企业工作案例分析--猪场的经营决策

第一篇：企业工作案例分析--猪场的经营决策

企业工作案例分析――猪场的经营决策

案例：小李是养殖专业户，他养有10头种母猪，主要靠卖仔猪取得经济效益，如果仔猪卖不出去，他就自己育肥。但是，他的经济效益总是不如周围只养育肥猪或只养种母猪专业户的经济效益。请为小李分析原因。

一、确定任务和工作计划

1.确定任务：小李的经济效益为什么不如周围只养育肥猪或只有养种母猪专业户。

2.制定工作计划：⑴查阅相关资料，了解影响育肥猪、母猪经济效益的因素；⑵调查市场的行情，分析影响育肥猪、母猪收益的因素；⑶调查小李和周围养殖户的经营实际；⑷分析总结，完成报告。并对结论进行论证。

二、审视、搜寻、评价信息

影响育肥猪和母猪经济效益的因素有：育肥猪、母猪饲料的价格；肥猪出栏价格；仔猪价格；市场对仔猪、育肥猪供求的波动；育肥猪、母猪消耗的饲料等。

结合小李养猪的实际，综合分析以上资料，造成小李经济效益差的因素为：小李饲养的育肥猪出栏时是市场育肥猪价格最低的时候，他所养的育肥猪几乎没有收益，甚至亏损。并且小李的种母猪繁殖强度大，仔猪质量不如周围养殖户。他仔猪出售的价格不如周围养殖户。而他周围育肥猪的养殖户根据市场行情在育肥猪价格好时饲养，不好时不饲养，空出猪舍消毒，净化环境。饲养母猪的专业户调整种猪产仔时间，在仔猪价格高时产仔，价格低时降低母猪的饲养标准，让母猪停产，恢复体质。

三、开发并深入处理各种解决方案

方案1.小李根据市场行情只养母猪。

方案2.小李根据市场行情只养育肥猪。

方案3.小李根据市场行情，既养种母猪，又养育肥猪。

四、选择解决方案并进行论证

只要根据市场行情，结合自己的饲养技术，劳动力的多少和饲养条件实际，以上三种方案都可采用。

五、展示并各种解决方案

方案1～2饲养目标专一，较易集中资金、技术优势提高经济效益，但综合效益不如方案3。方案3综合效益较高，但既要有育肥猪，又要有种猪，饲养的经验和技术，要求条件高。

六、评价结果，并将结果普遍化

对于搞好养猪生产，提高养猪经济效益，猪场经管决策是关键。猪场的经营方向、目标、规模等的确定，都要在充分的市场调查基础上，获得可靠市场供求信息和变化规律资料，并结合自己的技术水平才能做出合理的决定。

第二篇：政府决策案例分析

【政府决策案例分析】政府重大决策需要经过哪些程序？

国务院发布的关于加强法治政府建设的意见指出，要把公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查和集体讨论决定作为重大决策的必经程序。

“这是近年来加强法治政府建设进程中，一个非常具体的很有见地的进步。”中国法学会行政法学研究会会长、中国政法大学教授应松年指出，公开、参与是提高决策民主化科学化水平，提高政府工作透明度与公信力的基本程序要求。如果能够按照意见规定的“五大程序”进行，政府决策就能做到基本正确、避免失误。

依法科学民主决策是政府工作的基本准则。当前，一些行政机关违法决策、随意决策、拍脑袋决策问题仍然存在。针对此，意见在坚持依法科学民主决策方面提出了新要求。

意见指出，作出重大决策前，要广泛听取、充分吸收各方面意见，意见采纳情况及其理由要以适当形式反馈或者公布。完善重大决策听证制度，扩大听证范围，规范听证程序，听证参加人要有广泛的代表性，听证意见要作为决策的重要参考。重大决策要经政府常务会议或者部门领导班子会议集体讨论决定。重大决策事项应当在会前交由法制机构进行合法性审查，未经合法性审查或者经审查不合法的，不能提交会议讨论、作出决策。

意见要求，完善行政决策风险评估机制。凡是有关经济社会发展和人民群众切身利益的重大政策、重大项目等决策事项，都要进行合法性、合理性、可行性和可控性评估，重点是进行社会稳定、环境、经济等方面的风险评估。要把风险评估结果作为决策的重要依据，未经风险评估的，一律不得作出决策。

意见强调，加强重大决策跟踪反馈和责任追究。在重大决策执行过程中，决策机关要跟踪决策的实施情况，通过多种途径了解利益相关方和社会公众对

决策实施的意见和建议，全面评估决策执行效果，并根据评估结果决定是否对决策予以调整或者停止执行。对违反决策规定、出现重大决策失误、造成重大损失的，要按照谁决策、谁负责的原则严格追究责任。

第三篇：案例七 格力空调的专业化经营决策案例

案例七 格力空调的专业化经营决策案例

多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。

格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

一、格力选择了专业化经营战略

格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。

（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？

美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略。

波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”。

波特的话不仅深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻地指出了“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散的战略后果”。正因此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个这样的企业。

