提升投融资平台管理水平——绩效考核制度和薪酬体系建设基本框架

第一篇：提升投融资平台管理水平——绩效考核制度和薪酬体系建设基本框架

提升投融资平台管理水平——绩效考核制度和薪酬体系建设基本框架

地方融资平台随着资产规模不断扩大，经营的产业越来越多元化，人员规模也在逐渐膨胀，对人员的业绩考核日趋复杂。并且各级融资平台由于各种原因，人员身份均较复杂，公务员、事业编制、合同聘用制等员工均存在。鉴于此，南京卓远在实践中针对各级地方融资平台面临的管理困境，提出了一系列有针对性的绩效考核和薪酬体系解决思路和方案。

一、绩效考核体系设计的基本思路

通过我们对融资平台基本情况的深入了解和实践经验，融资平台绩效考核体系设计的基本思路是：

（1）以绩效考核体系为核心，实现公司年度任务为最终绩效目标。

（2）进行工作分析，确定岗位职责并据此设定切合实际的考核指标。

（3）应用不同维度的组合，全方位对部门及员工进行考核。

（4）建立反馈机制，就考核与员工进行沟通，促使员工改进工作方法，提高工作效率。

（5）提高各部门的独立运行能力和团队协作能力，建立起合理的绩效薪酬分配体系，发挥出激励作用，保持员工队伍的相对稳定。

二、绩效考核体系设计的基本原则

员工优异的工作结果最终会使企业获得良好的整体绩效，而“行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果。”因此，在设计绩效考核体系时，要坚持行为与结果相结合的原则.（1）相关性原则

设计绩效考核体系，要有助于公司经营战略目标的实现，有助于改进公司的整体绩效，有助于改进公司的经营管理工作。

（2）全面性原则

绩效考核体系中的设置的考核维度能全面、系统地评价部门、员工的绩效。

（3）可操作性原则

设计的绩效考核体系，必须具备较强的可操作性，具有明晰的操作流程和方便使用的考核工具。

（4）相对稳定性原则

绩效考核体系的设计，要符合公司现状，避免对公司原有体系带来过大的震动，在实现考核目的同时，维持公司内部运作的相对稳定性；同时，在经过一段时间的运行和调整完善后，考核体系一经形成，就要保持其基本项目、内容和流程的相对稳定性。

三、绩效考核组织结构

绩效考核是一个系统项目，要顺利实施并取得预期效果，就必须建立起项目的组织领导、具体实施、监督与控制、评价与改进的项目管理组织机构，在明确职责的同时，建立起相互沟通，共同推进项目高效协调运行的保障机制。

四、绩效考核指标及权重设计

绩效考核指标及权重设计非常关键，关系到整个绩效考核体系的公平性和完整性。总体的考核思路如下：

1、考核层次、主体及周期

总体考核层次、主体及周期如下表所示：

考核层次

考核主体

考核周期

2、考核维度及权重设计

不同层次的考核维度初步框架如下：

（1）经营层考核维度

经营层考核维度为各年度市政府确定的任务目标。

（2）部门考核维度

部门考核维度为各部门根据部门年度任务目标，每季度初由分管领导和部门负责人确定当季考核任务目标，由绩效考核工作组具体执行。

（3）部门负责人考核维度分为月度考核、季度考核。

（4）员工考核维度分为月度考核和季度考核。

以员工季度考核为例：

考核维度

权重

考核主体

备注

五、绩效考核流程设计

绩效考核工作大致要经历确定绩效目标、统计评分、结果审核、结果运用四个阶段。

1、确定绩效目标

（1）部门任务目标分解

每年度初，根据市政府对于公司下达的任务目标及公司自身工作计划，明确各相关责任部门年度任务目标。由各部门分管领导与部门负责人共同确定年度任务考核指标、权重、考核标准。

每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据当期工作计划及年度任务完成情况，对本季度工作进行细化，共同确定本季度具体任务考核指标、权重、考核标准。

（2）个人任务目标分解

对于部门负责人：每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据之前确定的《部门季度绩效考核表》情况，以及部门实际工作要求，就该负责人本季度具体工作进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论。

