企业文化考核的作用（最终版）

第一篇：企业文化考核的作用（最终版）

企业文化考核的作用：

从文化建设的角度：

 能了解企业文化各项工作的执行情况和薄弱环节

 了解企业文化建设的绩效。

 改善各二级单位、各部门企业文化建设不平衡的状况。

 能引导各代为及员工重视文化建设。

 能讲话文化建设的力度和可控性，推动文化落地。

从人力资源的角度：

 其结果是员工发展的重要参考依据，能够发现员工的优点和不足，激励员工有效地提高

组织效率，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用，反馈控制作用和沟通作用

 可以克服中国式绩效管理的致命伤

跨越企业文化建设的泥沼

企业文化建设热潮仍在继续，可我们却发现，因企业文化建设落后造成的人才流失、绩效滑坡等问题越来越普遍，很多企业家感叹人才难找、人才难养、人才难留，很多员工也在感叹环境不公、氛围不好、工作没劲。其实，企业都知道文化对战略目标的实现有强大的推动力，可为什么大多数企业都干着急、使不上劲儿呢？究其原因，是由于很多企业的文化建设存在误区：工作流于形式化；强制性价值观硬塞给员工；华丽虚泛的辞藻的堆砌等等。因此有人说，企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”，感觉很虚，捉摸不定，遥不可及，似乎不如一些看得见、摸得到的东西来的更实在。

与此形成鲜明对比的是阿里巴巴。可以说，对企业文化的疯狂重视成就了其目前中国市场价值最高互联网公司的地位。阿里巴巴对员工的考核有 50% 是考核其价值观。即一个员工的业绩再好，如果其价值观考核不合格，那么也不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。对于那些销售卖得特别高，但根本不讲究团队精神、不讲究质量服务的员工，马云管他们叫“野狗”，对于这种员工，要毫不手软，“杀”掉他，因为这些人对团队造成伤害是非常大的。

事实上，所有的公司都说自己重视文化，但像阿里巴巴这样把文化考核与收益如此紧密挂钩还很少见。马云常说：“天下不可能有人可以挖走我的团队！”他凭什么这么牛？就是坚信自己的企业文化！“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”他为什么坚信自己的文化？因为他们对文化是有管理、有控制的，因此就显得有力度，而其中很重要的一个环节就是——文化考核。

目前，企业文化的概念在国内基本上已经形成了比较一致的认知，特别是在国有企业里，因为有国资委统一下发的文件以及国资委主要领导的历次讲话。而企业文化考核要落实到操作层面，首先也要对企业文化考核的基本概念、内涵和范畴搞清楚了再做。一般来说，企业文化考核是对企业、部门、员工的文化管理、文化绩效、文化意识等进行系统考察、评估、诊断以及持续改进的管理过程。文化考核的过程，既是对员工、管理者的检验过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。

这时，有一些人会问，企业文化真的需要考核吗？在一些人看来，企业文化是“虚”的，不可能通过考核这种硬性的手段来描述和评估，现在能做的，就是提一些口号，搜集一些言简意赅的名言警句，形成一个无所不包的企业文化理念体系。然后就是开一些大会，在企业集团中进行推广和宣传，要求文化理念上墙、入心（员工记忆）；搞一些活动，丰富成员的业余生活；评一些先进，告诉自己和别人集团文化建设很有成效。走完了这么几步，他们所谓的企业文化建设也就完成了。

事实上，企业文化是需要考核的，也是可以考核的。前段时间看到一个报道，2007年6月15日，中冶京唐建设有限公司“企业文化建设”考核组，依据公司《企业文化建设考核办法》对其下属企业一公司的企业文化建设开展情况进行了考核，从企业文化建设的经营业绩、保障措施、执行公司标识规范情况、践行企业文化理念效果、职工队伍道德风貌、企业文化建设创建成果六个方面，对一公司的企业文化建设进行了评价。虽然这种考核的形式和方法不够成熟，只能说是文化考核的雏形。但它至少说明，现在，已经有越来越多的企业认识到了这个问题，并且已经开始在探索和实践。

五大好处：企业文化建设的角度

从企业文化建设的角度来讲，文化考核有五大好处。

一是能了解企业文化各项工作的执行情况和薄弱环节。文化考核通过工作评估、工作诊断，可以找出影响企业文化建设工作进程的根本性问题，形成工作改进措施，提高文化工作者的系统思考能力和系统执行能力，推动企业文化建设整体绩效的迅速提高。