但是，长期以来我国营销界有一些人把专一化战略当成“一篮子鸡蛋’’的战略。他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。因此，得出结论：多元化战略可以规避风险，专一化战略 会把鸡蛋掉在地上。许多人便把上面的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实，这是一个歪理。我们说，专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂，逻辑上的混乱。

专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得 竞争中的有利形势和主动地位。专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和凸显出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。

因此，专一化战略不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，并且后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。因此这种看似“专一”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，并具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞争能力。把这样一种重要的企业竞争战略，仅仅理解为是“一篮子鸡蛋”的战略，完全没有抓住和把握专一化战略的内涵和本质。

当不少家电厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、上海、广州、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品一“数码2000'’，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计等，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。

为何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?答案在于格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步人了人性化时代，具有了智能化和环保两大特点。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；你忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量，当即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒你注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”和“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关、潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且稳定性技超群雄。

事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!

（二）专一化挑战同质化

很多人认为当前全国空调市场出现了同质化倾向。笔者没有求证这一论断的出处。不知道这是哪位学者的看法，还是哪一家权威检验机构实测检验的结论。不过可以肯定的是：专一化战略将挑战同质化论断。

专一化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略。专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和占领市场提供了一种现实能力。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。有人认为格力多年来走的是“独木桥”。其实格力多年来走的是阳关道!专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。到1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15 倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

二、格力专业化经营战略方式

格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。

（一）市场开发战略 格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。

（二）产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

（三）市场渗透战略

格力市场渗透采取的主要方式：

1．在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。2．广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与晶牌，“好空调、格力造”，以实 实在在的质量与服务来赢得顾客。

3．建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

4．科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

格力的战略是较成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。

三、格力专业化经营战略需注意的问题

在今后一段时期里，格力仍将坚持专业化经营战略，争取成为空调行业中的“龙头”老大。格力在实现这一战略设想的过程时，需要注意下列几个关键环节：

第一，从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局所作的《1998年中国城市居民消费形态调查结果》报告所提供的资料，城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。

第二，从市场占有情况看，虽然格力1998年在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还存有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。

第三，从空调市场的发展态势来看，近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快，例如天津、石家庄、杭州、合肥、南昌、济南、郑州、武汉、长沙、南宁、西安等地，居民家庭空调拥有率均已超过10％。这些地区应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市场份额的较大提高。

第四，空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝两家的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。[思考题]

1、专业化经营和多元化经营有何区别?各自的优势和缺点在哪里? 专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲它们似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。

专业化经营：又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。是相对于多元化经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域的一种经营战略。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种专业化经营将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。（格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。）多元化经营也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。企业多元化经营的形式多种多样。特点：分散风险、东方不亮西方亮。而其他家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营。它主要可归纳为以下四种类型：

（1）同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（2）水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

（3）垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。而专业化经营和多元化经营各自的优缺点分别如下： 专业化经营的优势与弊端

1、优势

（1）有利于规模经济的形成。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求，有利于在该专业做精做细，这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。最终凭借规模经济下的成本技术优势不断做强。例如：格力专门生产家用空调，通常都需要全力以赴，并且要有个支持这一战略的组织安排。如果企业（如春兰等）的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。

（2）具有核心竞争力的优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在自己擅长的领域创新，走在其所在领域的前列，且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。

（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场 上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成核心竞争力，可以保证稳定的规模经济收益，从而降 低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。

（4）有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等，利于形成整套成熟的管理模式，并且容易推广。而格力以市场为导向，坚持专业化经营战略，认为空调市场具有广阔的发展前景。

2、弊端

（1）

将资金押在某一专业领域，风险相对较大。抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现代替产品或服务时，其生存将成为很大的问题。

（2）容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。

（3）容易遇到市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新 又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境。

多元化经营的优势与弊端

1、优势

（1）分散经营风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来（2）（3）（4）（5）

2、弊端

(1)(2)越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。相对于专业化而言，多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像专业化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营专业化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。

用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。

资源利用优势。有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，有效地利用资源，最大限度地开拓市场，提高竞争力合理配置资源，实现资源的共享和互补，提高资源的利用效率。

树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。

追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。

经营管理费用的增加，对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间信息不对称的问题就会越突出。一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。

规模经济的丧失。规模经济的丧失是多元化经营的最大弊端。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业资金和技术密集型行业则不同，风险减小获得的收益不足以弥补规模经济丧失产生的损失。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市

的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。

(3)

分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越来越挑剔，对产品或服务的专业化要求越来越高，企业必须保证在多元化的经营过程中，能克服自己资源的分散化，能与专业化企业进行竞争。（4）

资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。

2、格力的专业化经营成功之处在哪里? 格力之所以能成功是由于如下方面做得独到之处：

（一）肯定明确的专业化经营态度

在企业经营过程中半途而废转向新的经营方式会给企业带来风险和机遇。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”华宝、美的等一系列国内企业已经崛起，纷纷开展多元化经营，格力坚持专业化生产，坚持走自己的发展道路不半途而废。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，格力就规避了这个风险。专业化是格力最突出的经营特色，也是格力事先技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高占。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。

