某知名大型制造企业绩效考核中的问题及其解决方案

第一篇：某知名大型制造企业绩效考核中的问题及其解决方案

某知名大型制造企业绩效考核中的问题及其解决方案

摘要绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对某知名大型制造企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

本文的写作目的主要是探讨效绩考核在人力资源管理中的作用，首先对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在制造企业管理中的重要作用，其次针对制造企业目前效绩考核中存在的问题，出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论学以致用的目的。

关键词制造企业效绩考核存在问题对策

前言目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统

（Performance Appraisal System ,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。

以往的绩效考核只是注重对工作任务的完成情况进行评价，其主要作用是监督和控制，这已远远不能渴望当前的管理需求。某知名大型制造企业绩效考核的实际情况出发，通过各种绩效考核理论和方法和研究，针对某知名大型制造企业目前的绩效考核体系不健全，考核主观性强、考核方法单一以及反馈效度的缺点，综合运用定律与定量相结合、调查研究与统计分析相结合的方法，根据不同管理层次管理职能的不同结合定位工作内容，提出不同层次人同的绩效考核方案。在设计过程中本着公平、量化、系统性、适合性相结合原则对某知名大型制

造企业进行绩效考核的系统设计，以提高考核过程的客观性和公正性，保证考核体系的有效运行。

本文采用问卷调查法确定员工考核的要素及指标，用层次分析法合理制定各项指标，借鉴和运用３６０度考核法的特长，采用全方位的绩效考核体系，以保证考核的客观性，达到调动员工工作积极性，提高员工和组织绩效水平，确保组织目标和战略客观的目的。

第一章 效绩考核的相关理论

1.1 效绩考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2 效绩考核的目的企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。

1.3 效绩考核的一般程序

1.人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表

2.员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分

3.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语

4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工

5.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果

6.季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

7.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核

3.1 我国企业效绩考核的现状分析

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

3.2效绩考核存在的问题

现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。

3.2.1考核标准不清晰

在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。

3.2.2考核方式单一

考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。

3.2.3考核结果不反馈考核者

一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感，自己也无颜面对被考核者；第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围。

第四章 有效效绩考核的措施与办法

4.1 效绩考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法

4.2 有效进行效绩考核的措施

众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？下面针对如何进行有效的效绩考核进行探讨。

4.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源

为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4.2.2 激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

4.2.3给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

4.2.4培训和发展员工

通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为行为绩效。对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。

[10] 陈芳.《绩效管理》，海天出版社，2002年

第二篇：大型制造企业精细化管理方案

大型制造企业精细化管理方案

精细化管理是在ISO9001-2000标准基础上对测量、分析和改进进一步精细管理。大型制造业推行精细化管理，是细化产品生产过程的质量抽样检验，采用概率统计分析方法进行生产过程质量控制，常用的概率统计分析方法是用正态分布统计分析法，其中有两重要的概念，一是数学期望反映随机变量取值的平均值，二是正态分布的标准差，即“西格玛”。

较高的管理水平可达“六西格玛”。

什么是“六西格玛”

西格玛是希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了２００次，显然到达时间是个变量。如果其中的５５次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为７２．５％，大约为２．１个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有３．４次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每８０５年才出现一次晚点到达的现象。对于制造性业务流程来说，在一定情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有３．４

个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。

流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系（长期过程漂移正负１．５σ）：

不良品率合格率％西格玛值

３．４９９．９９９６６６

２３０９９．９７７５

６２００９９．３８４

６６８００９３．３２３

六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

在当今的市场环境中，任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上，即降低价格。如果公司生产或提供服务的成本仍维持不变的话，显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。成本包括两个部分，一个是制造成本或服务成本，另一个是被隐藏的劣质成本（ＣＯＰ

Ｑ）。ＣＯＰＱ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响，包括劳动力成本、返工的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动，如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括：运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩

短以及缺陷率降低。

“六西格玛”质量步骤和程式：ＤＭＡＩＣ方法

传统的改进方案只注重改善“输出”阶段的缺陷，而六西格玛注重的是整个过程，采用ＤＭＡＩＣ：即定义（ｄｅｆｉｎｅ）、测量（ｍｅａｓｕｒｅ）、分析（ａｎａｌｙｓｉｓ）、改进（ｉｍｐｒｏｖｅ）、控制（ｃｏｎｔｒｏｌ）方法消除产生缺陷的根源并减少波动，以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。ＤＭＡＩＣ采用定性和定量两种类型的工具。采用这种方法通常有以下几种情况：当前的业务绩效与所期望的绩效存在差距时；当问题根源还未被明确理解时；当解决方案还未确定或还未明朗时。ＤＭＡＩＣ方法是一套非常严密的过程程序，通过仔细的数据收集和统计分析来识别错误根源，然后寻求方法以消除引发问题的根源。