对于部门员工：每季度初，各部门负责人与部门员工根据《部门季度绩效考核表》的情况，以及部门实际工作要求，就该员工本季度具体工作任务及日常工作任务进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论确定。

2、绩效考核流程设计

各层级考核流程包括部门考核流程、部门负责人考核流程、员工考核流程等。

以下是部门考核流程示意图：

六、绩效考核过程控制

1、绩效考核过程控制内容

绩效考核体系作为绩效管理的关键环节，贯穿于绩效管理的全过程，加强过程控制是保证绩效管理目标有效实现的重要环节。

绩效考核体系设计完成后，具体落实中的过程控制是保证其有效与否的关键。这一过程涉及到公司的每一个部门及每一位员工。这一过程需要部门间、员工间良好的配合与协调，任何一个环节出现问题，任何一张报表不实都将影响到绩效评估、管理的结果。

绩效考核过程监控内容包括根据年度经营计划及各部门工作分解情况，各季度部门工作达成情况，部门负责人对员工的考核情况及奖金分配情况等各个环节。加强对各个环节的有效控制是考核体系是否有效运行的有力保障。

2、绩效过程控制实施

通过对融资平台现状分析可以得知，大多数平台公司存在着岗位职责划分不清，人力资源基础管理薄弱，执行力不强，团队凝聚力弱等问题。绩效考核体系方案在设计的思路上体现在保障完成公司年度经营目标的基础上，着重要通过考核的实施解决公司存在的突出问题，就是将绩效考核贯穿整个绩效管理体系中去设计，因此绩效考核的过程控制应该从每一个环节去强化，这样才能实现绩效考核的真正目的。

根据绩效考核的流程，过程控制采取各考核人依据职责对考核的过程、结果、达到的目的进行有效控制，绩效考核工作组作为绩效考核组织实施部门，对整个考核体系运行情况进行监控，绩效考核管理委员会对考核结果及整个体系运行情况进行评审。

公司绩效考核管理委员会对考核的最终结果进行分析研究，批准考核结果，议定绩效考核改进方法。绩效考核工作组每年年终就考核体系运行情况向绩效考核管理委员作书面报告，分析绩效考核体系整体运行情况，对体系的适用性、可操作性进行客观评价，提出体系改进措施，进一步完善体系，以符合下一年度考核要求。

通过以上办法的实施，保障现行绩效考核体系能公平、透明、正常有序的运行并取得预期效果，同时为考核体系的优化，不断升级来满足融资平台未来发展需要创造了条件。

七、结语

以上简要介绍了融资平台绩效考核和薪酬体系的基本思路和框架，具体内容和详细标准还需要结合各融资平台实际情况确定。在19号文件及实施细则出台的背景下，融资平台应进一步规范运作，提升管理水平，适应公司业务不断发展的需要。

第二篇：薪酬体系和绩效考核办法

薪酬体系

一、薪酬的构成

1、员工的薪酬组成：

1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2）绩效工资：基本工资=40%：60%

2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等

薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制

薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金

二、工资级别

1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。

2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。

3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。

4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。

5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。

三、工资级别的评定及晋级

1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。

2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。

1）工作达到1年以上，在考评中获得5分，予以工资晋升一级。2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

