关于提高职工个体工作绩效的思考

第一篇：关于提高职工个体工作绩效的思考

关于提高职工个体工作绩效的思考

赵瑞雪沈阳铁路局党校辽宁 沈阳11000

1工作绩效是任何一个组织都普遍关注的焦点和追求的目标，对于从事客货运输的铁路企业来说更是如此。因此，如何有效地调动铁路职工个体的积极性和创造潜能，持续提高其工作绩效水平是铁路企业组织管理的核心问题之一。本文就影响企业职工个体工作绩效的因素问题进行初步的分析和思考，希望能够对提高铁路企业管理人员引导和控制组织内部成员的行为能力，实现组织既定目标，进而提高组织整体工作绩效，提供一点帮助。

一、影响个体绩效的因素分析

个体是组织构成的最小单位，企业组织的成长离不开职工个体的成长。企业要成为一个高效的组织就必须在其内部培养和造就大量高效的个体。提高企业职工个体的工作绩效，才有可能提高企业组织的整体工作绩效。怎样才能提高个体的绩效、影响个体的绩效提高的因素有哪些？以下几个方面应引起注意。

1、能力因素

职工个体能力因素是影响企业绩效的基础性因素。职工个体能力的大小对绩效的提高起基础性的作用。能力是指个体顺利完成某一活动所必需的主体条件。按照能力体现出来的特征可以分为一般能力和特殊能力。一般能力是指观察，记忆，思维，想象等能力,通常也叫智力。它是人们完成任何活动所不可缺少的,是能力中最主要、最一般的部分。特殊能力是指人们从事特殊职业或专业需要的能力。例如机车乘务员所需要的协调能力、列车长所需要的沟通能力等。根据能力在人的一生中的不同发展趋势以及能力和先天禀赋与社会文化因素的关系，有人将其分为流体能力和晶体能力。前者是指在信息加工和问题解决过程中所表现的能力。它较少地依赖于文化和知识的内容，而决定于人的禀赋；后者决定于后天的学习，与社会文化关系密切，在人的一生中一直在发展，它与教育、文化有关。

能力影响工作绩效的一个很重要的因素是与工作性质的相“匹配”。即将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。这是一个重要的人事管理理念。由此可见，个体的能力与工作任务的匹配性是对工作绩效有重要影响的因素。

2、性格因素

职工个体性格因素是影响企业组织绩效的一个特别重要因素，但是以往这一因素常常被忽视，国企尤其如此。究其原因多半是由于人们缺乏对职工心理特征的研究，把性格问题简单的归结为思想认识问题。性格是指表现在人对现实的态度和相应的行为方式中的比较稳定的具有核心意义的个性心理特征，表现了人们对现实和周围世界的态度，体现在他的行为举止中。思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。

性格与工作任务性质间也存在“匹配”的问题。美国职业指导专家霍兰德认为，一个人的职业是否成功，是否稳定，是否称心如意，在很大程度上取决于其个性类型和工作条件之间的适应情况。所以人力资源部门应更多了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作，富于想象勇于创新的可以去搞研发，注重细节愿意挑剔的可以搞质检；根据团队性格的特点合理配置团队构成，根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。

3、动机因素

职工个体动机因素是影响企业组织绩效的决定性因素。动机是人们行动的一种内在的驱动力。在心理学上一般认为动机影响人的行为的发端、方向、强度和持续性。动机形成的内在条件是个体的需要。马斯洛将人的需求归纳为五个层次的需要。这些需要都是天生的、与生俱来的，并成为激励和指引个体行为的动力。并且需要的层次越低，它的力量

越强，潜力越大。随着需要层次的上升，需要的力度相应减弱。只有低级的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当低级的需要得到充分的满足后，高级的需要才显出激励的作用，已经得到满足的需要则不再起激励作用。

动机强度与工作效率之间的关系不是一种线性关系，而是倒U形曲线。各种活动都存在一个最佳的动机水平；动机的最佳水平随任务性质的不同而不同；中等强度的动机最有利于任务的完成；在难度较大的任务中，较低的动机水平有利于任务的完成。