二是能了解企业文化建设的绩效。文化考核通过问卷调查以及与基层员工的密切沟通，可以了解企业各类员工的思想、满意度、忠诚度等各项软性指标，增强对员工内心真实感受的理解，从而检验企业文化的理论体系和实践效果，为企业文化的研究和决策提供事实根据，最终形成企业文化改善的重要指南。

三是能改善各二级单位、各部门企业文化建设不平衡的状况。尤其是集团公司，一般而言，集团公司各二级单位由于领导的重视程度不同、管理基础不同、业务特点和市场环境不同、员工素质和学历构成不同、工作特点也不一样，所以，他们推进企业文化建设的力度和资源就有很大差别，而文化考核可以敏锐地发现这种差别，及时了解各单位或部门企业文化建设的实际状况，为其下一步企业文化建设指明方向。

四是能引导各单位及其员工重视文化建设。其实，对于企业文化建设的重要意义，企业很多的部门和单位领导，尤其是业务部门和一线部门的领导，是没有意识到的，他们对待企业文化建设的态度是“讲起来重要，做起来次要，忙起来丢掉”，致使本单位企业文化建设流于形式。而文化考核可以将考核结果与各单位绩效考核挂钩，从而进一步强化各单位领导对企业文化的认识，督促各单位切实有效地推进企业文化建设。

五是能强化文化建设的力度和可控性，推动文化落地。目前，有些企业虽然认识到企业文化建设的重要性，但工作开展得很不平衡，企业文化建设主要体现在外在形象、文体活动和环境建设等方面，企业文化理念还未融入到员工行为和管理制度，整个单位的企业文化建设存在“两层皮”倾向。很多企业说：“我们的文化建设很有成效！”但当问到他的成效具体是什么时，他们展示给我们的不是风气氛围的好转，不是员工行为的转变，不是经营业绩的提高，而是弄了多少制度，举办了多少活动，还有那一张张牌版标语、一套套文件材料、一摞摞台帐记录等等表面现象，完全忘记了文化建设的目标和出发点，不知道从企业管理的角度来看待文化建设。这些所谓的企业文化建设工作，是根本看不出什么实质东西的，有时高明的作秀还会给人以蒙蔽和误导。

而文化考核最大的“看点”就是：抓住了企业文化建设的本质。企业要实现文化管理，首先必须正确地制定基于战略的文化目标，然后逐渐分解为部门和个人的关键文化指标，以使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，在执行这些措施的过程中，文化考核就是有效的监控系统。如果文化考核的指标设置比较合理，就能有效发挥对员工的导向作用。员工就能自觉地按照企业的价值导向去工作，将个人价值同企业价值紧密结合起来，使企业的文化目标能够落实到每个部门和每个人，并通过不断的计划、控制、检查和改进，使部门、流程、工作团队和员工个人在企业文化目标的指引下，行为表现得到持续优化，并自觉形成为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，最终形成良好的文化氛围。目前，中国移动通信集团（以下简称“中国移动”）可谓是较早开展企业文化考核的企业之

一。中国移动在提出“正德厚生、臻于至善”的核心理念以后，很快又在集团范围内建立了企业文化考核体系。通过这一体系，中国移动可以从理念认知度、理念认同度、行为落实度等方面，对集团各二级公司企业文化建设的开展情况和主要效果有比较清晰的把握，找到“一个中国移动”的企业文化整合建设要求下各个公司的短板，及时发现问题，总结经验，这样一来，中国移动就能用同一的理念内涵及与之相适应的行为模式，引导和约束各公司的企业文化工作，增强对各个公司的控制力度，从而更好的进行文化整合，塑造中国移动同一的公共形象。

两点意义：人力资源的角度

以上是从企业文化建设的角度来看待文化考核的必要性，但是，我们同时注意到，很多企业的绩效管理由于缺乏文化支撑，而变得劳民伤财、怨声载道、一盘散沙，这种情况数不胜数。曾有一位专家说过，“就重要性而言，绩效管理应该名列人力资源各模块之首。其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。反过来说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的效果就要大大折扣，甚至蜕化变质。”这就说明，企业的文化管理和人力资源管理是应该互相融合、互为一体的，尤其是企业的一把手，更应该站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。同样，如果我们要考察文化考核的必要性，也不应该就文化论文化，也要从人力资源的角度来认识。

