目标管理与绩效考核工作方案

第一篇：目标管理与绩效考核工作方案

目标管理与绩效考核工作方案(2010-04-18 16:16:05)

转载

1.为了明确工作目标和工作责任，提高各级干部的管理水平，确保工作目标的如期完成，公司建立“目标管理+绩效考核”的干部管理方案。

2.目标管理与绩效考核的主要内容：包括主要经济指标、中心工作，以及员工培训与内部管理。干部考核的目的：通过员工培训，提高员工技能；通过完成中心工作，实现公司目标。

3.干部绩效评议实行自我总结和综合考评相结合。自我总结由干部本人按月进行，要求在次月10日前完成并交予公司企管部。自我总结的内容：主要工作指标完成情况，存在问题、措施与方法，下月计划等。每月10-14日，企管部组织针对考评内容结合自我总结进行综合评议。综合考评组由公司考评专员、公司考评领导和被考核岗位直接上级领导组成。考评结果由企管部汇总报总经理审核，并在月度考评会上发布。

4.自我总结和工作考评应按照目标责任书确定的工作事项，客观公正地进行，要实事求是，不得弄虚作假。干部绩效综合考评实行100分制，4舍5入尾数保留法，月度保留一位小数，年度保留整数。

5.给定绩效工资标准：中层干部500元/月，高层干部1000元/月，绩效工资按月考核，按年兑现。

6.考评结果的应用与绩效工资的兑现

1)综合得分在90分以上，兑现全部年度绩效工资。

2)综合得分在75-89分，兑现80%的年度绩效工资。

3)综合得分在74分一下，兑现50%的年度绩效工资。

4)公司总经理可以对综合得分进行修正，修正额度为±10分。

7.附则

1)责任人在工作期间内若出现重大责任事故，公司有权对责任人提出终止劳动关系。

2)本公司生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，公司有权修改责任书和绩效考核事项。

3)公司近期工作安排纳入部门工作计划，未按期完成的每项次扣10分；短期不能完成的项目，编制工作计划或进度表，并按计划实施。未尽事宜依据岗位职责、公司制度和公司领导安排。

4)本方案自2010年4月1日起实施。

5)本方案的附件：中层以上干部绩效考评表。

第二篇：目标管理与绩效考核

这次培训让我印象最深刻的是：结合自己的岗位职责，制定计划、执行、检查、改进，遵照这样的流程，可以让我们在工作和生活中做事情变得井井有条，同时能发现问题，解决问题，从而提高在工作中、生活中做事情的主动性、积极性以及工作的效率，使我们的工作能力和个人素质都得到有效地提升。

绩效管理强调的是员工与主管的共同参与。员工与主管是绩效伙伴关系，是一个双向的沟通，只有持续这个沟通功能，才能提高考核工作的有效性，解决绩效存在的问题，解决态度的问题…….通过绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证公司长远战略目标的实现。

通过绩效管理，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。

同时，绩效考核也是公司评价员工表现的基础，公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

第三篇：目标管理与绩效考核课程

目标管理与绩效考核课程

简介

一、课程的基本特色：

1、以学会实际操作方法为主，以理论讲解为附。

2、以学会设定组织目标、依据组织目标设定并分解岗位目标为目的。

3、以学会设计或选择绩效考核方法程序及薪资体系为目的。

二、课程的基本内容：

1、目标的重要性：

“有目标才有工作，企业要将自己的使命转化为目标”。

2、设立有利于激励考核的目标：

对于企业简单明了的目标是非常重要，但是，简单明了的目标并不是简简单单、排排脑门就确定下来的。

3、选择一个有效的目标评价与绩效考核的方法。

世界上还没有任何一种是绝对公正的，但是我们必须选择一个有利于企业提高绩效评价考核方法。

4、科学地设计适合自己企业薪资体系

薪资是一个系统的结构，无论是简单薪资体系，还是综合性的薪资体系，都必须以企业的人力资源开发的目标为目的。

三、课程的基本提纲：

 目标及目标管理的意义

 目标设立的要求、程序及方法。

 目标评价与绩效考核

 绩效薪资体系

 目标管理、绩效考核及绩效薪资体系的参考模版。

第四篇：目标管理与绩效考核培训心得

目标管理与绩效考核培训心得

参加“目标管理与绩效考核”培训心得：

1、好的目标是建立在实事求是的数据分析基础上制定出的可行、可控、可操作的战略方向；

2、公司目标是个集合体，集合了每个部门和个人的分目标，也就是说个人、部门、公司的利益在这里体现为统一的整体，达成高度一致；

3、实现公司目标，需要可行、可考量的实施计划的保障，落实岗位责任制是关键；

4、实施目标管理，进行公司的经营目标分解、公开，使员工理解了自己的工作在整个公司运营中所能发挥的作用；

5、目标管理可使公司文化深入每位员工的心里，形成良好的工作创新环境，使公司得到进一步发展，循环促进公司文化的完善和发展；

6、绩效考核使薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性；

7、实行目标管理可以更加合理、公平的实现资源配置优化，最大限度的发挥效率；

8、对目标的管理分解，给领导和员工提供了一个经常性和系统性的沟通的载体，增强公司凝聚力，避免了能力资源的低效率运作，使员工自身实现明确定位，对工作开展有了更准确工作方向；