动机对人行为的影响是巨大的。有的人为了获得个人利益，不惜铤而走险；有的人为集体利益无私奉献乃至生命，就是这个道理。所以个体绩效实际就是能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。

一个组织对个体动机的影响实际就是要制定一个良好的激励体系，鼓励什么，倡导什么，就应该围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。在一个组织要了解每个个体的动机，尤其是工作的动机。现在不少企业都在制定员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。

二、提高个体工作绩效的思考

1、知人善任，让个体特征与工作任务相“匹配”

不论是能力还是性格，它们都存在与工作任务相“匹配”的问题，“让恰当的人做恰当的事”会收到事半功倍的效果。“性格决定命运”首先决定的是一个人的职业命运——决定着一个人的职业适应性和职业成就。性格是一个人的职业素质中最核心、最具稳定性的内容。比如，对于企业管理者的职业生涯来说，“有个性”在某些时候可能会给一个人平添一些“性格魅力”，但更多时候，“有个性”可能意味着一个人无法适应职业环境，无法适应他可能担任的领导岗位。相反，过于张扬“个性”，更容易使一个人在领导的岗位上成事不足。所以，个性与职业相匹配是一个与个人、与组织都很重要的问题。

首先，从个体上讲，认识并根据自己的职业性格进行个人的职业生涯规划是提高个人绩效的关键。只有弄清楚自己能够干什么，才能够规划自己应该干什么。当今社会的择业条件、择业观念，都与过去有了很大的不同，自主择业、双向选择、职业流动性增加、被炒了鱿鱼或是反炒鱿鱼，都是今天社会的常态，国企也不例外。人们面对巨大的职业压力的同时，也开发了自己的职业活力，从而使人们对自己的职业发展真正负起责任来。一些大公司也帮助员工设计职业发展规划。只有真正意识到自己的职业性格决定着工作绩效和未来的职业成就，才会真正有勇气面对上级，面对人力资源部门，不委曲自己。真正的职业成就不可能是在长期扭曲自己的性格中获得的。

第二，从组织上讲，组织做好职业性格评鉴是组织甄选人员提高组织工作绩效的关键。一般来说，人力资源管理者在招聘新员工或老员工岗位配置的时候，首先会仔细研究他的简历，了解他所学专业、工作经验等等，常常还通过种种方法考查他是否达到其应聘岗位所需的水平。这些测评是完全必要的，同时也是相对较为简单的，对于这个新员工今后的工作绩效以及他的职业成就而言，这些属于智力方面的因素所起到的作用，可以说又是次要的。因为一般而言，人力资源管理者不会选择一个没有专业背景的人去从事一项专业性特别强的工作，也不会选择一个毫无工作经验的人去从事一项主要必须借助于经验积累才能够真正胜任的工作。不论是企业组织还是其他组织机构，管理者们在专业背景与能力上对应聘者的判断，大抵很少出错，而最容易出错的，往往是这个人的内在素质是否适合他的岗位。任何组织都必须甄选出性格与其岗位相适配的成员，才有可能实现这个组织特定的任务和目标，所以，对一个人的职业性格作出准确的评鉴，是一个组织甄选合适人才的重要步骤。

2、建立恰当的激励机制，激发个体的成就动机

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

结合铁路实际，激励机制应从以下四个方面入手：一是经济利益激励。除一般工资、福利外，企业应对骨干员工特别是关键岗位的骨干员工如运输调度人员、机车乘务人员等给予更多的物质利益。日后实行公司制，管理人员“出资入股”，骨干人员取得一定股权，则有助于提高企业的凝聚力和向心力，企业无须花费发展资金，就可达到激励人的目的。二是事业激励。企业每个员工都有强烈的成就动机，特别是专业技术人员提升专业能力以及相应的职称、职位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够提升专业能力施展才华。三是感情激励。感情激励包括对员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，正确运用感情激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任，能够充分调动员工的积极性。四是企业文化激励。这种激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工自我完善，从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。