（二）正确的经营战略以及针对市场

家用空调的需求量近些年来上升速度惊人，格力企业提出“好空调，格力造”这一宣传语给居民带来格力是专业生产家用空调的企业印象。这使得企业极大获得市场占有率，此外格力企业坚持专业化生产家用空调，并且把消费者准确定位成家庭。市场渗透战略的成功实施。

（三）顺应专业化的空调发展

资料中显示空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。现有空调产业仍有盈利增长机会，况且通过发现新用户，开辟新用途等手段有扩大市场的机会，可以提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。格力集团的负责人也曾表示，公司在空调的专业化精品经营思路下保持10年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要担心由于行业整体进入成熟期而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

（四）技术和资金强硬后盾

随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资金的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销是因为格力的“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。格力的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，凭借其在技术和资金上的优势，形成了业内领先的主导优势，并应该继续维持此优势。产品开发战略。

集团制定了“出精品、创品牌、上规模、创世界一流水平”质量方针。企业管理负责建立、监控和完善公司内综合管理体系。筛选分厂负责对公司所有外协外购件的入厂检测与试验。质量控制部负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验，建立对供方的质量管理体系，全面推行质量管理工作。科技创新是企业发展的源动力。

（五）营销创新是企业立足市场

格力营销模式常变常新，精力了市场和时间的严峻考验，它正焕发越来越大的生命力。94年，首创“淡季贴息返利”模式；96年首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；97年独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式；现在又推出了“4S+1”模式专卖店。

（六）市场开发战略

格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。

（七）产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”。先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

（八）市场渗透

（1）在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。（2）侧重于信誉与晶牌的广告宣传。

（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。（4）科学管理。

3、下一步格力的专业化经营需在哪些方面有所突破? 有了前面的优势，格力想要争取成为该行业的“龙头”老大，就需要在原有的专业化经营基础上有所突破，同时需要注意一些问题：

格力的专业化经营可以在以下几个方面有所突破：市场，设计研发，生产，销售（营销、宣传、政策„„）、服务（售后）等等。（1）市场方面：

继续推广格力的品牌知名度，抢占国际市场，虽然国人对格力空调的品牌价值比较认可，但想做龙头的企业不应该满足国内成绩，要采取走出去战略，加快推进海外市场，争取成为全球知名品牌。在坚持扩大市场份额的基础上，向个更多的中小城市渗透，同时注重细分市场：即大专院校的宿舍空调市场。既然格力空调坚持家用空调，家庭，居住的环境，那高校宿舍可以说是这一市场的延伸。当然，用于学校的空调价格要合理，不要太贵，至少可以用四年，若是四年之后坏了，最好格力公司可以折价回收。（2）设计研发，企业要立足，发展，人才是关键，格力空调要加强与各大研究所、大专院校的合作交流，不断发展创新，实现产品技术上的突破。从格力空调在国内的研发机构分布情况看，多集中沿海经济发达地区和高校众多的省市，可以在以后的经营中充分利用这些资源。同时，须注重国内外先进技术的发展，在生产流水线、内部管理等方面改进和提升。（3）生产环节

在技术革新、企业优化管理、资源有效配置的基础上，着力降低生产成本，使产品价格在同行业中处于有利地位。同时，做好厂房、机器设备等生产成本的折旧、摊销等方面的核算，适当的时候可以将装配、运输等人力需求量较大的环节转移到劳动力价格低廉的地区。（4）销售部分

格力虽然在总的市场占有率比较高，但在一些地区与他们本土的品牌竞争还是处于下风，应该加强市场调查，生产符合区域特色的型号，完善营销策划和促销活动，生产符合区域特色的产品，对于不同区域施行不同的销售计划，这样可以推动格力的销售上一个新的台阶。

从目前市场占有情况看，虽然格力在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还存在有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。全国的销售网络还不全面，像东北、西南等区域只有很少的格力空调驻外地机构，有必要在以后的发展中增加各地办事机构，当然，也要考虑不同地域产品销售数量及相关服务的情况。

从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局相关资料，我国城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在宣传方面有所加强，以确立较同类企业更大的优势。当然除了打广告之外，格力集团也可以在公益事业，扶贫扶困等方面加大投资，以树立良好的公司及产品形象。

从外在发展条件和因素看，格力空调也有较大的优势。胡锦涛总书记09年12月份视察广东的时候，特地到格力公司参观考察，这在无形中促进了格力空调的进一步发展，党和政府的大力支持和协助，必将为格力空调在以后的销售、融资、政策等方面提供便利，有利于公司做大做强。另外，在全球经济危机的背景下，发达国家急需将夕阳产业召回本国，以增加就业岗位，但是这毕竟不是一朝一夕的事情，此时，格力空调可以借此契机，进一步走出国门，拓展销售渠道，扩大国际影响力。（5）售后服务

