企业在基础管理方面存在问题工作（共五则）

第一篇：企业在基础管理方面存在问题工作

关于落实集团周董事长

在技术比武表彰会上的讲话精神的工作安排

为落实集团董事长周霖同志在技术比武表彰会上提出的“夯实基础，争先创优”的工作要求，有针对性地解决目前企业在基础管理方面存在的问题，提出如下工作安排。

一、调研阶段

1、调研时间

自2013年8月5日-9月5日

2、参与单位

人力资源处、企管处、工会

3、调研内容

人才队伍建设的选拔机制，薪资分配机制，员工激励机制等。

4、调研形式

问卷调查、座谈、一对一交流等。（调研计划另行下发）

二、梳理汇总阶段

调研结束后，组织相关部门针对征集的意见和建议进行梳理汇总，认真分析。时间约一周。

三、分类提出草案

按照意见和建议的整理情况，分专业由各职能部门提出初步解决方案，进一步规范、完善有关的管理规定。时间约1个月。

四、论证分析

分专业对职能部门提出的草案进行反复论证，时间约1个月。

五、分步实施

根据不同情况，按照轻重缓急进行分类，总体或分步进行实施。

2013年8月4日

第二篇：安全基础管理考评存在问题

安环部安全基础管理考评存在问题

1、安全文化建设，网络机构，实施方案，会议记录（专题会议）虎军

2、安全管理制度会签，文本保存。（金玲）

3、安全生产责任制，一岗双责落实情况，如何检查，如何督办

4、职能科室，作业区科级安全履职能力考评。虎军、金玲

5、风险评估管理，控制(记录完善)王伟

6、安全检查隐患台账，对存在问题及整改情况要描述清楚。（金玲）

7、应急管理建立一整套应急管理资料（培训计划及实施、演练、物资管理办法及台账、救援工器具管理及维护保养管理制度）（王伟）

8、安全对标、完善记录资料，要有痕迹。（吴成文）

9、各作业区自查，每月20日检查，完善检查表（虎军）

第三篇：管理基础问题

管理基础问题

决策制定管理:

1、决策管理体系不健全，没有明确的责任人对应于不同时期、不同层次、不同方面的决策问题，具体承担信息收集，方案思考的责任，决策制定准备不充分，随意性大。

2、决策制定拍板责任不明确，该拍板时没有人拍板，负责拍板的人犹豫不决，不知道该不该由自己拍板决定，不得不层层上报请示，白白错过了决策的最佳时机。

3、对于不同内容的决策，没有相应的分工，企业组织高层主管包揽了太多的决策责任，往往不免因为精力限制而导致决策思考不严密、论证不充分而发生失误。

4、把应该由企业组织高层主管思考决策的问题，无计划、无目的地交由低层主管思考和决策，致使因为思考问题的角度片面而导致失误。

5、没有决策信息的收集和决策方案的讨论论证过程，用民主表决代替论证，不仅因此降低了决策的质量，而且决策制定发生了失误，还找不着具体的责任人。

6、目标体系本身不健全不完整，存在空白，使对应的岗位员工，工作没有目标导向，无所适从，无法发挥自己的主观能动性。

7、对不确定的事件，没有事先的思考和安排，一旦发生，不知所措，以至于一个很小的问题也演化成一个危及企业生存的大危机。

8、缺少对企业外部实际，包括市场供求变化、国家宏观调控政策变化，等等的预测分析，没有事先把握其发展变化的趋势，并为之做出安排，一旦发生变化，心慌意乱，不知所措，导致危机。

9、没有稳定的企业发展战略规划和整体发展目标，决策制定所要服务的目标不明确，不稳定，决策多变，朝令夕改。

10、决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织领导人和高层主管迷信自己的直觉，凭直觉，拍脑袋决策，顾此失彼，无法保证必须有的决策质量。

11、企业组织的决策权力过分集中，基层岗位员工没有决策参与权，对企业组织高层制定的决策不理解，也不支持，对决策的贯彻落实也没有积极性和主动性，因而使很好的决策，也最终成为没有效果的错误决策。

12、决策的制定没有程序管理和决策制定过程记录，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。

13、不重视决策信息的收集和整理，用与经营资源配置优化不相关的信息，填补和代替决策信息，使决策质量毫无保障。

14、决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸脯代替全面、科学的决策分析论证。

15、决策信息传递渠道不统一，小道消息满天飞，小道消息侵袭决策信息的传递正道，给决策的贯彻落实造成了不必要的麻烦。

16、决策顾问选择不当，把佛学、道学、易学等专业的文化学者，捧为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问。