3、注重培训，提高个体的适应性能力 能力通常是指潜藏在人体内的一种能动力，包括工作能力、组织能力、决策能力、应变能力和创新能力等素质。在现实生活和工作中，能力不仅体现在过硬的专业知识和技能上，还体现在团队合作能力和组织能力、沟通和协调能力、以及学习能力、创新能力等等。学历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好的提高绩效。而属于晶体智能方面的能力，还是需要在后天进行培养和训练。所以，国家有关部门提出，在员工选用方面应倡导两个方向——学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。所以不断获取新技能新知识，加强员工在智力创造力及特殊能力方面的培养及提高，是提升个体绩效的一个重要途径。

铁路作为我国经济的大动脉在刺激内需增长、推动区域经济发展和城镇化进程方面发挥着至关重要的作用。随着高铁时代的到来，运输业务的对外开放和市场对客货运输服务质量要求的不断提高，使铁路各部门面临着更加激烈的竞争。为了迎接这个冲击，铁路正在进行组织结构重组、管理流程再造，积极探索科学的管理手段和管理技术，以提高铁路企业竞争能力。这些措施更要依赖于一支高素质的人才队伍作保证和支撑，必须通过强化员工的培训，塑造一支职业道德高尚、职业纪律严明、职业技能过硬、工种岗位配套、结构层次合理的一流技能人才队伍。为此，应当强化以下几个方面：一要高度重视培训的重要性；建立和完善培训与使用及个人职业规划的一体化联动机制，使培训起到引领的作用，引导职工想学、真学，学了有用；二要根据企业实际需要及个体职业规划特点，科学制定培训计划，精心设置有针对性的培训内容，在培训的实效性上下功夫；三要科学制订培训考核、评估机制，正确、恰当使用培训考核、评估结果。

赵瑞雪：出生于1965年1月25日，毕业于东北师范大学教育系，硕士学位。以管理心理学为研究方向。

联系电话：63918628；***

联系地址：沈阳市和平区光荣街13-8 号楼A座301室（孔令涛收）

邮编：110001

第二篇：如何提高工作绩效

如何提高工作绩效

企业的成功之道说到底就是变革之道，古人说过：穷则变，变则通，特别是在竞争日益激烈的今天，企业如果没有及时应对市场的变化，那么毫无疑问将是坐以待毙的。当一个企业无路可走之时，也是这个企业的拼搏掘起之日，不变则废，变则兴。通过世界名企的变革实践，可以证明对工作绩效的管理是一种行之有效的管理工具，它将被越来越广泛的推广。如何提高工作的绩效呢？我认为有以下几点：

1、以公司目标为基础，制定部门目标，以部门目标为基础，制定个人目标，做到从肩 上有担子。公司总体的目标是宏大的，是对全体员工的要求，不能具体到部门或个人，虽说是可以实现，但不具有较高的执行性，各级部门就要依据总目标进行层层分解，级级落实，依据各部门的责任，明确清晰的列出本部门的目标，部门领导或者员工根据自己的工作职责，以部门目标为基础，分解到每一个人，做到人人完成小目标，集体完成总目标。

2、围绕目标的实现，制定适宜的规则，并在各环节严格执行。当目标制定后，每们员工的心里就有一个“靶心”，大家有了明确的方向，在向这个方向迈进时，为了不相互的干涉，不相互的 “拖后腿”（扯皮），必须制定出适宜的规章制度，制定规章制度的主要目的是保证目标的完成，所以规则必须以利于目标完成为基础，任何与此相背离的都是不正确的。在规则的执行中应当有成立专门的监督部门，并要严格要求，严厉考核，鞭策落后者，激励先进者，严格各个环节的执行是整个规则中最重要、最关键的一环，规章制度就是要靠大家共同执行的，否则即使是在完善的规章制度，也只不过是毫无用处废纸一张。

3、合理考核各阶段的完成情况，并及时吸取反馈意见，形成一个不断完善、不断改进的PDCA循环。在实际的执行过程中，目标的考核要分阶段、按部门、按人员进行检查考核，对未按时完成的及时督促，并听取目标负责的意见，目标和规则的制定总是或多或少存在缺陷，难以做到尽善尽美，这时要按照计划、实施、检查、改进的工作循环，不断的修正、不断的改进，尽可能的做到完美。