电器服务方面的人员有很大的专业性，技工的需求还是很大的，因此，与职业技术学校合作很有必要，格力集团可以与各职业技校建立人才计划，双方互惠互助，共同发展。同时，具体到服务方面，各个电器厂商之间的良好服务可以相互借鉴，例如：海尔集团要求维修人员上门服务主动配备鞋套。（6）发展态势

近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快。这些省市应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市场份额的较大提高。空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。（7）专业产业集群化

格力电器在增资扩产的同时，不断利用自身优势，吸引配套厂家到珠海来发展，形成一个以格力电器为中心的产业群，进一步强化了自身的配套能力。（8）继续培育和加强多元化企业的核心能力

吸取其他企业在多元化发展中的长处。核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性。核心能力的建立绝不是一劳永逸的，企业外部经营环境的动荡性决定了核心竞争力的动态性，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注企业核心能力的发展演变，并不断推进更新。

（9）注意内部发展与外部发展相结合

现在的空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并合将成为获取竞争优势的重要手段。可以选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。例如三菱重工，海尔。这是拥有两张王牌的优势----日本三菱重工与中国海尔集团，这两个企业在各自的国家享有极高的知名度，在世界上也占据着举足轻重的地位，三菱重工与海尔作为双强联合，博采众长，凝聚起强大的力量，不断朝着更高的目标挑战。

总的来说，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，运用可以利用的一切资源，着力打造领先的专业化经营，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略，扩大产品市场份额，实现利润最大化，促进企业进一步发展和提升。

4、总结

格力坚持做精、做强、做大的思路将“好空调，格力造”深入人心。所以企业向多元化方向发展，虽然从长远角度上说或许是一种客观的必然选择，但是在当今微利化的市场环境下，只有在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可以实现低度的相关多元化。在此之前，中短期内专业化的经营战略不乏是一个不错的选择。

在此案例中，很多地方对我国企业在经营战略方面的选择也有较大的帮助。企业无论是选择专业化经营还是多元化经营，都必须适应自己的经营特点和符合市场经济这个大背景的需求。根据我国目前企业的状况来看，大多数企业应该以专业化经营为主，有条件的结合低度的多元化。其原因有：

第一：国内企业本身缺乏雄厚的资金支持

第二：国内的高级管理人才和高级技术人才都比较稀缺，这样对于想要多元化经营的企业造成了天生的不足

第三：现在我们国家被定位成“世界加工厂”，这告诉我们，我们的企业的核心竞争力不强，没有自己的核心技术，停留于制造加工、简单装配的阶段，缺乏与世界强手竞争的手段。正如一句话所说“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来”。

当然对于国内少数大型企业来说，多元化的策略也未尝不可一试，只要自身条件满足，而外部环境也适当的话，多元化的战略也是有助于企业发展的。所以，不管是专一化还是多元化要结合实际情况慎重选择。两种经营方法本身没有优劣之分，有的只是是否适合自己的自身发展状况和企业如何趋利避害。

第四篇：企业决策模拟分析总结报告

总结人：学号：姓名：角色：财务，CEO

一、总体介绍

对于这学期的企业决策模拟这门课，我们所在的组是第六组，经过五期的经营决策模拟，我们小组最终的排名是第七名，最后的综合成绩是53.5分，从第一周期到第五周期的分数分别为：70.2；69.5；58.9；55；53.5。

二、角色认识（含原理的理解）

我在本组的角色是财务经理。

一般而言，公司的财务部门具有以下职责： 1.负责资金筹集； 2.负责固定资产投资； 3.营运资金管理； 4.证券投资与管理； 5.利润分配；

6.进行财务预测、财务计划与财务分析等。在本次模拟中，财务部门的职责并没有涉及以上的全部职能，财务部门主要对企业产品销售收入、生产经营成本及其成果进行全面的计算和核算。而我的任务也主要是每一期的成本核算、投资决策以及边际贡献和利润最大化的决策优化。主要集中于资金筹资、营运资金管理、利润分配和财务分析这四个方面；至于证券投资与管理方面，由于公司的盈利状况欠佳，并没有进行证券投资；固定资产投资方面，由于一个厂房最多只能装五条生产线，经过我们小组详细讨论后，一致认为应该设置五条生产线，这样一来经营的风险较低，以至于在经营的过程中没有增加厂房并且在第一周期的时候增加了一条生产线。资金保障策略：

1.财务决策：资金是企业的“血液”，资金断流意味着企业的破产；

2.贷款：贷款每期期初借，期末偿还本息；短期融资手段，用于调节每期现金需求；贷款的原则是需要多少贷多少（在额度范围内）：合理贷款的数量要能保证在销售收入之前的现金不能为负。

3.分红：当企业有税后利润时，可以用于分红提升综合分数；分红会减少企业净财产。每期净资产=上期净资产+（本期利润-税）-分红。

4.工人数量与工资：提高工资系数可以减少废品，但会增加工资成本。机器的购买主要考虑资金问题，合理购买数量的判断标准：在进行必要的融资（发债）的条件下，购买机器之后预计的期末现金能够维持下期的经营需要。