3）工作达到2年以上，在评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。

4）工作达到5年以上，在评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。

6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。

3、晋升人数的控制办法

按照公司同一职等的人数，考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。

四、奖金的基数设定

1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。

2、后勤类岗位：

1）按照职等设计岗位的奖金。2）奖金与每月的绩效考核挂钩。

3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。

五、津贴等其他分配方式的应用

津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。

按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。

绩效考核管理制度

第一章

绩效考核一般制度

一、考核的目的

1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：

职位说明书

↓↓

业绩计划与目标设定

↓↓

业绩反馈与目标设定

↓↓

业绩评价与业绩报偿

3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；

5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；

6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。

二、考核的原则

1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。

2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。

3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。

4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。

5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。

6、写出清晰的目标就是成功的一半。

7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

三、考核的流程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。

四、考核结果的应用

1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。

2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。

3、员工需要培训的内容来源之一。

4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。

五、绩效考核执行程序

1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过

2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。

3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。

第二章

业绩考核和行为考核

业绩考核即工作目标考核

一、考核计划表目标的来源

1、岗位的目标计划三个来源：

1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；

2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。

2、考核计划表（附后）

3、写目标的注意事项

1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；

2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。

4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。

要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核

主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。

附：工作表现评估表

第三章

业绩考核得分核算办法

一、业绩考评采用五分制

5分

非常优秀

100~90分 4分

优秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不称职 60分以下

二、业绩考核总分的计算（100分）

业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。

四、考评结果的具体奖罚实施

1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。

1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%

2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。

2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。

3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。

4、汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。

5、汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。

6、季度或者汇总，亦可作为员工培训的依据之一。

第三篇：企业薪酬绩效体系建设案例

某饮料企业薪酬绩效体系建设

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

水木知行提出的解决方案和实施策略非常注重企业实际情况下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头，各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。人力资源管理需要各层主管人员积极参与，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层级，这样，不但能保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过三个月与客户的一同工作、研讨，水木知行一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将水木知行的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。

第四篇：关于南充市投融资平台体系建设情况的调查报告

关于南充市投融资平台体系建设情况的调查报告

近年来，我市在“产业兴市”和“工业强市”战略的指引下，工业园区建设以及重点基础项目建设进入高强度、高密度投入期，中小工业企业进入快速发展和高速增长期，这些都对投融资需求增大。但由于我市投融资平台建设滞后，致使攸关我市经济社会发展的工业园区建设、重点项目建设，以及中小企业发展因资金紧缺倍受困挠。因此，加快我市政府性投融资平台和中小企业融资担保体系建设已成当务之急。市人大常委会对此进行了专题调研，现将有关情况报告于后：

一、关于政府性投融资平台建设

（一）基本情况

目前，我市政府性投融资平台按行政管理体制分为土地储备、交通建设、城市建设和国资经营等四个小平台，由于资源分散、投融资和使用监管合一，致使各平台经营调剂机制不灵，经营效益较差，偿债能力较弱，其政府性投融资作用未能充分发挥。

1、土地储备中心：土地储备中心是财政全额拨款的事业单位，2003年以来，该中心以土地抵押或土地出让预期收益质押先后向中行、建行、工行、国开行、市商行贷款9.645亿元，到2008年10月10日，贷款余额为6.106亿元，年付利息约0.6亿元。贷款主要是纳入财政预算进行统筹安排使用。

2、交通建设平台：主要负责国、省道干线公路和桥梁的建设改造工程。由于国、省交通主管部门对国、省道和通村公路补助标准低，市、县政府还需要筹集部分建设资金。因此，全市交通系统已累计欠银行贷款和施工单位工程款20多亿元。近几年，南充将开工建设南巴高速公路、南梁高速公路和嘉陵江下中坝大桥等重点建设项目，总投资232亿元，急需筹集大量建设资金。

3、城市建设平台：主要承担城市基础设施的建设和管理。已成立的“南充市城市建设投资有限公司”不具备投资资格，仅从事城市建设工程项目管理。城市建设项目资金主要来源是财政预算资金和土地储备中心代融资。

4、国资经营平台：南充市国有资产投资经营有限责任公司成立于2004年8月，注册资本金1.34亿元，现有资产总额3.46亿元，负债总额1.98亿元，资产负债率52%。主要负责划入国有资产的经营管理并承担市政府重点项目建设和产业发展投融资职能。公司成立4年来，累计为上中坝开发、国道212线顺西段改造、嘉陵区拆迁还房工程等项目融资3.79亿元，通过债务重组，为10多户企业化解债务1.87亿元。4年累计实现收入1.33亿元，上交税金739万元，上缴财政6430万元，实现利润112万元。

（二）存在的主要问题

南充金融机构的现状是有钱难以贷出，致使存贷差越拉越大。今年1-9月，各类存款余额（本外币）已达711.03亿元，各类贷款余额（本外币）仅304.72亿元，存贷差达406.31亿元。依据金融部门贷款条件规定，南充不少投资主体和企业均因缺抵押贷不到款。这实质是缺一个有抵押、有信用、有实力的投融资平台。我市现有四个投融资平台存在的主要问题是：

