丰田汽车公司的能力薪酬制

第一篇：丰田汽车公司的能力薪酬制

丰田汽车公司的能力薪酬制

丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。

一、做法简介

丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。

公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资总额的60％由基本工资构成，再加入40％的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20％；决策的贯彻能力，占能力工资的30％；组织能力，占能力工资的20％；人力利用能力，占能力工资的20％；声望，占能力工资的10％。对业务职员，新工资制度下工资总额的80％由基本工资构成，再加入20％的能力工资。其能力工资中50％由其专业知识与能力确定，而余下的50％与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。

工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资考核是逐级分层进行的。工人由系长(相当于工段长)考核，系长由其部门领导考核；这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级(相当于生产车间负责人等职)的工作计划由其上司过目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释，实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级(相当于部门经理等职)，其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层根据其所在部门的业绩，综合其下属和其他部门的意见给予评价，确定实发能力工资百分比。

公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力工资体系。它具有以下两个特点。

第一，能力工资构成明确、科学。首先，年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了，而引入的工作表现和工作能力等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来，充分体现了投入——产出分析的思想。其次，对事务职员和业务职员，他们的能力工资占工资总额的比例不同，能力工资的构成要素及权重也不同，这表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到作用是不同的。另外，这些能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。

第二，能力工资制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力工资的考核与发放和人事制度结合起来，打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力工资的构成要素是员工提升的决定因素，从而将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。引入能力工资制后，公司资深工作人员的工资在基本工资方面有所损失，但由于其长期积累的工作经验能够在能力工资中有所反映，其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争

意识增强了，能力主义的提倡逐步改变着企业传统的价值观。

能力工资制的效果是积极而显著的。从员工个人来看，引入能力工资后，其工资的最高差别仅为每月1万日元左右，这个数目并不是太大，但由此暗示的工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。为此，公司相应完善了鼓励职工研究和进修的制度，员工适应多样化环境的能力明显增强了。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据能力工资的相关评判标准将事务部门20％的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效

第二篇：丰田汽车公司企业文化

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什

么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何

使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

第三篇：丰田汽车公司（范文模版）

一、丰田汽车公司简介

1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2008《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。

1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立

1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网

1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。

二、丰田汽车公司管理模式分析

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式

1.JIT生产方式

JIT（just in time）生产方式的基本思想是'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作

关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'看板'和'及时供应'等管理方法能在供应商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。

三、丰田汽车召回门事件及其原因

我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。但去年以来，丰田近千万辆的庞大召回事件让世界震惊。如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自道歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不可估量。作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭受沉重打击的丰田汽车，会不会从此一蹶不振呢？因此事件遭受质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。

首先让我们了解一下召回门事件始末，请同学们看一下PPT

看到如此令人惊异的事件，相信大家都想探究它的原因。当然对于这次事件发生的原因也是众说纷纭。行业资讯公司全球汽车集团（Global Automotive Group）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能及时了解有效的信息，做出正确的决策。但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”

对于如此庞大的召回门事件原因的分析，自然是仁者见人，智者见者。经过讨论分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应该是最重要的原因，至于具体管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来详细阐述。

四．召回门事件反思及丰田的未来

本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的许多漏洞，我们总结出了以下几点：

1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和减少危机的冲击力。

2.其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。

3.再次，丰田公司处理危机的人才不足。此间有分析人士指出，在丰田“没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色”。

这些都直接导致了召回门事件的扩大。就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。丰田的社长在道歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。

简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。据估计此次召回门事件损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。

第四篇：丰田汽车公司招聘机制

丰田汽车公司招聘机制的特征

1．基于精益生产战略的人才选拔标准。传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点．因为认为浪费不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响．导致员工精力的消耗，产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系。因此。企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动．如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这样的境界．除了岗位技能以外。对员工的素质提出了更 高的要求。

首先．丰田生产方式所依赖的是团队工作，不仅要求成员执行命令。更重要的是积极参与，并要求成员一专多能．相互协作，因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。其次。质量是丰田公司的核心价值观，公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品。这要求员工在制汽造车的每一个环节都强调质量．因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作．不断提高产品质量。因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力．具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望。以应对各种质量问题的挑战。再次，公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上．例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产。但在丰田公司。超产被视为是最严重的一种浪费形式。这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念．进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。

另外．公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力．因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计．相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力。选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些能力的人才提供了支持。

2．超越“岗位职责”的要求招聘员工。传统招聘以填补组织空缺为目标．评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺。更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识。更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员。这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力．与大多数企业形成鲜明对照。首先．超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系．即每个人都自己的岗位职责．但是更强调团队协作．因为．持续改进更依靠全体成员的智慧。其次．竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战。而且越来越多的工作需要以团队合作的方式完成．要求员工具有很强的适应性、灵活性。在这样的环境下．公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责．而是能够随时为整个企业工作。