组织架构设计管理：

1、组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质特点。

2、对达成企业目标的事务工作没有全面的清理，该明确责任，让具体人承担的工作，没有具体责任人，重要的工作拖成紧急工作之后，不得不让综合部门像救火队一样四处扑火，承担紧急任务。

3、单位、部门和岗位的设置，不是建立在对达成企业目标的事务工作的系统清理基础上，设置多少个单位、部门和岗位，凭感觉行事，随心所欲。

4、组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理协调人员高高在上，官僚主义习气严重。

5、因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的机构和岗位没有，不该有的却又不得不设置一个，以安置企业领导人认为不得不安置的人。

6、单位、部门工作标准中没有明确相互配合的责任，单位、部门相互之间不配合、不支持，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害企业整体利益。

7、岗位职责界定不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人。

8、岗位工作标准界定不全，通过随机性指令向下属员工下达的工作占了相当大的比重，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。

9、岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费。

10、单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊。

11、企业组织内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但所承担的工作量过于悬殊。

岗位角色管理：

1、员工能力素质发展滞后，跟不上企业发展的需要，人力资源直接成为企业发展难以突破的瓶颈。

2、没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位职责要求不吻合，造成工作瓶颈。

3、迷信空降兵的作用，以高薪挖来的人才，溶入不到企业组织中来，不能对企业的发展起到推动作用。

4、人员选聘没有科学的选择控制程序，招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位职责要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试，选择聘用的人员与岗位职责要求脱节。

5、没有健全的员工培训体系，培训组织的随意性大，培训的目的、内容、方式、讲师、教材、参与人等等，没有全面的分析和设计，花大钱找一个大腕专家来企业随便讲一讲，花钱不少，却没有解决什么问题。

6、员工来自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，没有企业文化培训对他们的价值观念和思维方式方进行整合和统一，小团体林立，企业组织没有形成一个统一的有机体。

7、员工培训重知识技能的提升，忽视价值观念和思维方式的整合和统一，企业花在培训上的投入，成了为他人做嫁衣裳。

8、外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使这种培训投入成了纯粹的浪费。漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有

9、必要的员工发展管理措施，员工没有自主学习发展的内在动力，安于现状，不求上进，也缺少对企业组织的归属感。

10、不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业组织缺乏凝聚力。

11、愿景的设计方法不科学，企业共同愿景与员工个人愿景之间缺乏衔接，员工个人的追求无法与企业的发展目标统一起来。

12、企业组织内部上下之间，缺少平等的交流沟通。只有上司的主观意志，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。甚至连与下属的工作过程沟通也没有，下属员工工作中的困难和问题也不敢反映，导致下属员工工作被动，工作过程失控。

13、组织内部左右之间，员工没有达成相互理解和认同的通路，更没有情绪发泄的途径。往往因为不良情绪的积累而导致过激行为发生，直接造成企业组织内部不和谐因素的增加。相互之间也不理解、不支持，甚至相互拆台。

14、规章制度的制定，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把上司主管的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻落实困难。

15、没有科学的授权管理，员工缺少做好工作的外部资源条件支持，没有做好工作的信心。

16、权力过分集中，现场工作人员没有必要的权力，以及时对现场作业中发生的不测事件作出反应，致使一些很容易避免的损失也频频发生。

17、高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关人、财、物权力，造成严重失误和浪费后又自怨自艾。

18、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献，难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作没有热情和主动性。

19、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核成绩不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小。

20、员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列作考核要素，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。

21、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落。

22、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。

23、员工绩效考核没有科学的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管打压或拉笼下属的工具，员工对绩效考核不仅不支持，反而产生抵制情绪。

24、不同职类、不同单位和部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，绩效考核成绩没有横向可比性。

25、对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用。

26、薪酬的核定，没有统一的制度规范，招聘时的讨价还价成了确定薪酬的依据，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性。

27、薪资的发放，没有量化依据，全凭老板个人的主观意志行事，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，多劳不能多得，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用。

28、简单地实行提成制和计件制工资，企业组织相对于员工，没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合。

29、员工薪资的发放没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这有效地避免了由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用。

30、奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费。

31、薪资的发放时间，没有科学的规划和限定，随意性大，不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满。

32、重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖赏鼓励，给员工造成一种被压迫和被剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立。

33、员工职务的晋升没有明确的标准，职务晋升不能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式。

运行流程管理：

1、官本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理协调人员习惯于高高在上的发号施令，管理协调人员与被管理协调人员之间关系对立。