第一，文化考核的结果是员工发展的重要参考依据。

就拿通用公司（以下简称“GE”）来说，作为企业界的航空母舰，GE的考核制度一直是其管理典笈中的重要篇章。通用(中国)公司（以下简称 “中国公司”）的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。中国公司一般用二维坐标来显示这些结果，而且它们在二维表中的不同区域会得到不同的处理。例如，如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。

通过这个事例，我们可以发现，文化考核重要的目的之一，就是为了发现员工的优点与不足，激励员工有效地提高组织效率。所以，员工的培训与配置需要以文化考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以文化考评为依据，员工的晋升、转岗和调动也要以文化考评为依据。科学的文化考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。

第二，文化考核可以克服中国式绩效管理的致命伤。

发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。然而，不幸的是，这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源管理中的疑难杂症，相反却被国人定下了种种罪状。很多企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。那么，为什么绩效管理能在知名跨国公司内大行其道，但在“中国化”的过程中却走了样呢？究其原因，中国式绩效管理存在致命伤。而要解决这些致命伤，文化考核就是有力工具了。

第一致命伤：工作分析有缺陷。

现在通行的绩效考评的方法都职位分析与员工胜任素质模型基础之上的，可以说，它们是绩效管理的出发点与落脚点。一般来说，工作分析的基本任务是：弄清工作或环境所要求的行为的特征是什么（Guion，1961，p145，P34）。《美国1978年统一法典》（the 1978 Uniform Guidelines）明确指出：“必须进行工作分析，对成功的绩效所要求的重要工作行为进行分析……，任何工作分析都应强调（着眼于）与之相关的工作行为与任务。”所以，工作分析为绩效考评提供了实际可供操作的工具，使得绩效考评不再完全依赖于直线主管的判断。但是，它不能解决以下问题：一是员工对企业的价值通过其工作不能完全反映出来。例如一个工作很突出的员工可能因为在企业外的道德败坏而破坏了公司的形象；二是工作分析着眼于员工的岗位工作能力，不能反映员工的总体素质；三是工作分析鼓励个人发展，而现代企业强调团队合作。因此，以工作分析作为员工绩效考评的基础，正在经受越来越严峻的挑战。而如果把文化考核的结果与员工绩效考评联系起来，就可以更加全面地把握员工素质、意识和态度，使绩效考核更科学、更合理，从而弥补工作分析的缺陷。

第二致命伤：考核跟着感觉走。

其实，也并不是所有的企业都信任基于职位分析与员工胜任素质模型的绩效考评，现在就有很多企业老总对“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。其实，“感觉考评”并不是完全没有好处。因为完全定量的绩效考评指标体系并非十全十美，而领导用“感觉”可以“嗅”出定量考评所无法涉及的一些纬度。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏熟练的技能，但是态度很好，这种员工如果基础好，发展潜力会比较大，对此，很多结果导向的绩效考评体系就不能准确测知，但它们却能够被领导有效“感知”。那么，这是不是就意味着我们需要用“感知”的方法去考评员工呢？当然不是。因为这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。

“感觉”的一个显著特点是：对人而不对事。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，就会出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。而前一种员工在领导的良好“感觉”下，就会受到重用。在这种导向下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，最后，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏。

这个时候，人力资源部的细致工作就变得非常重要了。通过文化考核，员工胜任素质模型会得到丰富和完善，就能把对员工内在素质的要求固化到岗位上去，而不是以“人”为中心，人力资源部会根据考核数据，准确分析员工的个人心态、职位要求、过去的基础、现在的表现、发展潜力等，从而确定他们的能力、态度和领导重视情况。例如，有的员工很有能力，但跟领导合不来；有的员工有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；有的员工善于管理，但是控制能力比较差。对于这些不同组合类型的员工，人力资源部就可以根据其具体情况，确定对他们的培养方向。