总之，目标的实现与完成与过程是分不开，过程是事情结果的保障，绩效管理的重点就是对过程的管理，并结合目标与结果进行对照。做任何事情都要先有目标，遵循一定有规则，通过过程的努力而最终实现，所以提高工作绩效的关键就是确立目标、逐级分解、遵循规则、不断改进、监督完成，其中执行力始终贯穿于整个过程。综上所述，提高工作绩效必须以强大的执行力为基础，通过不懈的过程管理，最终才能完成公司的总体的总体目标，完整的提高整个公司的工作绩效。

第三篇：提高员工的工作绩效

提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。

（一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）

1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

（二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）

1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

（三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩

效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

（四）培训——构建长效的培训机制（促长更长）

员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

如何激活员工的组织绩效？

由 huc 于 2008年12月12日 09:36

“主管”是什么?

为什么许多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然少不了对自己主管或老板的评论。但是渐渐的，有同学开始担任主管了，虽然只是一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是„„。

看来“主管”二字是一种“象征”！象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己的“能力”。

管理者激励员工五大技巧.“主管”到底是什么？要如何才会被老板认为可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能发挥“主管”的真正功能？一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑——是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。

谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态

一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题；或是不满部属所做的成果，干脆自己来；或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对；遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。

这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。

做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为?这可是主管的一大挑战！

主管是什么？“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”成功自我管理的工具.因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one-man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。

主管用人，从“尊重”出发

“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。

建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。

主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。

一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：

(1)以客为尊；(2)重视服务与品质；(3)积极、正面、创新思考；(4)乐于沟通、组织合作(5)勇于承担责任；(6)重视组织荣誉。

而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。

启动部属动能，带动组织绩效——主管如何“用人”

组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”.激励×能力=绩效

有人间戴尔·卡内基如何影响别人行为时，他说：“天底下只有一种方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。”主管用人发挥极致，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效产生乘数的贡献。而部属发挥潜能，得到的甜美果实就是自我能力的肯定，部属因此得到快乐，部门绩效也获得保证。在职场中，大多数的人员尚有能力未充分发挥，更何况是潜能呢！

主管激励部属的挑战与策略

主管的挑战：

对部属A有效的激励方式，对部属B不一定有效。

激励的方式不能一成不变。

主管所拥有的激励资源，除了口头奖赏外，都是有限的。

激励不公平，会带来更负面的作用。

激励对于组织绩效影响之大，因此主管要针对激励部属订定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具竞争力的人力资源管理制度。

例如：具竞争力的薪资管理制度、公平的绩效考核制度与晋升制度、完整的人才培训制度。

2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论(人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被尊重的需求、自我实现的需求)给予不同的激励方式；

3、订出组织奖励或赞赏的行为与激励的标准：

行为，例如——乐与同仁合作、或客户来电赞美、准时达成目标等让你知道办公室谁才是老大。

4、将激励活动落实于日常管理活动之中

5、订定奖励办法

针对个人或团体制订奖励办法，例如业绩达成奖金办法、部门营运奖金等等。

“管理，是透过他人完成目标”

“主管，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。”主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长.全面绩效管理——考核机制的四大热点问题