一般在比赛后期进行分红；工资系数可以适当提高，但要考虑成本

5.看会计报表：学会计算会计科目是避免资金风险、保证资金正常的关键。通过预测资金消耗状况来预留一定量的期末现金，以保证下期正常经营的需要，从而实现企业的持续发展；由于我们所用的会计报表是系统平台自动计算并提供的，所以我只需要看懂即可，以前学过会计学的相关课程，看懂对于我来说并不困难。

6.购买原材料：原材料购买的原则是需要多少就购买多少，在接近折扣点时考虑按折扣点购买以获得价格优惠。采购数量必须大于等于“至少订购”量。

7.决策是否合理的判断依据：预计的资金流是否正常，通过贷款、发行债券保证此项资金不为负；期末现金应该留够，以保证下期能够正常经营。预留多少现金需综合考虑下期成本、贷款额度、销售风险等因素。

三、周期决策分析（要有数据支撑）

1.周期决策过程：

（1）、第一期，一般市场价格为1120元，系统默认的价格为1150元，我们的产品成本经过系统辅助决策的出为974.5元，由于是第一周期，我们并不能预测竞争对手的产品价格，为了使我们的价格具有一定的优势，有不至于有太大的风险，于是我们把价格定为974.5与1150之间的1120；

本周期中期贷款为9百万元，由于期初新建了一条生产线，所需资金较大，又要确保现金流不能断，辅助决策表计算得出，所需贷款为7,388,772 元，为了保险起见，我们贷了9百万元；

至于产品研究投资，质量高的产品在市场上更具有优势，我们组所雇用的研究人员人数较多，产品质量在第一期也达到了2级。

结果显示我们第一期的税前经营成果为3.26，是大于零的，表明我们组第一周期成功盈利。

（2）、第二期，我们的市场价格仍定为1120元，较上一期的价格不变，这一期，我们加大了广告费用的投入，同时也加大了产品研究费用，导致了这一期的产品成本为1014.6元；

由于这一周期没有新建生产线，我们的中期贷款只贷了4百万元，以确保我们手上仍有现金，避免透支贷款；

竞争周期结果显示，我们的净现金为10万元，但我们的透支贷款为3.15百万，我们把原因归结于没有成功的预测到市场的生产量，很多竞争对手在第二期开始前大量的新建厂房和生产线，走薄利多销的竞争路线，我们与他们相比，价格上存在很大的竞争劣势，导致了些许的产品积压，同时我们没有在提高产品质量的基础之上没有正确的合理化投资，导致产品成本的上升；

我们的税前经营成果为0.86百万，我们依旧盈利，但较上期下降了很多。（3）、第三期我们的产品成本为937.5元，较上期有很大的下降，价格为1100元，较上周期降了100元，这是因为不少对手盲目扩大生产线，导致了市场上价格的恶性竞争，我们不得不在价格上做出适当的妥协。

我们这一周期的中期贷款为4百万，较之上周期持平，用于购买材料、广告投入合理化投资等。这一周期，我们的税前经营成果为-1.86百万，这表明我们这一周期出现了亏损，归结问题，我们在这一周期并没有着重投入在产品质量上，导致我们的产品与其他组的产品相比，并没有太大的优势，而我们的价格却处于劣势，影响了我们这一周期的产品销售量，导致大量的库存积压。我们的透支贷款为10.04百万，我们没有预料到这一周期会有大量的产品库存积压，于是我们的中期贷款只贷了4百万，不够填补资金空缺，导致被强制透支贷款。

（4）、第四期，我们的产品成本为962.87，我们的价格为980，产品成本较上周期有了小幅度的上升，但我们上周期有大量产品库存，加上这周期满负荷生产，于是我们为了去库存，将价格定的仅仅比我们产品成本稍高。这一期的中期贷款为5百万，因为我们这一周期的价格较低，所以预测会将大量的去处库存，于是只贷款了这么多。从结果上来看，我们的透支贷款多达19.83百万，这一周期应该是我们最为失败的一周期，我们的预测完全失败，没有料到市场上的各个竞争对手都有大量的库存积压，集体进行倾销，大幅度打压价格，我们虽然大幅减价，但是较之市场的其他对手的价格仍然没有优势。、这也让我学会了一个道理：当市场产能明显高于市场需求量时，应当适量削减自己的产能，并且集中精力进行产品质量的研发，供给侧改革，进行产品结构升级，走高端产品的路线，这样才能让企业能够保持竞争优势。

（5）第五期，这是我们的最后一周期，这一周期我们的目标只有一个：去库存，只有这样，我们才能减少损失。于是，我们的价格大幅度下降，定为850元，比我们的这一周期的成本还要少70左右。这一期的中期贷款为2千万，比之前的几个周期都要高很多，因为我们从第三周期开始变逐渐亏损，然而，即使这样，我们的透支贷款仍然为1千2百多万，我们这一周期的去库存失败，仍有大量积压。

