第四章技能和能力薪酬体系(教案)[最终版]

第一篇：第四章技能和能力薪酬体系(教案)[最终版]

第四章 技能和能力薪酬体系

第一节 技能薪酬体系

一、技能薪资体系的内涵和特点

（一）概念

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

（二）类型

技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。

1、深度技能薪资计划： 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。

2、广度技能薪资计划： 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

（三）技能薪资体系实施前提

（四）技能薪资体系工作设计方式

工作丰富化、工作扩大化

（五）技能薪资体系的优缺点

优点：

（1）向员工传递的是关注自身

发展和不断提高技能的信息

（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

（5）有助于高度参与型管理风格的形成

缺点：

（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

（3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构

（4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

（六）设计技能薪资体系的几个关键决策

1)技能的范围

2)技能的广度和深度

3)单一职位族/跨职位族 4)培训体系与资格认证问题 5)学习的自主性

6)管理方面的问题

二、技能薪酬体系的设计流程和步骤

（一）成立技能薪酬计划设计小组

（二）进行工作任务分析

（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单

（四）技能等级的确定与定价

（五）技能的分析、培训与认证

第二节 能力薪酬体系

一、能力的概念以及能力模型的建立

（一）能力的基本概念

又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。

（二）能力模型的类型一级能力指标的界定和分级

 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生

产制造等——建立起来的能力模型。

 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

二、能力薪酬方案设计及管理要求

（一）能力薪酬体系的实施前提

 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。

 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。

（二）能力与薪酬挂钩的几种不同方案

 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。

 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。

 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。

 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

勤劳的蜜蜂有糖吃

第二篇：技能薪酬体系范文

技能薪酬体系

技能薪酬体系的定义

技能薪酬体系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 简称SBP)是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。技能薪酬的显著特征

基于任职者的薪酬体系是对以职位为基础的薪酬变革。尽管基于任职者的薪酬体系有着多种类型，但是它们都具有如下特征:

1、以“人”为本的薪酬设计

技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度。以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异。

2、以技能的提高为支付依据

技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平。

3、技能薪酬体系具有两面性 一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一。由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。技能薪酬体系的优缺点

优点

1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力

2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化

3、有利于关键员工的稳定 缺点

1、培训问题

在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性。

2、成本控制问题

造成这一问题的主要原因有：（1）技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费。（2）员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生。（3）技术的进步、市场的变化都有可能导致一些技能过时。如果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上升，使组织成本缺乏竞争力。

3、加大了管理的难度

与职位薪酬体系相比，技能薪酬体系管理的难度主要体现在以下方面：

（1）设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到；二是技能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事。（2）管理难。技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化。这些都增加了管理的难度。（3）岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗位能够得到及时的调整。

1、技能薪酬体系的优点：

A、有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革

B、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

C、有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接受了不良的管理者而受到的损失

D、为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从而有利于新技术的引进 E、有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率。

2、技能薪酬体系的不足之处：

A、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在短期内上涨的状况

B、要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润

C、技能薪酬设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。

总结优缺点：

优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简。缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的能力要求较高。

第三篇：能力薪酬体系分析

开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。

基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

二、为什么要构建基于能力的薪酬体系

1、组织发展的需求

从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。

从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。

2、员工成长的需求

组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式 已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。

相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：

1、提供了更加宽广的职业发展路径。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

2、支持扁平化的组织结构

扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。

3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责

由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

4、构建学习型组织，保持组织的竞争力

由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

三、实施能力薪酬面临的问题和难点

虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富，但由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点。

1、能力与绩效密切相关吗？

能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定 2 绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。

能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。

在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。

2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？

实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。

当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。

但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？

能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。

2O世纪9O年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降 低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。

要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。

其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。

最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。

4、如何避免基于能力的论资排辈？

如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。

其次，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。

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第四篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

第五篇：薪酬体系

薪酬体系

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。