（１）定义阶段：是成功实施六西格玛项目的第一步，在这一阶段需回答下述问题：我们需要关注的是什么问题？目标是什么？我们应何时达到这个目标？

受到问题影响的客户是谁？对于手边处理事件的关键因素是什么（ＣＴＸ）？所调查的过程是什么？

（２）测量阶段：是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源的阶段：

根据过程测量来确定问题的重点和范围；

采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因。

（３）分析阶段：是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通过从六西格玛“工具箱”中运用合理的统计工具，我们可以：

发现我们所不知道的；

证明我们已经知道的。

（４）改进阶段：重点是发现引起问题的关键变量（输入）。然后寻求：

制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案；

确定可行性方案；

根据所制定的目标，以最低的成本或损失来评估这些解决方案；

对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试。

（５）控制阶段：所制定的测量方法是确保过程得到持续监控，以维持产品／服务质量的一致性。

项目的所有者最终要进行财务计算，要追溯一段时期的财务收益，通常为１２个月。

“六西格玛”工具

控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。

缺陷测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。

帕累托图表 ：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大，因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家）原理：２０％的原因造成了８０％的事故。

过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。

根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。

Ｃｈｉ２试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。

统计过程控制：用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。

树状图表 ：图文并茂地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。

进程表：这是用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但显示的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等。每个表中的一个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。

与ＩＳＯ、ＴＱＭ、ＢＰＲ、ＥＲＰ以及零缺陷理论的区别

六西格玛与ＩＳＯ（国际质量标准体系）都是质量控制体系，但六西格玛更强调质量改善。换言之，ＩＳＯ对文档化的要求并不能保证不生产不合格的产品，对于改善缺少具体方法。所以，六西格玛可以在ＩＳＯ的基础上持续提高企业质量控制能力。同样，六西格玛也是在ＴＱＭ（全面质量管理）的基础上提升企业的质量控制能力，是在ＴＱＭ不能满足企业

需要的情况下发展出来的新方法论。所以，由于企业存在不断增长的质量控制需求，所以在使用方法上也逐步递进，六西格玛是处于顶端的解决方案。实施六西格玛，可达到事半功倍的效果。

实施六西格玛的关键

六西格玛从识别客户需求开始。这些需求通常包括以下几个方面：及时交付、有竞争力的价格以及零缺陷的质量。然后客户的这些需求被转化为衡量公司绩效的标准（如：周期时间、运营成本、缺陷率）。建立了目标绩效水平之后，公司所有的执行活动都要围绕这些目标展开并使偏离目标的波动最小。

成功实施六西格玛需要一种“自上而下”的管理方式，它要求有管理者的支持，通过一名全身心投入的过程领导者来推动整个运动。组织内任何员工的目标和计划应与高层管理者所制定的业务目标相一致，例如，公司长期业务目标，如提高市场份额、增加利润、确保长期生存能力都是以运作业务管理者的目标为基础的，如提高生产量、消除返工的“隐蔽工厂”、减少劳动力与物资成本。

第二个问题：母公司和子公司的关系

根据公司法和国际惯例，母公司与子公司之间是控股与被投股关系，即产权关系，不是经营管理权属关系。关于这方面知识可以从公司法和相关解释中学到和理解。不在这里赘述。

第三篇：大型文化产业企业绩效考核的思考

大型文化产业企业绩效考核的思考

摘要：对于大型文化企业，有效的绩效考核手段是一项必要的措施。这对于企业内鼓励员工，全面评价员工有很大的帮助，在一定程度上增加了企业的竞争力，对于提高企业在市场中的地位也有很大的帮助。为此，大型文化企业的管理者应当在绩效考核方面做出思索，为企业的人力资源管理提供有力支撑。

关键词：绩效考核 大型文化产业 人力资源管理

在大多数的企业管理之中，绩效考核工作在实际的开展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企业更应该在实际的工作之中及时地诊断出人力资源之中的问题，争取做到有效地激励员工为企业作出更多的贡献，改善企业目前的现状，故此本文作出详细的探讨。

一、大型文化产业企业绩效考核的积极作用

绩效考核将员工的一定时间内的工作成绩与工作目标准确地反应出来，既是科学考核方法的体现，也对于企业的长远发展有很大的帮助。可见，绩效考核在大型文化产业的运作之中起到了很大的推进作用。