2.周期结果分析

6050403020100第一期第二期第三期第四期第五期资产负债总和组间平均由上图可以看出，我们组的资产负债总和始终在20-40之间，在第三、四、五期有小幅上升，因为我们的生产线始终维持在五条不变，所以五期以来总和没有太大的变化，但是从第三周期开始，出现了很多产品库存，而且后来去库存没有成功。

我们的资产负债总和始终小于市场平均，因为市场上的各组里面，大部分都有两个生产车间和七条及以上的生产线，所以平均所有者权益比我们多。***002000产品售价市场均价期期期期四第第一二三第第

由上图可以看到，我们组的市场销售价格逐期递减，而且始终大于市场的平均售价，因为在这个市场上的供给关系总体是供大于求的，而我们始终进行的小批量生产，导致产品的单价较高，后期不得不减价以保证销售量。在这里，我们的决策出现了失误，过于注重价格，没有将资金主要集中在产品研发上。

作为小批量生产的企业，我们应该把核心竞争力放在产品的质量上，尽管我们的价格并不占优，但我们如果确保了质量，我们就能确保销售量，而且我们这种小批量生产的企业经营的风险更小。

第五期6420-2-4-6-8-10-12-14-12.5-7.3-7.25第一期0.890.72第二期第三期-1.86-2.1第四期第五期税前经营成果市场平均3.63.26-4.61由这个图表可以看出，我们组的税前经营成果在前两期大于零，这表明我们在前两期是盈利的，而后面出现了亏损，而且亏损逐渐的增加。这是因为我们在第三周期开始出现大量的库存积压，生产的产品没有卖出去，导致资金大量流失。

和市场平均的税前经营成果相比，我们组的趋势与市场平均的趋势大体相同，从第四周开始，市场的下滑得更加剧烈，这也表明了在这个供给明显大于需求的时候，市场环境会逐步的恶化，最终受益的只有极少数决策正确的企业和大量的消费者。

35302520151050第一期第二期第三期第四期第五期本周期中期贷款组间平均由上图可以看出，我们组的中期贷款始终比市场各企业平均的更小，这是因为我们组的总体规模较小，所需资金不多；同时，市场中期贷款逐年递增，这也表明了市场环境的恶化，各企业需要更多的资金弥补资金的短缺。我们组在第一周期新建了一条生产线，所以贷了较多的资金，第四期，我们组的经营策略失败，导致企业环境恶化，不得不大量增加贷款维持生产经营。

20151050透支贷款组间平均第一期第二期第三期第四期第五期由上面的体表可以看出，我们组的前两期经营决策较好，没有过多的透支贷款，到了第三周期，由于经营不善加上预测失败，出现大量的库存积压，而中期贷款过少，导致后面三周期的透支贷款很大，第四期甚至高过市场平均。

再看市场平均透支贷款状况，趋势和我们组的类似，也是在第三周期崩盘了，因为在第二周期，大量的企业都扩大的生产规模，在供大于求的市场环境下，各个企业的经营状况大都每况愈下。

四、总结（含问题与经验、收获）

1.通过这门课程的上机经历，我总结了如下问题：

（1）在经营模拟过程中，我们面临的第1个问题是战略规划不足，设备投资支出没有充分考虑企业发展、财务状况、市场需求等因素，生产能力偏小导致单件产品成本偏高；（2）在生产经营的横向管理上，企业重生产、重销售，却没有针对市场的需求，竞争对手的销售策略进行分析，做出切实可行的营销方式，导致产品积压，影响了盈利水平；（3）模拟初期对现金流掌控不足，导致出现较多闲置资金，后期又出现偿还能力不足的问题，不利于公司稳定发展；

（4）前两期没有对公司财务工作进行合理细致的核算，导致后来出现了透支贷款；（5）在我们这次上机课程中，我们小组存在的最大的问题是小组成员之间没有足够的默契。每次决策之前没有用充分的数据作为依据。2.经验与收获：

（1）团队运作是事业成功的关键因素。团队运作、分工负责、相互沟通，在上课中老师特别要求这一点，在实战过程中也充分体现了这一点。在模拟过程中，决策前需要收集大量的信息并加以分析，时间很紧，除个人需要有熟练的电脑操作水平外，还需要有一个有序高效运作的团队整体，仅靠一个人的力量是难以运作的，也根本不可能运作成功。我们组总共3人，有总经理（财务）、营销售副总、生产副总、需要事先每个人必须有明确的分工及职责，在运作过程中熟悉并履行好自己的职责，进行必要的相互沟通，共享信息资源，只有这样，才能保证公司的正常经营，才能实现既定目标及企业战略。