1、平台分散，不能形成合力。我市目前的政府性投融资平台按行政职能分散到多个部门，造成了我市有限的投融资资源分散，综合协调能力较弱。

2、实力弱，投融资能力差。我市现有各平台国有资产没有有效整合，资产总量小、质量差，有的平台甚至不具备融资能力。融资能力弱，偿债能力差，根本满足不了我市经济和社会发展的客观需要，与建设川东北区域中心城市的投融资需求差距很大。

3、经营机制不灵，经营效益差。目前，国土、交通、建设三个平台都带有行政职能，项目建设和监管合一，各平台缺乏经营创造性和主动性，投融资效果不理想。

（三）加快政府性投融资平台建设的建议

1、明确目标，准确定位。政府性投融资平台建设的目的，就是要围绕市委、市政府确定的“建设川东北区域中心城市”战略目标服务，为促进南充经济和社会全面发展服务，为关系南充国计民生的重大项目建设和重点企业发展做好投融资工作。建议依托市国投公司，把现有的国资经营、土地储备、交通建设、城市建设等四个小平台进行有效整合，建立一个综合性的投融资平台。确立法人主体地位，实行企业化管理，履行政府性出资人职责和政府性举债、偿债职责。

2、整合资源，增强实力。将市级各行政事业单位的闲置国有资产、经营性资产，以及政府性资源、设施经营权、股权等资产通过清产核资注入其中，增大注册资本金，以壮大政府性投融资平台实力，增强平台投融资能力。

3、加强领导，强化监管。为确保市委、市政府确定的经济社会发展目标的顺利实现，建议将新组建的投融资平台提升为市政府直接管理。同时，在平台的经营上，坚持市场化运作，尽最大可能规避风险；经营考核实行目标管理，以确保平台的良性经营和可持续发展。

4、强化经营，注重效益。完善平台自身经营机制，加强诚信建设，实现与金融机构的充分合作，确保重点项目建设的资金需求和重点企业的融资支持。同时，努力实现经营效益的最大化和国有资产的保值、增值。

二、关于中小企业融资担保体系建设

（一）中小企业融资现状

截止2007年底，全市中小企业已达17436家，年销售收入357.5亿元，上缴税金6.45亿元，从业人员29万人。中小企业不仅为全市实现了70%以上的工业增加值和70％左右的工业上缴税金，而且还为社会提供了60%以上的城镇就业机会。中小企业已经成为我市地方经济发展和社会稳定的重要支撑。但在2007年国家实行宏观经济调控以来，银行信贷规模缩减、贷款利率提高、原燃材料涨价、制造成本猛增，加之今年世界金融危机的影响，致使中小企业步入前所未有的困境。中小企业发展资金短缺的矛盾已更加突出。据初步调查，今年全市425户规模以上工业企业有近350户企业资金缺口20多亿元，其中，流动资金缺口12亿多元，技改资金缺口8亿元。在我市四大支柱产业中，丝纺服装和农产品加工企业因季节性收购原材料和流动资金占用额度较大等原因，导致流动资金“瓶颈”问题尤为突出。

（二）中小企业担保机构发展现状

中小企业因缺少符合银行抵押条件的资产而很难从银行获得直接贷款。中小企业获取信贷资金的又一重要途径就是担保贷款，而我市目前担保机构的担保能力又非常弱小。截止2008年9月，全市共有中小企业担保机构11家，其中，政策性担保机构4家，会员制担保机构3家，商业性担保机构4家，注册资本金总额2.75亿元，其中，货币资本金1.58亿元。2008年1－9月11家担保机构共为286户中小企业担保融资4.42亿元，而全年的担保融资额也仅能达6亿多元。