由 vasa 于 2008年8月28日 09:30

量化指标VS非量化指标

n 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。

n 量化指标的提取有绝对量化和相对量化两种方法。

n 不能为了量化而量化。

n 并非所有的指标都能量化。

n 以量化指标为主，以非量化指标为辅。

结果排序VS结果不排序

n 根据考核结果，先进行等级划分再在每个等级内排序。

n 如果等级划分已经能满足需要，就不必进行等级内排序。

n 等级名称要人性化。

n 根据统计学，正太分布至少需要50个以上的样本才能保证一定的准确度。

n 末位淘汰并不科学，至少不符合统计学原理。

结果导向VS过程导向

n 片面强调结果或片面强调过程的绩效文化都有各自的局限性。

n 根据企业的特点和被考核人的特点确定绩效导向。

n 业务类职位、中低层职位以结果导向为主，支持类职位、中高层职位以过程导向为主。

n 以结果为导向的绩效体系匹配的是授权，以过程为导向的绩效体系匹配的是集权。

n 绩效应该是结果、过程与潜能的统一。

与奖金挂钩VS不与奖金挂钩

n 奖金与考核挂钩的比例要根据被考核人的职位、职业发展阶段和性格等激励因素区别对待。

n 以结果导向为主的职位尽量多与奖金挂钩，以过程为导向为主的职位尽量少与奖金挂钩。

n 不恰当的奖金挂钩可能导致投机取巧的现象。

n 奖金与考核挂钩会导致团队关系的紧张，特别是在团队内排序的情况。

n 建议团队总体绩效与奖金挂钩，在团队内奖金二次分配时依据职位等级、行为表现等因素。

第四篇：对地方政府提高乡镇干部绩效的思考

对地方政府提高乡镇干部绩效的思考

飞月憩云

乡镇干部作为我国基层政权的组成人员，他们是党在农村各项方针政策的具体执行者，是影响地方经济社会发展的能动的执行者，是农村各项工作的组织者，是制度创新的探索者，是我党为民服务的重要体现者。乡镇干部积极性的发挥直接影响到一个地方经济社会事务发展的速度和效益。在现有国家体制下，地方政府需要通过有效的制度设计和方法创新来激发乡镇干部工作积极性，提高工作绩效。

一、当前乡镇干部积极性现状及动力、原因分析

乡镇干部长期工作在农村一线，在艰苦的环境中为农村经济社会的发展付出了很多的心血，做了许多卓有成效的工作。然而近年来，随着我国乡镇机构配套改革和农村税费改革的开展，随着用人制度的变化，受市场经济的进一步影响，乡镇干部的积极性受到了不小程度上的挫伤，虽然大部分乡镇干部还是比较敬业的，能够完成本职工作，但是很多人从心理上对工作并没有那么高的认同度，工作积极性不高，对自己的工作要求不高，满足于“过得去”，甚至也有一部分乡镇干部，甚至是领导干部，对工作能推则推，应付了事。

导致这种情况发生的原因是多方面的。直观点看，是乡镇干部缺乏足够的动力：在政治前途上，部分乡镇多年方有被提拔为领导干部的，旧提拔制度的不透明导致人们对权力寻租的怀疑，这种怀疑削弱了提拔对干部的激励作用。近年来，选调生和考录的公务员等高学历人员的到来和新的领导班子成员考录制的推行给现有乡镇干部的打击非常大，他们认为，就算他们很努力地学习，同选调生比考试能力还是相差甚远，更何况他们并不善于学习。同时，这种晋升方式忽视了对工作实绩的考核，使得认真努力的工作并不能带来所谓的晋升，严重挫伤了乡镇干部工作的积极性。

在经济利益上，乡镇财政困难的局面和谋发展、谋政绩的压力使乡镇财政把有限的财力都用到了有形的建设上，乡镇工作经费匮乏，对乡镇干部的经济激励乏力，导致干部“干好干坏一个样”。机构改革中干部退职、工资未减的局面给乡镇干部带来了“干与不干一个样”的不公平感受。乡镇干部工资虽然近年来比原来提高了不少，但这种普遍的提高所带来的激励效果是微弱的，更何况部分乡镇干部办有自己的产业，这虽然在遏制职务腐败方面起到了一定的积极作用，但却大大削弱了财政奖励资金的激励作用，使原本的“副业”变成了

不少乡镇干部心中的“主业”，再不愿去为工作尽心尽力，份内的工作成了“凭良心办事”、“凭感情办事”。

在地位荣誉上，乡镇干部骄傲辉煌的年代一去不复返了，乡镇干部正在从“管理者”变成“服务者”，从主宰者变成被改革的对象，他们权力小、责任重，在工作手段上充满着无奈，在谋求发展和村民自愿产生矛盾时常常带有“逼民致富”的迹象，而社会舆论也存在着对乡镇干部妖魔化的倾向，使乡镇干部职业荣誉感受到了很大的损害，他们一时还不能接受这样的事实。而在工作中，部分乡镇领导怕得罪人，只奖不罚，或只订奖惩制度却不执行，甚至出现“做事越多，出错的机会越多，挨批评越多”的不良现象，导致荣誉激励上“干好干坏一个样”、“干不如不干”的局面。