第三致命伤：盲目追求指标量化，时髦方法华而不实。

从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算 分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是建立在两个重要基础之上的。第一，国外对关键绩效指标的设置更合理，他们一般都会将个人内在素养和素质作为重要考察维度。例如，IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的，而“承诺团队精神（team）”就是三个“个人业务承诺”中的一个；索尼评估员工的一个很重要的方面就是工作态度、团队合作精神等等。第二，西方企业是以高效的信息管理系统作为绩效考评基础的，所以，对于关键绩效考评指标，他们一般都能以量化的方式将其表达出来。

与此相比，中国企业进行绩效评价时不是围绕关键绩效指标来开展工作，而是在普通指标上斤斤计较，尤其是忽视对价值观等软性因素的考察，倾向于结果、绩效等硬性因素的考察，追求数量化、准确化，这种考核导向，必然使员工产生短期化、极端化的行为。

另外，中国企业的信息化建设也极为落后，成为影响绩效考评准确性和科学性的重要因素。然而，众所周知，由于治理基础、文化背景等原因，中国企业要在一朝一夕实现信息化并非易事。面对这种情况，应该怎么办呢？很多企业认为，既然信息系统不发达，数据不好收集，那么就应该选择容易获取数据的指标，也就是结果性较强的硬性指标，而对于很难获取数据支持的软性因素，当然要选择“避开”。

事实上，这种想法是进入了一个误区。虽然工作态度等软性因素很难用具体指标去衡量，但这并不代表他们不能量化。索尼公司采取的方法就是：给员工很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。我们可以发现，这种方法对信息系统的依赖性是比较小的，但它的实际应用效果却非常好，成为索尼“5P”（Person(个人)、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力））评估体系中的重要方法。这就说明，只要方法得当，企业将文化考核纳入绩效考评体系，不仅能改善原来过于量化的绩效指标的结构，还能减少绩效考评对信息化系统的过份依赖，实现西方考核工具的“中国化”改造，从而增加考评结果的科学性。

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来源：http://.cn/wenhua/709433.htm

第二篇：企业文化作用

文化在企业生存和发展中的作用

企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵循的价值观和不断革新的文化传统。以价值观为核心的企业文化，是现代企业管理中不可缺少的重要组成部分，对企业的生存发展来说是一种具有神奇作用的内在动力。实践证明，企业文化的功能是不可忽视的。

企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、规范协调功能和效益功能，良好的企业文化可以给企业带来不可估量的财富与人气。如同仁堂的“仁德”精神本意为仁者爱人，也有恭谨、宽厚、信实、勤敏、慈惠之意，亦泛指同仁堂人坚持真理、正义的品行和“先难而后获”对社会多做贡献的理想追求，发扬“仁德精神 ”，对内可以修身、敬业、求人和；对外可以报效国家，奉献社会。而“济世养生”是仁德的最高境界和目标，表明同仁堂作为医药企业以提高人类健康水平和生命质量为已任，以诚信的经营之道，以爱国爱人之心，仁药仁术之本，取信于民，造福人类。北京同仁堂制药有限公司秉承“同修仁德，济世养生”的同仁堂精神，建立了“以人为本, 开拓创新”的企业文化，在企业内部形成一种以员工为中心，尊重人、关心人、激励人的机制和使人奋发进取的文化氛围，不断追求卓越的产品质量和工作质量。秉承 “炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力” 的同仁堂古训;以诚信取信于市场，以优良的质量占领市场，以优质服务面向市场，以不断的科技创新求发展。翻开同仁堂的历史，浓厚的文化气息感人至深，可以说同仁堂的历史是文化和经济交相辉映的历史，透过同仁堂浓厚的文化，就可以理解正是同仁堂拥有着如此优良的质量观、信誉观、人才观、形象观、人和激励观和创新发展观，才使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。

相反，以自身利益为核心目标的企业文化也许能给企业带来短期的利益，但从长远发展的角度来，这样自私自利的企业看终会自取灭亡。北京东来顺店面勾兑“鲜榨果汁”的事件就足以表明这一点。北京东来顺店面该店鲜榨果汁是用“果汁伴侣”、添加剂和少量果肉勾兑而成，1扎成本大多控制在10元左右，售价却达五六十元。然而该店食品添加剂备案表中其标注自制饮料不使用添加剂。这种欺骗消费者以求自身利益的行为正是该企业以利润最大化为价值观的企业文化所导致，最终难逃被揭发被唾弃的命运。类似的企业还有很多，如前两年闹的沸沸扬扬的奶粉事件。