（三）中小企业担保体系建设中存在的主要问题：一是一些领导对加快担保体系建设解决中小企业融资难的作用认识不到位。目前我市中小企业的发展还处在原始积累和发展初级阶段，绝大多数企业没有符合银行贷款抵押条件的资产。不发展壮大担保机构，中小企业就很难获得银行信贷支持。二是财政资金支持严重不足。财政资金在中小企业担保体系建设中的引导作用是巨大的。遂宁市在2007年通过5500万元的财政资金注入，引导成立8家会员制担保机构，注册资本金3亿多元，当年就为中小企业担保融资8亿多元。遂宁市在中小企业担保体系建设中，已累计投入财政资金1.5亿元以上。而我市在中小企业融资担保体系建设中财政资金累计投入仅4180万元。三是担保机构的担保能力较弱。目前，我市现有的11家担保机构中，实到货币资本金1000万元以上的仅7家，2000万元以上的仅2家，5000万元以上的仅1家。四是银保合作刚刚起步。我市现有11家担保机构中，仅有8家与相关金融机构签订了合作协议，担

保资金放大倍数除农发行为5倍外，其余都在3倍以内。而省内其他市（州）金融机构对担保机构的放大倍数绝大多数都在5倍以上、10倍以内。在风险控制方面，我市基本上未建立银保共担风险的机制；在担保贷款利率优惠方面，我市相关金融机构也未落到实处，其主要原因还是担保公司的资本金实力太弱，与银行谈合作条件缺乏硬件。

（四）加快中小企业担保体系建设的建议

1、提高认识，加强领导。中小企业融资担保体系建设，是解决中小企业融资难的重要途径，是地方经济发展的战略性和全局性问题。市、县（市、区）两级政府及相关部门必须高度重视，加强领导，采取切实可行的措施，以做大担保机构实力，推动银保深入合作，增大担保融资总额为基本目标，进一步加快中小企业融资担保体系建设，力争在3年之内，使全市中小企业融资担保机构发展到15家，货币资本金增加到5亿元以上，年担保融资总额25亿元以上。有效解决中小企业融资难，促进中小企业快速健康发展。

2、政策导向，资金扶持。为推进中小企业融资担保体系建设，市、县（市、区）两级政府要根据国办发〔2006〕90号和川办函〔2007〕182号文件精神，尽快出台加快中小企业融资担保体系建设的实施意见，从财政、税收、金融、中介服务等方面给予大力扶持，特别是市、县两级财政应设立中小企业融资担保体系建设专项资金，专项用于担保机构的资本金补充、代偿损失补偿和对业绩突出的担保机构奖励、补贴。要鼓励民间资金、企业自有资金转为担保基金，形成财政资金、企业资金、民间资金多方投入，推进中小企业融资担保体系建设。

3、壮大担保实力，放大担保贷款功能。资本金的大小是担保机构实力的体现，我市各担保机构与金融机构的合作不理想、担保业绩不突出，主要是因为各担保机构的实收资本金较小，因此，增大担保机构资本金是当务之急，也是担保机构发展壮大的关键。一是市、县（区）联动，增加财政资本金注入。建议市、县两级财政每年安排一定额度的预算资金（市级不低于1000万元，县级不低于300万元），注入政策性担保机构和会员制担保机构。二是积极争取上级政策性资金支持。三是鼓励企业股金投入，会员制担保机构具有较大的机制优势，各县（市、区）至少要成立一家会员制担保机构，鼓励支持“三有”企业和讲求诚信企业入股，力争3年内动员不低于100户企业入股担保机构。四是吸引民间资金投入。特别是民营担保机构要改革经营理念和经营机制，大量吸收民间资金参股。五是改变现有财政资金支持方式为增大信贷支持。我市企业每年获得国、省、市、县四级财政资金在5000万元以上，以前的支持方式都是直接拨付企业使用，为了更好地发挥财政资金的放大效用，建议把市、县两级支持企业的财政资金以被支持企业名义入股担保机构，同时企业也拿出相应额度的自有资金入股，以便获得担保公司放大担保贷款的支持。这既实现了财政资金的放大功能和支持目的，也解决了企业发展的资金需求。

4、完善激励机制，实现良性互动。担保机构的发展离不开金融机构的支持，同时，担保机构的发展也降低了金融机构的信贷风险，增加了金融机构的信贷投放规模。因此，要切实做好银保合作的协调工作。各金融机构要把担保机构视为合作伙伴，帮助担保机构控制风险，同时在对担保机构的放大倍数、担保贷款利率优惠、风险分担上给予大力支持。为实现银保良性互动目的，建议市、县（区）政府每年对金融机构的目标考核指标设置上作导向性调整，着重考核三项：一是考核总体存贷差降低率；二是考核能有效支持中小企业发展的金融新产品推出量；三是考核金融部门支持担保机构的贷款放大倍数提高率。