（2）系统分析、合理决策是取胜的法宝。无论多么复杂的企业，其生产经营都可以简要表述为：找出目标顾客的需求；设计并生产产品满足这种需求；告诉顾客你有这种产品；使顾客认识产品并购买；收款再投资。市场需求的分析、产品的设计、产品的生产、产品的销售、薪酬及福利的调整、市场区隔的选择、客户数量的预测、各个满意度的评价、标杆比较、筹资理财等，无不都要进行数据分析。在系统的数据分析的基础上，一要遵循木桶原则克服不利因素，最大限度地满足市场“需要”；二要力所能及地找出规律，以把握一定的前瞻性，为市场战略不断调整创造有利条件。系统分析是同步决策的基础，只有基于事实的同步决策才是科学的决策，才是制胜的决策。我们团队也试图把系统的分析作为我们制胜的手段，但由于主客观方面的原因，开始摸不着门，后来时间总是来不及，没有办法最后只有拍脑袋定局，造成了生产与需求方面的脱节，造成了重大的经济损失。

最后，通过这次上机课程，我不仅对模拟企业内部运营的流程熟练掌握，更意识到一个企业要想生存下来，既要合理地配置自身资源，又要深谙企业内外部环境制定明确的战略规划。每一项决策都要瞻前顾后，不能只考虑眼前利益，要放长线钓大鱼，保证企业的持续盈利。企业如此，人生亦当如此。作为在校大学生的我们，在经营着不同的人生，有一个明确的人生规划，定位自己未来的方向，追求自己想要的生活。

第五篇：案例分析美容美发店经营

案例分析美容美发店经营.txt生活是过出来的，不是想出来的。放得下的是曾经，放不下的是记忆。无论我在哪里，我离你都只有一转身的距离。案例1：记下顾客的不满和报怨

耐心倾听和询问原因是处理抱怨的正确方法

在一家美发店，一位情绪激动的女士冲美发店大声嚷道，“你们的技术是怎么做的？你看看我的头发，一点都不像拉直过，跟没拉之前没什么两样，花了几百块钱，大家都说好像没有拉„„”女士大嚷大叫，谁也不理就坐到客人休息区去了。

美发店领班对处理这种事很有经验，他马上掏出一个小本子和一支笔，微笑着说，很感谢你告诉我们给你引起的不愉快，你还记得是什么时候在我们美发店做的吗？好像是一个星期前。”领班记下时间，又问道：“你能告诉我是哪位发型师帮你做的。”

领班温和且认真负责的态度让女士感到这样大嚷大叫也许是不合适的，她的情绪平定下来，一一回答了领班提出的问题，这样，领班知道了事情的大概经过，女士在一个星期前在美发店拉了直发，发型师也告诉了她三天内不要把头发扎起来，原本她是休三天假的，没想到她经理给她二天，她们餐厅的规定很严，必须把头发盘起来，她想已经过了两天应该不会有很大的影响，没想到一个星期下来跟没拉没什么区别，她的同事说是拉得不好的原因，不可能这么没效果，女士觉得有道理，所以才跑来找美发店。

领班立刻安排一位助理帮女士洗头，并告诉女士，拉过的头发一捆起来刚放下是看不出来的，等洗完头吹干就看出是拉直过，因为拉直过始终都是改变了头发的连键。洗完吹干后，女士对自己的头发很满意，买了洗头单就回去了。

案例点评：

顾客抱怨时，这位领班没有争论，没有辩解，而是冷静地记下顾客的抱怨，并适时询问事情经过。顾客的情绪得到宣泄，领班重视的态度更使她得到某种心理满足，理智恢复了，问题便容易解决了。

当顾客情绪激动时，假设这位领班立即反驳或置之不理，只会火上浇油，一场争吵将不可避免。事后顾客即使发现自己错了，为了争回面子，也可能想出法子找美发店的麻烦，这样事情就变得复杂了。顾客跟美发店吵架，无论原因何在，其他顾客在心理上总是偏向顾客这一方，这是人之常情。所以，跟顾客发生争吵，对美发店的形象和信誉都不利。现在，不少美发店都有记下顾客抱怨的好习惯。故事中这家美发店，它的店员人人都随身携带一个顾客抱怨本，顾客的每一个抱怨都会记录下来。这种方式不仅对疏导情绪、减少冲突有好处，也是改进服务的依据。把每位顾客的不满以及美发店所采取的纠正措施都记录下来。结果，一年之内，美发店的顾客回头率增加了25%。谚语：接待客为主，征询主当先。

案例2：重利益更要重信誉

一客失了信，百客不登门。有一位叫池强的发型师，被聘到一家刚开张的美发店上班，因为开业酬宾五折优惠，吸引了很多顾客，池强的技术很过硬，口才也很好，许多顾客被他说服做了电、染、烫。上了三天班，池强了解到美发店老板用低价产品抬高价格打折，其产品质量相当不稳定。特别是染发顾客，都回来说退色太快，池强深感愧疚，虽然自己并无价格欺骗的意图，但造成了价格欺诈的事实，一些顾客知道了他的这种行为，一定会生气并对他产生不满不信任。池强不希望被人看成是一个唯利是图的人，他与美发店老板协商建议，老板却反过来说他是傻瓜，这样做成本相对减低，考虑再三还是辞工走了，并打电话给他在这里服务过的顾客，告诉他们不要受这样美发店的骗。