从体制上看，这种局面的发生是我国改革探索的产物。农村税费改革以来，分税包干的体制导致了穷乡更穷，富乡更富的局面，导致了欠发达地区的“吃饭型财政”、“要饭型财政”。虽然中央不断加大财政转移支付力度，但是大多要求地方政府配套，这进一步加大了乡镇建设的经济压力，导致不少人认为“与其做事为工作经费愁，自己贴钱，倒不如闲着”。目前，政府机构改革和乡镇政府职能转变还都处于过度阶段，很多配套的改革还不完善，导致当前乡镇政权的合法性危机和权威性问题，使乡镇干部常常陷入无能为力的苦恼中，严重挫伤了他们工作的积极性。再加上乡镇干部本身也存在不少问题，政治责任感不强，工作作风不实，开拓创新意识不浓，对人民群众不亲，在心理上还没有随着政府职能的转变而转变。

高兴的是，在十七届三中全会通过的推进农村改革发展的《决定》中，我们已经看到了中央政府解决三农问题的决心，随着政府职能转变的进一步推行和对基层财政转移支付的增加，随着干部教育的深入，乡镇干部的整体工作状态将会步入新的平衡。然而对于地方政府来讲，在现有的体制下，我们完全可以通过相关考核和激励措施的制定和完善来提高干部工作的绩效。

二、地方政府提高乡镇干部绩效的方法

乡镇干部的考核可以采取分类考核的方式，针对不同的干部群体来考虑运用民意测评、交流、积分制、职务双向选择等方式来实现激励作用。

（一）民意测评法。这主要是针对乡镇党委班子成员，尤其是乡镇党政一把手的。乡镇政府是国家政策能动的执行者，乡镇工作目前实行的是一把手负总责的原则，目前乡镇一把手对工作基本都很重视，为了做好工作也都很重视干部队伍建设，然而乡镇民主决策体制尚未真正实施，实际上按照权责对等的原则，在乡镇一把手负总责的体制下民主决策体制并不能真正实施，因此民意测评就显得尤为重要。真实、全面、合理的民意测评和对民意测评结果的重视和运用，最能够牵引乡镇主要领导工作的方向，使他们在决策时既要考虑上级命令的执行，更要考虑当地人民的需求，他们中不少人为了担心决策的失误就会召开党委会讨论，就会寻找自己的参谋团，就会去考察民意，从客观上做到对人民负责，而不是把党委所谓的讨论作为实现自己意愿或推脱责任的方式。只有这样，才最能够体现一个基层政府真正的“政绩”。

（二）干部交流制度。我们在提到干部交流时往往强调的是他的反腐功能，而实际上这一制度对于提高乡镇领导班子的执行力也具有不可缺的功效。在乡镇党委书记负总责的体制不变的情况下，党委一把手关注的更多的应该是乡镇工作的方向，而其他领导班子成员更多的关注的应该是如何团结在主要领导的周围去实现好这个目标和方向，这就需要形成一个党委书记心向民众，领导班子心向党委书记的局面，而交流是必不可少的。交流能够防止地方主义、小团体主义，增强乡镇党委的凝聚力和执行力，从某种程度上解决现有的部分领导干部个人主义泛滥、责任心不强的问题。

（三）积分考评制及相应的晋升、奖励机制。积分考评制主要是针对选调生之外的乡镇非领导干部，这是乡镇干部积极性提高的重点。按照干部考评注重实绩的原则，我们可以对乡镇非领导干部实行积分制考核。

积分制考核是乡镇党委根据市积分考核办法，按照各个职位工作任务的强度和难度，设定圆满完成该职位工作时所得的基本积分，并根据该职位实际工作人员的工作情况予以打分并累计加和，以测算该同志的工作实绩。