9、为员工个人能力的提升创建一个平台，帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感，以期为公司作出更大的贡献。

肤浅的认识，期待更深一步的学习，系统地了解和领略“目标管理与绩效考核”的精髓，提升自身能力和素质，以利更好的执行。

第五篇：目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核

主讲:张文

原蒙牛集团副总裁兼人务资源总监,国家经贸委职业经理研究中心专家委员会专家；北京标易行企业管理研究院院长；香港商学院副院长；北方交大经管学院MBA、WMBA主讲导师；北大光华企业管理高级班、清华大学总裁班、人民大学研修中心EMBA、美国奥斯汀大学DBA授课老师；上海师范大学兼职副教授。

课程目录：

第一单元 岗位责任考核系统实施目的及意义

1、基于经营战略的人力资源战略

2、关键业绩素质（KPI）

3、实施岗位责任考核系统的目标到底在哪里

4、实施岗位责任系统的意义

5、业绩管理循环

6、实施岗位责任考核系统所需的技能

7、人力资源部在岗位责任系统中的作用

第二单元 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能

1、目标与职责清晰化

2、岗位责任考核系统的五个表

3、岗位主要职责：

4、工作目标：

5、易混淆的概念：

6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写

7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例

8、规划：（表五）规划模板、个人目标模板

第三单元 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序

1、为什么要推行绩效考核

2、进行绩效考核的目的3、绩效考核的过程和步骤：

4、绩效考核应注意的方面：

第四单元 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点

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1.考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）（3）（4）（5）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。--解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理

都说绩效考核难，归结起来，一方面是由于涉及利益面太广，二是绩效的一些指标太难量化，使考核不太容易真正使用，三是执行时，主观因素太多，不管指标的细化程度如何，但这个总是占了很大比重，影响了绩效的客观性。不过绩效考核难做，归结起来，还是第一点的原因，涉及利益一多，问题马上就会出来，而且还不少。不过，今天倒不想说绩效的难处，难处说多了，一来给做人力资源管理的增加许多压力，打消诸位的积极性，有点不妥，二来呢，说多了，也给非人力资源管理从业者一个感觉，怎么你们重要的东西老是难做，是不是想推卸责任，为以后做不好绩效找理由啊？从另外一个角度来讲，作为一个人力资源管理从业者，难与不难是一码事，做与不做是另一码事，不管如何，要尽力做好。当然，光凭主观意愿也很难成事，还得讲点技巧或是注意点什么之类的。下面就说说本人对绩效考核（或者是绩效管理，下同）实施中的一些看法，当然也是结合前人或是今人一些专家、能人的观点，再加上一点点自己的想法。

一、在制订绩效方案时，不要刻意追求考核的公正、公平。一提到绩效涉及利益很多，第一感觉是尽可能将方案做得完善些，指标多一些等等之类的。但实际上，这容易使绩效考核陷入一个误区，使方案成为理论上的完美性，而忽视了现实的可操作性和可施行性。绩效考核说到底也是一项工作，工作所要求的不是方案的完美性，而是最终结果与预期差距。所以当一个绩效方案考核指标太多，过多的量化，我想，能坚持3个月已是奇迹。

二、不要过多追求那些方法，作为理论的提出，总是超前于实际的，好多东西看起来很美，真正做起来就不是那么一回事，所以不要将自己预期的东西放到实际中去。绩效考核有很多方法，行为锚定法、关键业绩指标法、目标管理法等等，但你真正需要的只有一两种，不要以为考核方法越多越好。就大部分企业来说，目标管理法和关键事件法还是比较合适的。

三、绩效绝不是独立的行为，它与其他的工作紧密程度远超过了其他工作。这理解起来很容易，实际做起来很难，作为一项重要的控制手段，绩效在管理中一直占据着重要的位置，所以无论管理基础如何薄弱，高层特别希望能借此方法控制员工工作行为，以完成公司的战略目标，迫切的心理，导致了他们容易忽视管理的薄弱基础，而贸然出手。要使绩效考核有效实施，工作计划系统、沟通系统、培训系统、薪酬系统、工作标准化系统等都是有力的支持。缺少太多，容易形成畸形的绩效考核，这样容易形成恶性循环，使绩效不但没有好的效果，因为绩效管理的施行大多是大张旗鼓进行的，若是施行不了，会使员工对公司的制度怀疑，进而影响公司在员工中信誉，影响是十分的不好。作为人力资源管理的其中一项比较重要的职能，正如人力资源管理的其他职能一样，都是看起来很美，实际却很难够到，原因是多方面的，但作为HR从业者，不要想着瞎吹人力资源的重要性，要知道，牌子是靠9分做，1分宣传的，绩效管理尤其如此。