案例点评：

做生意讲的诚是信，欺骗顾客，以次充好固然可以增加一时的利益，可是从长远利益来讲，用诚实的态度对待顾客比用花言巧语欺骗他们，成功的可能性更大，这就是所谓诚信赢得天下客。

商界有一个公认的1:20理论：怠慢一人等于怠慢20人，还有说是怠慢一人等于怠慢250人，前者是按某个顾客直接影响的人数来计算，后者是按某个顾客口碑相传的间接影响来计算，比如，平时跟人聊天，他告诉你，他在某个美发店电的头发很好又很实惠，这就是直接影响，他告诉你，他听说某个美发店电的头发很好又很便宜，这就是间接影响。两者并不存在矛盾，即使一个顾客影响的绝对人数只有20人，其数额也是相当惊人的。我们要想在自己的工作中有所作为，必须树立诚信观念，充分尊重顾客的利益，我们就像一个磁力源，将一圈圈的顾客吸引到我们的身边来，反之，如果我们只考虑一已之私，不惜损人利已，我们的生意将变成一口受到严重污染的池塘，再也不会“年年有鱼”。

案例3：为顾客提供一点特别服务

卖得回头笑，不请还自到

一个夏天的下午，陈先生开车带着一帮朋友来到一家外表很普通，生意却很兴隆的美发店消费。

享受完美发店的洗头服务，出来一看，自己的车上盖着一张防晒布，保安一见到他们出来，立刻把防晒布拿开，让陈先生大吃一惊，原来灰蒙蒙的车身被洗擦的干干净净，陈先生对这里的服务即意外又感动，正要道谢，保安走过来说：“先生，很抱歉，这种天气灰尘很大，我把里面的玻璃也擦一下好吗？”

陈先生马上打开车门，等保安擦好玻璃后，他掏出钱包说：“非常感谢您的帮忙，我应该给你多少服务费。”保安微笑道：“对不起，这是我应该做的，不收服务费。”

这个小小的特别服务给陈先生留下了深刻印象，后来，他每次有朋友需要剪发或洗头都带他们到这里消费，每一次他都能享受这种特别服务，他也由此知道，为什么当别的美发店门可罗雀时，这家美发店的生意总是那么好。

案例点评：

一点点特别服务，就能从可观的业绩上显示出来——这是我们从事美发店服务的人应该记住的一条经验。如果我们始终提供常规服务，我们在行业竞争中就没有自己的强项。

在服务顾客时，不少人有这种想法：我不认识他，他也不认识我。也许做完这笔交易，他再也不会来了。

一旦产生这种想法，我们就不大可能像朋友一样真心实意帮他们的尽快，甚至会采取某些短视的做法：隐瞒产品缺陷，设法完成这次交易：许诺某些根本兑现不了的服务，不管顾客是否感到上当；用花言巧语进行诱导，将顾客实际上并不需要的商品推销给他们；尽可能抬高价格，追求最大利润„„

事实上，不可能跟我们第二次交易的临时顾客极少，绝大多数顾客是有可能跟我们重复成交的。如果我们按“锤子买卖”的方式做，他们就真的再也不会来了。

案例4：跟顾客保持经常联系

行动有三分财气

上海有一家形象会所，每月都要选择一百至二百名顾客，打电话咨询有关形象会所项目及服务或技术上的一些问题，其中一部分是第一次到形象会所消费的顾客，这些问题包括：

※对会所设计的发型是否满意？ ※对会所的服务是否有不足之处？ ※对会所有些什么方面的建议？ ※你有什么需要我们帮忙的？

※对于发型在家打理是否熟练方便？

※如果顾客对某项服务或某个人的技术不满意，会所会直接让这个设计师或助理向这个顾客解释道歉改进。

最近一段时间没有到会所消费的常客，也是电话咨询的重点对象。目的当然是了解导致他们长时间没有光顾的真实原因，为日后改进工作提供依据。

案例点评：

“经营不过是一种人际关系的网络而已。”建立客户关系的方式跟 交朋友没有两样，只不过前者利益成分多一点，后者感情成分多一点，但本质基本一致：感情与利益的结合。

交朋友时，需要经常保持联络，双方很久不通音信，这关系就自然淡下去了，不仅如此，因为双方的经历不同，接触的人和事有差异，渐渐地导致观念的改变。如果双方长期不进行沟通、交流新信息，双方观念的差距可能会变得越来越大，当初志同道合的朋友可能变成“道不同不相为谋”，再也谈不到一块了。

建立客户关系也是这样，如果双方缺乏交流，差距将越来越大，生意就无法再做下去了。所以，我们必须经常跟顾客沟通，互相交换信息，倾听他们的抱怨和要求，这样，我们随时能跟踪他们的需求，适时改变我们的项目或服务，这样就能维持双方持久的供求关系。