积分制大致可以按照以下程序来操作：首先，县市为每一个乡镇非领导干部设定年平均积分，例如10分。其次，乡镇党委全体成员根据市定的平均积分测算本乡镇积分总数，例如x乡镇30个非领导干部，则总积分300分。第三，各乡镇党委全体成员为区分各职位间工作任务强度和难度的差异，根据本乡镇情况，设定不同大小的基本积分，并为各职位工作设定考核及加分办法，例如设定经济发展办主任工作15分，团委工作5分，对市直单位年终有排名的要按照市工作排名来核定干部得分情况，对市直单位年终无排名的由镇党委制定考核办法，制定得分的上下浮动空间。最后，每年年底，各乡镇党委根据干部的工作实绩进行打分，上报积分情况表。该乡镇非领导干部总得分不超过该乡镇核定的总积分。

积分制的实质就是用打分的形式来测定干部工作的实绩，反映干部该在该乡镇工作的态度和能力，通过分数的累积及变化情况来评判干部工作情况。

积分设定的主体应该是乡镇党委，由于各乡镇同一职位工作量的不同使积分不能全市设定统一标准，乡镇党委做设定主体有利于集中的实现和执行效率的提高。

积分本身并不能产生作用，对积分情况的合理运用是发挥积分制激励作用的关键。调查显示，乡镇非领导干部的有效激励措施有以下几种：一是晋升乡镇领导职务，二是晋升副科级，三是晋升工资档次，四是交流到城区工作，五是交流到个人喜欢的职位。

在乡镇领导职务招考过程中，对选调生、新招考的公务员和其他干部实行分类招考，对乡镇工作满两年以上的选调生和有本科以上学历者，招考更加注重考试及个人素质的考察，对其他干部，招考更应该注重工作实绩。例如可以规定各乡镇三年内积分在乡镇排前五名、符合相关任职条件的干部方能参加招考，或者把积分和考试成绩进行一定程度的加和。并在招考结束后对他们进行有效的任职培训。这样能从很大程度上规避考试对工作实绩的忽视，调动乡镇年轻干部的工作积极性，因为毕竟学习是求知的手段，做好工作才是目的。

在副科级待遇的确定和工资档次的晋升中，更应该注重长期的工作实绩，切实将实际贡献和待遇挂钩。积分制在衡量干部实绩方面有很多优点，它对每年的得分进行备案，这有利于规避主要领导更换对干部以前工作绩效的忽视；它在年初的时候划定每一个职位的基本积分，这就限定了任职者年底得分的浮动空间，减少了干部推选中腐败的空间。积分制在副科级待遇确定和工资档次晋升中的应用对中年干部更具有激励作用。

进城，也是不少乡镇干部蒙昧以求之路。这种干部交流方式同时也是一种很好的激励措施，合理运用积分制，将这一交流方式制度化并排除一切非制度化调动有利于发挥其激励作用，实现干部交流公开、公平、廉洁、高效。积分所占考核比重的大小应该跟该职位对工作者知识要求水平的高低成反比。

对积分变化情况的分析有利于考察该同志的工作能力和工作态度，分析该同志适合哪些工作，从而为乡镇职务双向选择（详见后）奠定基础。

积分制的实施可以较快推行，但对积分结果的运用则需要一个有序推动的过程。积分制在实施中还可能出现一些可能导致其失效的问题，例如假如年终，分管领导都有给自己分管干部打高分的冲动，主要领导也可能会经意或不经意间将个人意志上升为集体意志，这就需要我们制定进一步的措施去规范。

（四）职务双向选择制。对于一部分图清闲的人，晋升、奖励、进城等都不能激起他们的兴趣，而职务双向选择制则很可能是一种比较有效的方式。

职务双向选择制是确定乡镇领导干部分工，确定各职位、职责、积分及相应的考核办法，部分重要或热门岗位规定竞争者近几年内工作的积分底线，由普通干部填写一定的职位意愿，由领导干部和普通干部进行双向选择，而对于那些无人选的干部进行某种程度惩罚的一种人职匹配制度。图清闲的人肯定选择该乡镇最清闲的岗位，就算他采用各种非制度措施来讨好该领导，但领导干部基本都不会选择一个不想做事、不会做事的人来担任自己的下属，增加自己的工作量，这就使这部分干部陷入了两难处境，要想选择一个清闲的职位就要好好工作让领导对自己有个好预期，而要让领导满意工作就不能马马虎虎。这种两难处境从客观上能够提高乡镇干部的绩效。

