是航天企业精神文化的核心内容。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括：企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层、物质层的建设；而物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。任何企业都有自己的企业文化，只是有强有弱有优有劣之别。如：是企业精神文化占主导地位还是亚文化占主导地位，制度是否完善、政令是否畅通，生产环境是否遵循人性化原则等等。企业文化建设就是通过对原企业文化的不断扬弃、吐故纳新，使得新的企业文化更能与企业战略相适应，更能体现以人为本的核心价值理念，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。根据企业文化的本质特征、结构内容和形成过程，企业文化建设大致分为以下几个步骤：一是对现有的企业精神文化、制度文化、物质文化进行诊断；二是通过整理、提炼和创新，形成新的企业文化体系；三是企业文化的实施，包括制定落实方案、设立企业文化运行机制（企业信息网络、企业文化

手册的制作建立等）、宣传培训等。[论文网 LunWenNetCom]

三、企业文化建设的途径

1.完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。

2.在继承基础上要不断创新企业文化

基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

3.在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。

4.在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。联想集团有定期的高层文化布道会，灌输联想理念，海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。[论/文/网 LunWenNet/Com]

第五篇：论企业文化的建设和管理

龙源期刊网 http://.cn

论企业文化的建设和管理

作者：闫 琦

来源：《职业·中旬》2010年第10期

企业文化管理理论自20 世纪80年代末被引入我国后,研究这一理论的学者越来越多。具有远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后,很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。

一、企业文化的定义

企业文化客观存在于每个企业之中,积极的文化促进了企业的生存与发展,优秀的企业文化使企业长盛不衰,但消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。自企业文化理论诞生以来,具有代表性的主要有以下几种:第一,企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化,而且企业文化表明企业的风格,如激进、保守、迅猛等,这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式,管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工;第二,企业文化是企业中人们做事的方式,是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚;第三,所谓的企业文化,就是企业信奉并付诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见,企业文化不同于一般的社会文化,不是社会文化的简单分解,它有着严格的内涵和外延。其实质就是以人为中心,以文化引导为根本手段,以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

二、企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的,按普遍认同的结构层次说法,企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成,包括企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。企业精神是企业精神文化的核心。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心;制度层约束和规范精神层、物质层的建设;而物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用,共同形成企业文化的全部内容。

三、企业文化建设的途径

1.完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障

企业文化是一种管理理论,是企业管理不断发展的成果。企业文化的管理功能,是从两方面得以实现的:第一,通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度的实施,是硬性的管理部分;第二,企业价值理念的文化道德约束作用。

龙源期刊网 http://.cn

在企业文化建设中,企业文化的管理功能常常被忽视,造成只重视精神文化的“建设”,因此,产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设等现象。另一方面,也使部分企业不考虑自身企业管理的实际,通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变。这都是对企业文化的片面认识所导致的。因此,企业文化建设,必须处理好企业文化和管理的关系。

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理,文化管理只能是纸上谈兵。因此,在企业文化建设中,在塑造核心价值观的同时,必须把核心价值理念融入到企业制度中,在制度的执行中,强化企业的价值观念,规范企业行为,进而形成良好的企业行为规范。

2.要在继承基础上不断创新企业文化

基于企业文化理论,继承性和创新性同属于企业文化的属性,在企业文化建设务实中,必须处理好两者的关系,在继承基础上创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度,取其精华、去其糟粕,善于挖掘和提炼企业的精神文化。创新就是在继承的基础上,借鉴优秀企业的成功经验并融入到该企业文化之中,塑造出新的企业文化。也可以说,企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。对于外来的企业文化,也不能简单地采取“拿来主义”,而应该持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度,搞清楚哪些是优秀的,哪些是适用于自己的。同时,汲取别人的长处、精华,还必须进行一番改造,才能适用于自己的企业。

3.要在灌输的基础上身体力行

企业的核心理念,只有从倡导到践行再到形成习惯,最后溶入到员工的血液以至成为信仰,良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看,领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。对于企业高层管理者来说,让员工认同公司的文化,灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同,认同的关键在于参与,实效在于执行。新的企业理念和企业行为方式,只有经过“灌输——执行——再灌输——再执行”这样多次反复的过程,才能被员工所接受。

(作者单位:首都经济贸易大学)