由此可见，尽管企业文化看不见摸不着，且经济效益不能立竿见影，但它在潜移默化中影响着企业的各种行为，决定着企业的命运走向，只有从企业文化的宏观角度看待企业的生存和发展，审时度势，探索道路，适应时代的发展要求，充分控制和利用环境的有利条件和企业内部潜力，才能使企业向高效、健康的方向发展。

第三篇：企业文化无形资产作用

企业文化无形资产作用

企业文化要着力打造企业的核心竞争力。人是企业文化建设的主体。企业文化只有得到全体职工的认同,以人为本。才能成为职工的自觉行为,形成推动企业发展的强大动力和精神支柱。重视人的价值,开发人力资源,企业文化建设的精髓。推进企业文化建设,就是企业经营发展中强调人性化管理,改革传统的企业管理思想和管理模式,由过去只重视对物的管理转移到对人的管理,通过人文精神的倡导、人性的理解、人格的健全,使之提高管理效率。要扩大民主管理的渠道,给职工提供多方面的参与企业管理的机会和场所,营造一个各尽所能、各遂其志、各展其力、齐心协力为企业发展而奋斗的生动局面。要加强对职工的岗位技能教育和培训,不断提高职工的技术业务素质;要广泛开展群众性的技术比武竞赛活动,最大限度地挖掘职工的聪明才智,充分调动职工的积极性和创造性。要通过各种人性化的管理和人文关怀,使企业文化成为一种精神力量,营造“人和”效应,进而促进企业持续健康发展。

带来了有形的和无形的经济的和社会的双重效益。如何充分发挥企业文化这一无形资产的功能呢?笔者认为应注意以下几个问题:作为一种“知识资本”企业文化给企业注入了生命活力。

企业文化要着力培养高素质的职工队伍。推进企业文化建设，一、凝心聚力。要充分调动广大职工的积极性,全身心的投入企业建设。要通过职工乐于按受并能积极参与的方式、方法吸引职工、感染职工。首先用科学理论武装职工。要从企业特点出发,紧密结合实际开展理论教育,并把教育的重点放在解放思想、更新观念上。教育中,要注意组织职工开展“主人翁意识”企业的人”为企业献一计”等专题活动,引导职工跳出自我看自我跳出成绩看不足,跳出当前看今后,自觉地用市场的观念、竞争的观念看待企业的改革与发展。其次,用企业精神凝聚职工。塑造团队精神,献身企业建设,企业文化建设的重要内容。要利用多种形式开展团队精神教育,围绕什么是团队精神?如何塑造团队精神?引导职工形成“即企业,企业即我意识,增强职工献身企业的主人翁精神。再者,用健康的文化陶冶职工情操。要利用专题报告会、纪念日活动、健康的文化娱乐活动,丰富职工的八小时之外生活,引导广大职工树立健康向上的生活观念,自学抵制封建腐朽思想的侵蚀。

企业文化要服务企业的中心工作。创新是企业文化的生命

二、坚持创新。再成功的企业,其文化建设也不能凝固化。企业文化建设中,既要充分考虑发扬民族的文化精神和文化遗产,又要有时代特色,把企业文化构建与时代的精神融为一体。企业文化建设要紧紧围绕企业的生产经营活动来进行。这就要求把企业经营的各种理念,反复地向职工群众进行宣传,使企业发展的各种理念成为职工思想上的定势、价值的取向、行为规范;要积极宣传企业生产经营各项规章制度,把企业经营各种理念融入到企业的各项规章制度、作业标准和岗位要求之中,并成为职工的自觉行动。

第四篇：企业文化作用(精)

企业文化作用

企业文化的作用1 文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用，因为文化决定着企业在市场活动中的态度，决定着企业产品（服务）属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则……这些都是企业能力的前提条件和后续保证。

文化是人的本质对象化的结果和过程。因此，文化只能在社会活动过程中产生、积淀和发展，而不能由人的主观意愿去决定其存在的形式和发展的方向。文化不能脱离客观的现实存在而独立存在，文化也不会因为人为革命而得到顺利发展。相反，任何文化革命的企图，均会导致文化的破坏而停滞、退步。

企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而致，并以其独特的功能反作用于企业，而促成企业独特能力的稳定和发展。