2、没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业组织领导人和高层主管都陷于具体事务工作管理之中，无暇顾及企业组织整体发展的大事。

3、没有统一规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程不对接，随意性大，企业组织组织运行效率不稳。

4、岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。

5、流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门的工作都瘫痪的局面。

6、流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，员工活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全无法运行，ERP技术引进投入成了纯粹的浪费。

7、流程及流程活动相互之间的紧密连接，被行政隶属关系所阻断，导致流程结构不顺，甚至成为失去服务于企业组织价值增值和积累目标的断头流程，单位、部门的好多活动成了无意义的无效投入。

8、流程接口责任界定模糊，流程衔接不上，导致流程运行受阻，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

9、岗位工作标准缺少流程界定，服务目标模糊，员工不知自己的岗位工作与企业组织所寻求的四大价值的实现和增值有何联系，纯粹为了完成工作而工作，员工有工作效率，却没有企业组织效益的改善和提高。

10、没有过程控制的流程运行监控和及时整改，对员工的工作，实行责任追究的秋后算账，造成损失后仍得由企业组织买单。

11、物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，轻信亲信的忠诚，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。

12、技术管理缺少流程控制意识，技术与管理分家，脱离市场需要进行技术引进和创新，为了发展技术而发展技术，企业组织有技术水平的提升，没有经济效益的改善。

13、生产计划和生产调度建立依靠行政指令实现，没有流程控制，企业组织组织运行秩序不严，衔接不紧，波动不稳，效率不高。

14、现场管理独立于流程管理之外，重形式，轻效用，忽略了它与企业组织发展目标之间的联系，投入不能形成效益。

15、营销管理没有整合到企业组织组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费居高不下，但市场份额增长不大。

16、品牌创建游离于企业组织组织运行的统一流程之外，谋求知名度，忽视美誉度，用广告堆起来的品牌，仅仅是一个纸灯笼，企业组织组织运行稍遇挫折，就纸破灯灭。

17、客户关系管理在企业组织组织运行的统一流程之外实施，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓了一个新市场，却丢了一片旧市场。

18、ISO9000质量体系的认证与流程管理两张皮，质量体系成了没有内容的空壳，ISO9000认证仅仅起到一个增加广告说词的作用，产品质量依旧。

19、成本管理脱离流程运行过程实施，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入却被挤掉，反而造成更严重的低效浪费。20、成本管理没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，没有人对资源投入的效果负责，只有企业组织老板一个人关注投入的效果问题，企业组织组织运行过程中大量的浪费，都是视而不见，见而不理。

21、企业组织组织运行活动，没有分项的投入预算，也没有分项的投入效果的核算，都集中在一个统一的财务部算总账，致使人人都可吃企业组织整体的大锅饭。

22、没有流程的改进、提升管理，员工安于现行流程的行事方式，没有人对它的改进和提升负责，没有人想改变现有的行事方式。

企业组织文化建设管理：

1、员工不认同企业组织领导人的价值观念，上司主管习惯于通过简单的指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织组织执行力低下。

2、没有系统完整的经营管理理念界定，企业组织经营管理指导思想摇摆不定，影响了企业组织的稳定发展。

3、把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。

4、没有统一的思想理论整合管理方法，在管理方法的选择上跟着媒体鼓吹的风向走，没有形成自己独特的管理模式，管理投入效益低。

5、员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情。

6、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。

7、官僚主义严重，掌握企业组织人、财、物权力的人，频频发生职务犯罪，给企业组织发展造成了不良影响。

8、企业组织组织内部帮派林立，相互拆台，相互攻讦，企业组织的决策，有利于自己利益实现的就支持、贯彻，反之就反对、抵制。

9、崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应迟钝，企业组织组织没有执行力，运行效率、效益低下。

10、企业组织文化构成残缺不全，有标语口号式的价值观念的归纳，没有价值观念的理论论证，有表象层的语言、形象艺术表现，没有实体层的梳理和完善。

11、企业组织文化内部管理、外部营销和商务合作三个模块的内涵不统一，性质相互矛盾，使任何一个方面的价值观念都无法完整地贯彻落实。

12、忽视员工个人自我价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，企业组织组织没有凝聚力，员工工作被动，得懒且懒，得过且过。13、14、企业组织组织成员，缺乏团队意识和合作精神，个人英雄主义盛行，组织内耗严重。企业组织文化与企业组织的其它四个构成部分两张皮，在企业组织组织运行过程中，不能言其所想，行其所言。