职务双向选择制对乡镇干部具有普遍的约束力，图晋升的人选择工作要求最高、积分最高的职位，图利益的人选择经济状况稍好的职位，图清闲的人要么不能清闲，要么接受惩罚。职务双向选择制对领导也是一种约束，没有人选择，也是一件不光彩的事，这就迫使领导干部更加注重领导艺术。

2008年10月30日

第五篇：提高中小学绩效工资实效性的思考

提高中小学绩效工资实效性的思考

2008年12月21日，中国国务院常务会议通过决议，决定自2009年1月1日起，在全国义务教育学校实施绩效工资，确保义务教育教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平，同时对义务教育学校离退休人员发放生活补贴。会议指出，义务教育学校实施绩效工资，对于吸引和鼓励各类优秀人才长期从教、终身从教，促进教育事业发展，具有重要意义。这正如中国政府总理温家宝所愿，“吸引全社会最优秀的人来当老师”，真正造就一大批“一辈子献身教育”的教师和教育家，“让尊师爱生的传统美德在全国城乡蔚然成风”。但在绩效工资实施后，有些地方和学校由于分配方案等问题，对教师的工作积极性没有充分调动起来，未起到绩效工资相应的实效，那如何才能落实绩效工资实效性呢？

一、亟需完善，充分认识当前实施绩效工资激励中的不足之处。

1、许多学校在绩效工资分配中未考虑教师的工作量。

2、绩效工资分配中没有拉开差距的现象大有存在。

二、制定绩效工资分配制度应以人为本。

1、要客观公正，民主公开。韩非子说：诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。绩效工资分配制度的制定，必须和考核制度结合起来，客观公正地对待每一位教师。

2、制定绩效工资分配制度应最大限度地激发每个人的活力和创造力，要识别个体差异，不同年龄的教师群体应区别对待，我国现行的岗位绩效工资制度中,岗位工资主要体现所聘岗位的职责和要求,薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历。岗位工资和薪级工资可以说是对教师过去静态绩效的肯定和认可,而绩效考核的对象是动态的绩效,是不断发展变化的,目的是对未来的行为产生激励作用。如何对老中青三代教师区别对待,确定不同的绩效工资与岗位薪级工资比例,既尊重他们以往的工作,又能对未来的行为产生激励作用,是遵循考核公平性要求,真正发挥绩效作用的重要表现。在制定绩效工资分配制度时，要因人而异。

三、要制定科学合理的考核细则。

1、绩效考核指标的制定既要全面科学,又要留有余地。

教育是创造性、实践性的职业,很多教师是凭着良心投入教育事业。教师的工作是事无巨细的,绩效考核指标很难囊括教师的所有工作。所以,考核指标不能过细,必须留有余地,以保证教师有发挥创造力的机会。

2、形成多元化考核体系。

义务教育学校不能单纯以学生考试成绩作为核定教师绩效工资的依据，还要以社会效益作为核定教师绩效工资的依据,倾听学生、家长的心声。学校可以从教师教学的情感、态度、方法等方面制订测评表,教师对教学的态度、教学方法以及对学生的管理状况应该作为考评的重要依据,详细设定学生、家长的评价占多大权重。这样既利于学校多角度了解教师的业务水平,又利于教师改进教育教学工作。

四、提升落实，切实保障绩效工资的有效实施。

(一)领导以身作则，创造公平的管理氛围。

(二)加强教师思德建设，形成共同的价值取向。

(三)建立开放模式，适应社会的发展变化。

人的需求是多变的，低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需求，要不断了解教师的需求，及时将新的需求反映到政策中，才能保证绩效工资激励的持续有效性，教师的积极性才能不断提高，学校及教育才能不断发展。