文化对企业的作用是明显的，而文化的自然积淀和自然发展的特性又极大的障碍着文化的主观能动作用。如何赋予文化的主观能动，促其发挥积极的推动作用，无疑是有效治理企业的重要课题和内容。

文化虽然不能革命性建设和发展，文化虽然只能循序渐进演变，但局部的调整与改变还是可以的。通过积极的倡导，促成文化进步，从而促成企业效能提高，无疑是企业进步与发展的有效途径。

由于文化难以改变的特性，由于文化虽然客观存在却又高度抽象复杂。从而形成企业治理者和企业治理研究者们对企业文化建设与运用多停留于泛论和理念性、口号性方面，而没有象企业其他系统（经济系统和政治系统、科学技术系统等）那样形成系统的方法体系。

我们知道，不能具体的、方法化的抽象存在，是难以发挥能动作用的（卡尔.马克思说：科学，只有能够通过数字化表达时，才有意义。），本文的目的就在于提出优化文化结构，有效运用文化机制，促进企业能力发挥和提高系统方法研究方向的问题。

一、企业文化

文化由基本元素文化质与多个文化质集合而成的文化丛，以及由多个文化丛组合的文化系组成。

作用和融合于企业的文化多种多样，有民族文化、地域文化、语言文化和宗教情感以及价值观等等。这里我们主要就普遍作用于企业的文化系及其构成要素和关系特征进行探索。

根据上述不同企业文化的核心机制，我们一般地可以权力（政治性）文化表达官僚型文化、人情（关系）文化表达氏族文化、自主（创新）文化表达企业家文化、利益（经济性）文化表达市场文化。

经典的文化只存在于理论之中，社会现实存在的文化总是交汇性的，为了有效运用和发挥文化机制的作用，我们就经典文化进行探析。

二、文化作用

市场（环境与对象）——产品（载体与途径）——组织（方法与能力）的配合、协调与支持根本决定企业的生死存亡、成败兴衰，而文化贯穿于这所有方面。

1文化的市场作用

市场，不论是市场的主体（供求双方），还是市场的关联体（中介、调控治理者）都受着某些特定的文化影响乃至支配，假如企业的文化与之不相融，甚至冲突，必然会使企业处于困难乃至于危险的境地。

例如，企业服务定位于“领先使用者”细分市场，这个市场的需求特征是“时尚”，其文化内涵核心为“变化”、“新奇”、“差异”、“个性”等等。很难想象一个以“官僚文化为主体文化的企业能在这个市场中自如运作。在此情形下，企业面临两种选择：其一是重新界定市场，选择其他细分市场（如“从众者”、：“保守者”），使企业能力（由文化保持与支持）得以充分、有效发挥；或者是，其二，重组文化特质，修正文化结构，促进“开放”与“创新”的形成与发展。使之改变企业能力以符合市场的客观需要。

因此说，市场竞争根本的是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动。假如能够水乳交融，则企业必然在市场上如鱼得水。

2文化的产品作用

产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列化的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品”，就此意义而言，产品即是文化（器质性），文化就是产品。

人们一般地将企业文化划分为三个层次，第一层次是器质性文化（功能、效用、质量、价值、工艺等构成及其调整控制），第二个层次是制度性文化（规章、制度、体制、机制等），第三个层次是理念性文化（价值观、行为准则等），其关系为，第一个层次构成企业文化基础，第三个层次是企业文化的上层建筑，第二个层次是第一和第三两个层次的连接与具体体现。

无须进一步说明，即可知企业惟有在三个层次的文化相互协调，配合支持时，企业能力才能最大化和最有效化，否则，互相冲突、互相制约、互相干扰、互相抵消，则企业能力势必极大削弱，发挥和效用亦势必大打折扣。

例如，企业经营的产品性质为“长寿型”产品，其要害要素是“质量——成本”，对应的细分市场是“从众者”和“保守者”，这两个方面所内含的文化特质是“稳定”、“有序”、“规范”、“无差错”等等，假如此时企业奉行主体文化是“市场文化”，实行“计件工资”，“佣金”等治理，必然使企业产品、市场富含诸多不确定因素，将极大限制和约束企业能力的有效作用。此时，企业同样只有两个选择，一是调整产品（或功能化，或概念化），二是修正文化。