1.绩效考核给员工的薪酬管理体系提供了依据。在大型的文化企业内，薪酬的管理是企业的人力资源管理的重要模块，在薪酬方面做到奖罚分明最常用的管理办法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依据，所以大型的文化产业企业对于绩效考核的结果相当重要，在绩效的考核制度制定以及工作的开展之中，不但使得企业在薪酬方面的管理之中有据可依，还使得员工在工作过程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客观、公正，逐渐成为了大型文化产业的企业文化之一，还使得企业内的员工感受到企业对于人才的尊重。

2.绩效考核给员工的升迁、辞退决策提供了依据。大型文化企业对于人事调动有着相当严的规定，并且在进行决策的时候也是相当的慎重的，所以在作出决策的时候，绩效考核的结果便成为了人事变动的重要依据，其主要的原因是，绩效考核主要是对员工在企业的工作之中取得的成就、态度、知识以及工作的能力作出考核。可以说，绩效考核对员工的考察还是比较全面的，在这样的参考之下，企业对人事作出什么样的变动都可以做到减少工作误差，对于人力资源的优化配置有利。

3.绩效考核对企业内的培训开展提高依据。大型文化产业的企业必不可少地就是对企业内的在职员工进行培训，但是员工的培训是不可能做到面面俱到的，所以培训机会的分配必须做好处理，一定要做到公平公正。为此，参考员工的绩效考核结果是一项必要的行为。在员工的绩效考核之中，综合地反映了员工在工作之中的不足，员工的个人特点、员工的优势与劣势是绩效考核之中的一项重要内容。所以，在进行员工培训的时候，培训机会的分配需要与企业的实际需求相符，所以在绩效考核的结果显示之中，人力资源主管可以在其中得到相当准确的信息，可以将培训的机会分配给需要的员工，或者是将培训的机会用到对企业的发展有利的方向，这不仅对企业的长远发展有帮助，还对企业的制定具体计划有助益。

二、绩效考核之中容易出现的误区

经过调查，在其中只有20%的企业在绩效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企业都在绩效考核之中没有取得自己理想的效果。主要的原因是，在实践绩效考核工作开展的时候，存在着几个比较严重的误区。

1.在开展绩效考核工作时缺少科学的考核体系。大部分的企业在开展绩效考核工作时，制定规则的时候缺乏科学的方法，制定规则的时候，经常面对的不是规则过于细致，就是规则制定的泛泛。缺乏科学的绩效考核方法使得大部分企业的绩效考核工作在进行的时候缺乏执行力，缺少明确的战略步骤，没有明确的指导体系使得企业内部的关联性降低，对企业的长远发展不利。

2.绩效考核工作开展时容易产生主体不明的状况。绩效考核工作在制定的时候，容易将考核的主体放在对于员工这一个人的考察上，而不是正确的将考核的主体放在对于员工工作的考核上。简单地说，企业内的绩效考核是对员工工作的考核，是对员工进行的工作与企业发展的关联性进行考察，而不是对企业中员工的人的主要的考核，所以企业在进行人力资源的考核上产生了严重的误区，这也是为什么大多数的企业在开展工作的时候起不到理想的效果。

3.企业在进行绩效考核的时候与员工缺少沟通。在大多数的认知之中，企业的绩效考核是对员工的考察，但是真正意义上的绩效考核是企业高层与员工的双向交流。在以往的绩效考核中，企业人力资源管理缺少与员工的沟通，对于工作的进展情况以及个人状况缺乏了解，使得一些企业内部的决策在执行的时候缺少执行力，使得绩效考核工作不能发挥真正的意义。

大型的文化产业企业在业内是具有一定的地位的，具有其特有的企业文化。所以，为了健全企业的发展，将企业做到长远的发展，绩效考核工作的规则以及执行时都争取做到最优，才能在最大限度上利用已有的人才，将员工的潜能发挥出来。