第五篇：惩防体系基本框架建设工作总结

惩防体系基本框架建设工作总结

2010年11月，按照区委、区政府的统一安排部署，我局启动了惩防体系基本框架构建工作，通过开展廉政风险宣传教育、廉政风险自查、廉政风险评估和惩防体系基本框架构建工作，深化了对廉政风险防控管理工作的认识，理清了权利清单，明确了权力运行流程，找出了廉政风险点，提出了惩防体系基本框架构建意见，扎实推进了惩防体系建设。通过构建工作，有效预防了廉政风险和监管风险，全局干部职工作风纪律明显改善，责任意识，风险意识，廉政意识大大增强，权力运行得到了有效规范。现将我局惩防体系基本框架构建工作总结如下：

一、加强组织领导，完善工作构架

为扎实推进惩防体系基本框架建设和廉政风险防控管理工作，我局着力完善工作构架，强化了组织保障、措施保障、机制保障。一是成立了以局长为组长、局纪检组长和各分管副局长为副组长，各股室负责人为成员的惩防体系建设工作领导小组，并下设办公室，落实了专人负责日常工作，为推进该项工作的有理有序开展提供了强有力的组织保障。二是召开了惩防体系建设动员会，及时启动了廉政风险防控管理工作，落实了具体工作措施，明确了工作推进步骤和主要环节，为如期完成廉政风险防控管理工作开创了条件；三是建立了廉政风险防控管理工作督导机制，落实了局纪检组长对全局惩防体系框架构建工作负责，分管领导对各股室负责，开展廉政风险防控管理工作的指导和督促，促进了构建工作的顺利推进；四是将惩防体系构建和廉政风险管理工作纳入对各股室的考核，对工作开展不积极，风险点查找不准、防控措施制定不到位的股室进行通报。

二、理清防控环节，查找廉政风险

按照惩防体系建设的总体要求和区委构建惩防体系基本框架实施方案的具体指导意见，我局在防控工作开展中，力求“实、全、深”。一是扎实深入地学习惩防体系构建工作的相关内容，我局专门召开局长办公会对此项工作进行专题研究，组织人员到市建设局进行学习，与区级相关部门进行沟通交流，借鉴兄弟部门好的做法和经验。通过学习，我局干部职工对惩防体系构建工作的意义、工作目标、工作流程等有了更明确的理解。推进了防控管理工作。二是开展权力清查。各股室结合三定方案职能和工作实际，对各项权力进行了一次全面清理并填写《旌阳区区级部门廉政风险防控管理权力清单登记表》。经过统计，我局共清理职权项57项。三是梳理各权力事项工作流程。单位和股室对每一项权力进行细致梳理，制作工作流程图，使工作程序一目了然。四是查找风险点，按照“岗位自查、股室自查、分管领导审查、局领导小组审核”四个环节和“自己找、群众帮、领导提、组织审”四个程序，首先由分管领导召集所管辖股室人员集中进行讨论，帮助股室和岗位人员进行权力清理和查找权力事项在履行职责过程中可能存在的风险点，在此基础上，领导小组分别对岗位股室权力和风险点进行审核。经过统计单位共有风险点8个，股室风险点38个，岗位风险点29个。五是深挖风险隐患产生根源，我局结合权力清单和廉政风险点从职工思想状况、岗位责任落实、业务流程、制度机制、外部环境等方面深入分析产生风险的根源。六是开展风险点等级评定，制定防控措施。各股室根据风险隐患情况初步确定风险等级，再交由分管领导审核、局长办公会审定确定了风险等级。经过评定，单位A级风险7个，单位B级风险1个；股室A级风险 10个，B级风险24个，C级风险4个；个人A级风险2个，个人B级风险5个，C级风险22个。各股室根据查找到的风险点的类型，初步确定了严格执行建设法律法规、完善内部管理制度、加强思想素质教育、提高依法办事能力、加强廉政教育管理等方面的措施，将我局惩防体系构建工作扎实推向深入。六是落实风险点监管责任。廉政风险点监管实行分级管理、分级负责。对审定为“A级风险”的，在分管领导直接管理的基础上，由单位主要领导负责；对审定为“B级风险”的，在股室负责人直接管理的基础上，由单位分管领导负责；对审定为“C级风险”的，由股室负责人直接负责。六是完成惩防体系基本框架图。通过前期清理职权项目，廉政风险点，制作流程图，目前我区建设系统惩治和预防腐败体系基本框架图已编制完成。该框架图分为预防腐败工作体系、惩治腐败工作体系两大块及反腐倡廉教育体系、权力运行监督制约体系、源头治理预防体系、维护名利体系、从严治腐惩戒体系5子块，同时包括党员、干部教育，决策权监督、行政效能监督、基层民主监督、不正之风专项治理、责任追究等17个小项。该框架图的完成，为我局今后的惩治和预防腐败工作奠定了坚实的基础。