3文化的组织作用

有效的企业组织，总是将市场特征（海洋状况）和产品特征（舟船性能）熟悉和运用自如。而运作无效（或失败的企业组织，却是要么对市场熟悉不清，要么对产品熟悉不清，要么不能把握其特点予以协调运用。水能载舟，亦能覆舟；舟能越洋，亦可能翻于阴沟。舟与水均是客观存在，要害是御舟之法与御舟之人。

市场是开放的客观存在，它一般地不以某个具体的局部存在而不同，真正独家的产品也不多，更多的是一些类似的乃至相同的产品在同一个市场里竞争，结果却完全不同：有的大获成功，有的沦为平凡，更多的则是壮志未酬身先死，常使英雄泪沾巾。

客观条件的相似或相同却总是会产生不甚相同或完全不同的客观结果，缘何？主观使然也！

导致不同或完全不同的客观结果出现的主观里，方法（包括技能和知识等）多同质。在市场竞争中，成败更多寓于一些微小，但却可能是很要害的方面（如同足球禁区的机会能否转化为得分，或取决于抢点的灵动，或取决于千分之一的抢先，或……就这么一点点的不同，就会产生完全的不同），而导致在这些微小但可能很要害的环节出现时将有微小但可能很要害的正确反应产生，这就是“素质”决定的，“机会永远为预备着的人存在”。所以说“态度决定一切”确实有着普遍的道理。

不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却很要害的不同反应，从而生出完全不同的效果。

文化于组织的作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成（资源配置）起着要害的作用，也对组织能力的发挥（资源运用）起着要害性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着要害的作用

第五篇：企业文化的作用

企业文化对企业有什么作用？

企业文化是企业的灵魂，是企业信奉并付诸于实践的价值理念，它包括企业的经营观念、行为准则、知识成果、精神风貌、职工心态、舆论环境等内容。随着时代的发展，企业文化越来越受到企业界的重视。先进的企业文化在实践中已经显示出强劲的生命力，发挥着越来越重要的作用。

可以说，先进的企业文化对于提高职工的思想文化素质，丰富职工的精神文化生活，增强企业的吸引力、凝聚力和向心力，充分调动职工的积极性、主动性和创造性，增强职工的事业心和责任心，促使他们搞好生产经营，促进企业又好又快发展，都有着重要的意义和作用。

1、企业文化具有导向作用

企业文化的发展是有方向性，其既要遵循企业战略发展的方向，又要承袭企业发展的“成功因子”，需要兼顾短期利益和长期规划，优秀的企业文化建设离不开“发展方向”的指引。

1.2

2、企业文化具有凝聚作用

先进的企业文化能把企业职工凝聚在一起。拥有先进企业文化的企业，会向职工们提供一种共同的、先进的价值观。这种价值观能把企业职工凝聚在一起，形成一股强大的合力，使广大职工同心同德地为企业的发展贡献力量。

2.3

3、企业文化具有约束作用

企业文化能使企业职工正确地支配和控制自己的行为。先进的企业文化能够提供思想指导、价值观念、行为准则、文化知识等，告诉企业职工什么样的行为是正确的，什么样的行为是不正当的，什么地方是不能涉足的禁区等。能够帮助企业职工知晓曲直，在实践中及时调整自己的行为。

3.4

4、企业文化具有促进作用

企业文化能使企业职工的思想观念和精神境界得到不断净化和促进。先进企业文化的精髓是先进的思想观念、道德准则和进取精神，以此熏陶、教育企业职工，有助于帮助他们摈弃错误的思想观点、陈旧的价值观念，使他们的思想观念、精神境界得到净化和促进。

4.5

5、企业文化具有激励作用

企业文化能够激励企业职工为实现企业目标而努力奋斗。能使企业职工获得自我发展，实现自我创造。积极宣导企业文化理念，确保员工充分理解，使其与企业文化倡导理念、奉行法则等保持一致。

5.6

6、企业文化具有辐射作用

企业文化是一项传播工程，需要做好关键理念宣导、典型塑造和示范带动的工作。在企业内部，先进的企业文化也会告知每一名职工、每一个团队，只有企业发展了，企业内的每一名成员才能得到更多的利益，相互配合，相互支持，为实现企业的发展目标而携手奋进。