3．严格的选拔程序和多重选拔技术。为招募到企业所需要的员工。公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例．公司的选拔过程共经历八个阶段。而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右．招聘初级员工的选拔时间也会达到8小时一10小时。类似地。在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18小时。同时，在复杂的招聘程序中，丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如，通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性：通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力：

利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价：同时。丰田公司充分 利用了评价中心方法的特点．通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用．以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位．确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。总之．把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注重招聘质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。

4．候选人高度参与。公司通过实施现实的工作预览。让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节，让候选人尽可能的参与到选拔过程．确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容．也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型．也避免企业选择错误的候选人。经过严格的选拔和充分的思考之后，无论是求职者还是公司都做出了十分慎重的决策．保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越生产力的创造者．取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避免了不合格员工的进入以及员工流失的成本．并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。

三、丰田公司招聘机制的优势

1．人力资源为精益生产模式提供了保障。丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者．但是没有一家公司能照搬丰田生产体系。更不用说取得丰田那样的结果，根本原因是因为丰田生产方式的背后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。公司认为．不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的根本途径，而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获取竞争优势的来源．而要实施这样的价值观和经营策略，最根本的是依靠公司的人力资源。丰田公司的成功之处在于，复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求．并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准。从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一致性。极大地保障了人力资源的质量。避免了为不合格的员工进行的培训、教育以及解雇等花费．并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人员稳定性和敬业精神。传统招聘的最基本的作用是解决企业的人员补充问题．因此。关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。然而．这样的招聘理念无法解决员工与公司是否匹配的问题．因此带来人员极大的不稳定性．导致花费大量的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流动。对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础．因为优秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性。不仅降低了人员流动．并获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。人力资源管理专家德斯勒指出．那些员工具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人．从一开始就执行。以价值观为基础雇佣”的策略。正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。

3．灵活性的人力资源储备。对团队精神、持续改善精神、学习能力等素质的关注使员工能力具有更大的灵活性，既满足了当前的需要。又满足了环境的迅速变化对人力资源的挑战。丰田公司认为．在消费需求多样化的时代，商品的需求会产生急剧变化．因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整；还需要企业不断

开发适应需求的新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中。更重要的是。它进一步转化为招聘规划与招聘实践。通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性．这种人力资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化．从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。

四、对我国企业战略招聘的启示

1．招聘以企业文化和竞争战略为指导。在战略人力资源管理理念下．人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分。强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行。员工必须具备战略要求的能力。并按照特定的行为方式来开展工作。因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析．识别实现战略目标所需的人力资源特征．继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法。从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。为此．基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。因此，在实施战略性招聘之前，人力资源部门必须研究公司的产业背景和业务特征．公司的经营目标和价值链，明确创造顾客价值的关键驱动因素．并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。

2．工作潜力胜过岗位技能、知识。丰田公司的实践表明．组织的适应能力决定了其生存能力，而人力资源的柔性是组织适应性的根本途径。而且随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化．员工在企业里工作的状态与传统意义上的。岗位职责”的要求具有很大的不同．这也对员工的综合素质提出了更高的要求。在新形势下。工作小组或团队成员成为组织结构的基本单位，“无边界工作”、。无边界组织”相继出现，传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应环境的要求，团队成员之间进行明确的分工变得不现实。在同一个工作小组或团队中，为达到实现团队目标．大家共同努力协作．彼此很难有清晰的职责划分。因此．招聘既要关注岗位的基本技能、知识、经验，更要关注价值观、个性特征、动机以及学习能力等方面，确保个体保持积极性并致力于真正运用其潜力。

3．从关注短期目标转向长期目标。传统招聘出发点是出现了职位空缺．企业人力资源招聘工作往往是被动地进行．因此决定了传统的招聘是一种被动的工作方式，没有发挥招聘对战略目标的作用。不仅造成人才流动，还对企业带来威胁。丰田汽车公司的招聘体系真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务．使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体．并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。因此．战略性招聘要求采用长期的视角。通过适时地进行组织发展战略和人力资源供给的情况分析．结合企业的发展战略及整体的人力资源状况．预期组织对人力资源需求的趋势，有针对性地做好招聘工作。总之。丰田公司的招聘机制说明，招聘不仅仅是填补职位空缺．它对企业竞争优势的取得具有重要的影响。重视招聘工作的战略地位并使招聘实践与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体．是获取人力资源和卓越劳动生产率的重要保障。

第五篇：薪酬专员岗位职责(汽车公司)

1.为了保证公司薪酬福利体系正常运行，根据政府法规、公司政策，从事公司薪酬福利具体操作工作。

2.协助主管制定各类考勤、请假、加班和其他人员激励政策。