三、结合廉政风险，制定防控措施

围绕惩防体系基本框架图以及已经排查确定的各类职权项目和各类风险点，有针对性研究制定出具体防控措施和相关工作程序，并统一以流程图等形式在一定范围内予以公开。一是落实风险监控责任。我局根据已经建立的三级风险监控责任体系，按照党政一把手、分管局领导、股室负责人和岗位人员四个层级，将75个廉政风险点和监控责任全部落实到具体岗位人员上，逐级签订风险点监控责任书，全体人员签订《廉政承诺书》，细化监控责任链条，确保每一个风险点有人抓，有人管，在全局形成一把手亲自抓，部门配合抓，一级抓一级，层层抓落实的风险监控责任体系。同时，我局还将党风廉政建设目标责任制纳入廉政风险点防范管理内容，实行一票否决，对于考核优秀的个人实行奖励并在干部任用提拔上优先考虑。二是规范工作流程，公开权力运行。在清理岗位权限的基础上，对梳理出的权力事项进行流程优化和再造。针对每项业务，按照廉洁、效能的原则，制定业务流程图，明确业务办理的条件、承办岗位、运作程序、办理时限、监督制约以及投诉举报途径和方式，确保程序规范、效率提高、简明清晰、方便办事。在此基础上编制风险岗位业务流程目录。同时，将风险岗位职权目录和业务流程目录以适当途径和方式向社会公布。对涉及群众切身利益的权力事项，要公开其办理程序和办理过程，确保办理事项从受理到办结全过程可查可控，接受社会和群众的监督。三是实行风险预警机制。通过信访举报、行政监察、政风行风热线、行政效能投诉等多种渠道，定时定向收集风险岗位的风险信息。加强对风险岗位的分析、辨识和评估，对潜在的、可能发生的或正在发生的风险，按不同级别发出预警，采取提醒、督导、纠错等措施，纠正工作中的失误和偏差，堵塞漏洞，化解风险。四是制订针对性、操作性强的有效防范管理措施。做到权力运行到哪里，风险防范措施就跟进到哪里，使每个岗位上的人员及时受到提醒和应有的监督制约，建立完善的前期预防、事中监控和后期处置的规章制度，对可能发生腐败行为实施有效的控制，切实做到用制度管人、管权、管事。五是加强外部监管，强化社会监督。我局每年从人大代表、政协委员、企业等代表中聘请6名行风监督员，局领导亲自为每位行风监督员颁发聘书，行风监督员采取明查暗访等形式对全区建设系统的行风、廉政建设情况进行监督，并采取来电、来信、来访等形式反映全区建设系统存在的问题和建议。同时设立廉政信箱，广泛接受群众监督，有效防止不廉洁行为的发生。

近几个月以来，我局在构建惩治和预防腐败体系工作中取得了一定成绩，但离区委、区政府及区纪委的要求还有一定差距，在今后的工作中我局将严格按照有关要求和实施方案推进惩防体系框架的构建工作，对现行各项制度进行全面清理、分类、修订完善，努力实现制度全覆盖，积极探索创新廉政风险防控领域，建立管理长效机制，全面深入推进惩防体系建设工作。