15、员工意志与领导意志两张皮，员工目标与企业组织发展目标两张皮，雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工资奖金而工作，斤斤计较于物质利益的得失，铢锱必较，给多少钱，干多少活。

16、把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，似乎员工与企业组织就是一种简单的法律关系，并且随时随地准备对簿公堂。

17、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。

18、高层主管之所说与之所行脱节，自己倡导的理念自己不付诸行动，在企业组织内部形成了唱高调，说空话的不良风气。

第四篇：关于企业存在管理问题的研究报告

关于浙江鑫尔工贸有限公司存在的管理问题的调研报告

摘要：改革开放近30年来,我国中小企业发展迅速,规模越来越大,已经成为促进我国经济增长的一支重要力量，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。然而目前中小企业在发展过程中也暴露出许多问题,其中企业管理方面的问题尤为突出,如不解决,势必影响其长远发展。本文以浙江鑫尔工贸有限公司为例，具体分析了其在管理方面存在的问题，并举出了一些可取的措施。

关键词：中小企业浙江鑫尔工贸有限公司管理问题措施

中小企业的重要性体现在以下几个方面:第一,中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济持续发展的重要推动力量;第二,中小企业是保障就业、实现社会稳定的重要经济基础;第三,中小企业是促进农业、农村经济发展的重要推动力量,是地方财政收入的最主要财源,是县域经济发展的主力军;第四,中小企业是推动科技尽快转化为生产力的重要力量;第五,中小企业是大企业健康发展的保证。大企业是由中小企业发展而来的,中小企业发展了,有利于大企业进行合理的产业、产品结构调整,使大企业更好地发挥优势,专门从事规模较大的生产。正因为中小企业在国民经济中占有重要地位,研究中小企业管理,使中小企业健康运行,并能进一步做大做强,成为一个重要的课题。而在本文中以浙江鑫尔工贸有限公司为例具体说明。

一、浙江鑫尔工贸有限公司存在的主要管理问题

浙江鑫尔工贸有限公司典型的永康门类企业，由于建立时间还较短因此管理问题存在多个方面，其中主要体现在以下几个管理方面：

（1）采购环节

在采购方面没有形成严格的流程规范制度。

（2）仓库管理

由于浙江鑫尔工贸有限公司建立时间短，在业内还没有形成足够的名气及质量保证，在年底容易产生存货，而面对大量的存货，公司还没有采取电子化的管理，仍是依靠人工管理，这就大大降低了效率，而这也是大量的中小企业的共同问题

（3）业务营销

（4）生产管理

在资金技术的限制下企业虽尽力保质保量的生产各类门产品，但生产管理上人存在比较严重的问题。

（5）财务账目

财务管理方面主要又体现在以下几个方面

1、财务风险意识淡薄，企业有时在高风险区运行，存在过度负债。企业要发展，就不

可避免地要负债经营，充分利用财务杠杆的作用。但是子啊我认为浙江鑫尔工贸有

限公司存在过度负债的问题，这也是许多现在的中国中小企业所存在的问题，甚至

有些企业还存在短债长投，企业之间互相担保的问题，而据我的了解浙江鑫尔工贸

有限公司在这两个方面还是不错的。

2、财务控制薄弱。一是对现金管理不严，形成资金闲置或不足。现金闲置，未参加生

产周转；二是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现

或形成呆账，应收账款周转缓慢，资金回收困难。三是存货控制薄弱，造成资金呆

滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失、浪费严重。对原材料、半成品、成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产形成一定浪费。

（6）人员管理

1、老板既是经营者，又是总经理。企业管理是一门专业性很强的工作，如果没有对企业管理尤其是企业生产制造管理（生产制造型企业）的足够经验和能力，企业肯定会发生一些难以想象的问题。企业管理关键是对“人”的管理，而对人的管理又要求做到“公平、公正、公开”，在制度面前人人平等，不能感情用事，不能畏首畏尾、投鼠忌器，如 1

果不能做到这些，久而久之将导致企业领导管理上的失效或无效。而浙江鑫尔工贸有限公司则存在这样的问题，企业家的文化素质还是需要经进一步提高。

2、企业里根本没有或缺少一整套科学、合理及有很强可操作性的管理规章制度，一个没有管理规范制度的企业最容易产生混乱，领导干部也最容易出现管理上的随意性和盲目性。

3、公司里制定有一些管理制度，但制度只能制约普通员工，而对中高层领导没有约束力，企业里主要领导的亲朋好友、裙带关系也就依仗“权势”，肯定不怎么遵守和执行制度，领导也不怎么追究，放任自流，以至严重影响普通员工的工作积极性和上进心，我认为长此下去大家都仿效，企业的制度就成了形同虚设的一堆废纸。