参考文献

[1]李秋华.绩效考核七大困惑及突破[J].人力资源管理，2009

[2]陆菲.关于国有企业人力资源绩效考核的思考[J].现代企业文化，2008

第四篇：企业问题解决方案中营销人员能力发展规划

企业问题解决方案

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一、职业人的职业化素养内涵

1、企业问题解决方案里的营销人员，根据员工的意愿和能力，可以分为四种：

A、意愿高、能力高：人财，是公司的宝贵财富，为公司创造财富，为自己提升价值。

B、意愿高、能力低：人材，工作肯干但能力欠缺，要进行大力培养。

C、意愿低、能力高：人才，有能力但不愿意多做事、承担责任，这些员工任用，才能发挥所长，如果不能充分发挥其才能，对自己对企业都是损失，要提高其工作意愿度。

D、意愿低、能力低：人在，在企业里拿工资混日子，企业要主动淘汰这些员工，以塑造良好的人才培养、任用环境，保持企业良好的活力。

2、员工的职业化发展有四个层次：

A、就业：毕业后不断找工作，求生存。

B、职业：找到工作后，看哪样更合适，经常会跳槽，工作不稳定。

C、事业：把自己工作看作自己的事业，选定这项工作，往深入发展，做专家型人才。

D、创业：把这个事业做透，自己进行创业，新的职业生涯起点。

从职业稳定度、发展空间、预期收益这三个角度来分析，最能成效地是做事业，即在“有良好发展趋势的企业里，选定工作职业方面，做这个方面的专家”，所取得的收益是最大化的。所以每一位营销人员，应以“创业的态度”对待“今天的职业”，将会在事业上走上一个新的高度，因为有了这种职业化的态度，自己就会明白：今天企业所提供的所有机会，都是实现自己梦想的工具，如果这个工具，今天不好好地应用，那真是虚耗青春、浪费资源！所以，在一个企业里，要以职业化的态度工作，对自己对公司都是双赢的。

职业化的员工是工作，是“把事情做好”，是个人工作的“自我经营”和“品牌经营”，是一种主动工作的过种；一般员工的工作是“把事情做完”，是一种被动接受的过程。随着工作时间的推移，职业竞争力很快就会体现在前者身上。所以每一个职业人必须要具备“职业化”的思想，为自己的职业生涯提升核心竞争力。

二、企业营销中的关键

1、一家企业要想在营销取得成功，要从六个方面主动进行努力：

A、产品：有一个良好的、适合市场需要的产品与服务；

B、价格：有一个适合的价格，这个价格是客户所能接受的范围内；

C、渠道：自己的产品在哪里卖的问题，要设置各处营销网络与销售点；

D、促销：要把自己的产品优势介绍、或者做广告给客户，让客户知道我们的产品；E、渠道：自己的产品在哪里卖的问题，要设置各处营销网络与销售点；

D、服务：在产品营销过程中，提供售前、售中、售后各种营销服务；

F、人员：利用我们的营销人员，进行产品销售。

在以上六种营销成功因素分析中，前四则所有的企业都有可能进行强化，都有可能比我们做得杰出。但服务程序与服务内容，我们可以做到与其他公司不同；还有我们的销售人员，这是其他公司没有的，所以努力的方向，首先从营销人员开始，提升其工作能力。

2、做为营销人员，要清楚一个产品与服务，它包含三个层次：

A、核心产品：产品给客户的核心利益是什么，要学会总结与抽象化；

B、型式产品：规格、外观（环境）、款式、零配件等

C、延伸产品：付款条件、安装、培训、送货送样、护理、升级、配套、承诺等

在产品的这三个层次里，我们不可能每一样都做到最杰出，但是在客户关心的领域里，我们是可以做到“相对杰出”，以取得竞争优势和营销机会。

3、营销人员在市场营销过程中，会遇到其他职位所意想不到的困难，因此积极乐观的态度显得尤其重要，“态度决定一切”，营销人员首先要从理念上树立这样的信念，给自己在营销工作中不断地发积极的信号，以指导自己的营销工作。

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4、在客户购买的决策中，有两种决策在发生作用：

A、理性决策：产品性能、价格、服务、付款、交期等各种商务条件；；

B、感性决策：安心、放心、品牌影响力、物有所值、业务员形象等。

在客户的购买决策中，销售人员往往会忽视客户感性决策的一面，而比较注重理性事实。销售首先是要把公司对外的诚信度、品牌、形象、信心销售出去，这些都是感性的，所以感性是理性销售的前提与基础，而且客户的感性认识不是一蹴而就的，而是逐渐累加的过程，所以销售人员的努力方向是：感性与理性的并重。

5、销售有两种情况：营销和推销，这两种做法都要做，但有显著的差异，具体表现在：

A、推销是见到客户就说业务，营销则首先问需求

B、推销更重视产品并将买卖放首位，营销更关注客户特点并始终经营客户感觉；

C、推销是见到客户就捕鱼（不论鱼大小、网是否合适)；营销则根据鱼的特点先织网，再捕鱼

D、推销是拿着产品跟着客户跑，营销则用业务吸引客户并做顾问

6、营销的基本过程是：寻找客户、接近客户、互相拜访、售后服务这四大步骤，图示如下：

其中每一步骤都是关键点，而难度最大、也挺花时间的就是营销拜访中，信任的取得、感情的深入、对客户需求的了解、相关的目的达成等，因此需要花大力气提升这方面的能力。

三、营销人员的能力结构规划

1、一家企业营销要取得成功，对营销人员的要求也是越来越高，因此就有了“营销工程师”的职位，这个职位要求营销人员：

A、丰富的产品知识（核心利益、型式产品、延伸产品）

B、专业的销售技能（营销的具体过程，要强化训练）

C、综合的协调能力（运用、调动和协调各项资源）

D、良好的沟通技术（需求挖掘、谈判技巧、感性塑造）

E、战无不胜的信念（积极的态度、乐观的思想、战无不胜的信念）

F、本公司的销售政策（自己公司的销售程序与相关政策了解）

2、在世界营销的管理中，有一个卓越销售管理的RAC管理理念，具体图示如下：上面的解释是：企业问题解决方案中的销售必须要取得绩效R，但是绩效是由各种销售活动A产生的，而活动需要营销人员的能力C。所以所有营销业绩的取得，其根源在于员工的营销能力，没有能力很难取得优异的成绩。

3、在实际的营销过程中，通过实际访谈鲁丰成功营销的案例及老师专家实际的工作中，提出鲁丰营销人员的营销胜任力（能力）模型，具体如下：

知识：

Ÿ产品知识

Ÿ公司知识

Ÿ行业知识

Ÿ法律法规知识

Ÿ客户需求知识

Ÿ客户应用知识

Ÿ竞品知识

Ÿ竞争者知识

技能：

Ÿ沟通能力1（客户接近能力）

Ÿ沟通能力2（客户需求了解/引导能力）

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Ÿ沟通能力3（销售呈现技巧）

Ÿ沟通能力4（异议处理、应变与说服力）

Ÿ沟通能力5（谈判能力）

Ÿ寻求关键人物支持的能力

Ÿ辨识洞察力（目标客户定位及动机等）

Ÿ协调能力

Ÿ统筹规划力（计划、条理、时间管理等）

Ÿ市场分析调研能力（客户、对手信息）

Ÿ客户导向的服务力●亲和力

Ÿ压力与情绪管理能力●营销模式创新

职业素养：成就力、毅力与耐心、团队意识、自信心、学习力

企业问题解决方案 http:///

第五篇：企业问题解决方案[原创1]

ST车业计划物控的困惑与未来

ST车业计划物控的困惑与未来

PMC职能部门：是企业的CPU中枢结构，货仓则是PMC(计划物控)的基础，计划物控中心能否实现资源的系统整合与优化配置，能否将企业的信息流、物流、资金流、人流等第一时间管控并最大效益化的运作，货仓部门将是这个运作能否取得成功的第一个初级基础平台。

解决计划物控的困惑问题，第一要解决货仓部管理与运作问题，这也是我长期从事资材、计划物控赖以成功的基石，也是我愿意下放自己愿意亲自主抓的原由。

部门构建的问题：物控名存实亡与计划紊乱的问题必须解决。

建立有一定功能、督导监管流程良好运作的PMC有能力、从而让人信服的部门。

关于变革的种种：从某种意义讲，我可以说是罗总的学生，没有对不起公司，进公司前后有家公司以高于目前2K不移的在三田，这次确实遇到很大困难，离开，有些事情是心有余而力不足。

①不是我不想主导计划物控的系统改革，但是变革并非儿戏，②只我可以承受，但是公司高ERPerp限制随意是管理的基本思想，⑤突破关键人物，变革才能成功；管理改善贵案进驻,(老板)管控是一场博弈，曾到上海做过3“备料制”有很多优点，但不。⑦绿源新日的PMC计划物控的运作就相当的成功，Yadi、Riyang、Aima、TaiL等有在做erp我建议只有当真正上系统的时候才砍掉它，不是因为我做的就袒护；就算系统也必须包含此模块，且输入查询也不比它方便，只是功能欠缺。

建立一个强大的PMC部门：要么就别弄，要么就正正规规的组建，否则将弄巧成拙。将计划跟单纳入、销售跟单实行双重管理、采购实行双重管理、将货仓部并入。双重管理的方案是：低信任度方案，采购销售的核心价值成分由财务或老板管理，其行政职能部分由PMC部分统筹；信任度高时，可以一并管理；

PMC资材部的职能体现：接到订单、分析需求、缺料清单生成、物料计划排程、物料交期回复、采购与供方管理等问题解决、生产计划排程、订单交付回复、人员设备、产能品质工艺重点评审、生产指令单下发、过程问题跟催跟进协同解决、成品包装交付。

如此未来：以上问题的解决就可以实现企业物流的快速、高效运作、降低成本、提升产能、提高品质、打开高盈利的阀门，迈入一个更高更好的三田时代。

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