4、企业的组织管理结构不明确，分工不合理，主要是企业所设置的工作职位（岗位）不合理，企业不是因事设人，而是因人设事。真正懂技术、懂管理的没有合理安排，而那些与领导有关系、有背景、会吹牛的人却把持着重要职位；企业职位职责描述不清楚，每个人（职位）应该做什么、、怎么做？上面是谁、下面是谁、向谁负责？出了问题承担什么责任、责任有多大、将受到什么惩罚？等等，这些没有界定清楚，所以出了问题一个个往上推，最后推给老板，而老板最终也找不到谁是责任人，该由谁来承担问题和事故责任。

5、上层管理者或老板工作不授权，或就不懂得怎样授权，中基层管理者没有权力就等于没有责任，权利与责任是成正比的关系，权力高度集中必将导致下属高度无能，如果企业里是一帮高度无能的下属，那么这个企业还能有什么进步和发展？

6、缺乏监督约束机制和奖惩激励机制。这个问题是许多民营企业的一个通病，公司对那些高层管理者和身居要职者没有一套行之有效的监督、约束规范制度或措施，但对普通员工犯的一些小错却可以毫不手软地进行制裁；对为公司做出贡献，长期来在企业里任劳任怨、埋头工作的员工却没有奖励和激励政策；在员工工资待遇方面，也可能长期没有对员工进行增加与调整，这也会导致员工工作积极性的下降，时间长了，员工是不会再真心为企业卖命的。

8、企业员工成分太集中于本地化，这不利于企业的发展，还有可能产生帮派体系和强化对外来员工的排斥心理。在工作中由于本地员工占员工总数的80%以上，故而在中高层管理人员中也极可能产品同质化问题，在思想、工作和对待问题、事物等的看法、决策方面容易产生片面性和倾向性，这对工作、管理、创新等都是弊大利小，这也是制约公司进步的重要因素之一。

二、对于以上的问题我分析原因如下：

1、浙江鑫尔工贸有限公司建立时间较短，一些制度还需要进一步完善。

2、管理者管理概念模糊，没有经过专业的培训，因为无法实施有效管理。

3、管理理念粗放，不注重微观管理，没有细节上的操作流程和制度。

4、缺少宏观的可以把握全局的、前后兼顾统筹的管理战略。

5、内部管理缺少有效的内部控制机制。

6、内部管理的信息传递中断，使管理信息不透明，无法跟进管理。

7、企业管理者受自身思想、文化、出身、背景的影响，忽视管理的重要性。

8、企业内部各部门之间协作不到位，本位主义严重，无团队意识。

9、融资困难，资金短缺，采取资金链断裂

三、对以上问题我的建议措施

1、整理并优化企业的运作流程

流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企

业的运作效率和效果。系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。

2.根据流程运作的需要，优化组织

一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。

3.建立有效的绩效管理体系

“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在的民营企业也比较严重。浙江鑫尔工贸有限公司采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，其在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。

4.建设企业文化

多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事，而浙江鑫尔工贸也存在这样的问题。实际上，无论什麽企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要麽是有益的，要麽就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处於错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。

5、提高企业经营者文化素质

要提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质,完善其知识结构,转变其传统的经营管理观念,更新思想,改变狭隘的小生产意识。领导者要主动学习有关政策法规、市场营销、人力资源管理、财务及管理决策等方面的内容,努力成为懂经营管理,有头脑、具备良好综合素质的民营企业家。

6、发挥人力资源部门的作用,选拔优秀人才

要做好选拔优秀人才的工作,提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘,吸纳贤才。另外,管理者的选择也必须足够重视,要保持此项工作的透明度,让更多的人参与评价,使管理者接受公众评判。当领导者遇到涉及亲朋好友等企业成员利益时,要尽量本着少数服从多数的原则来处理。

7、适当调整“家族式”管理模式

民营中小企业的“家族式”管理模式,在一定时期有一定的积极意义,但随着情况的变化也要尽力改进,以适合企业发展的需要。对“家族式”管理模式的调整,主要从企业本身的规模、从事产业的特点、企业的激励与约束机制等方面出发。另外,调整应主要着眼于企业内部制度的建设与执行,避免“任人唯亲”以及说一套做一套的现象出现。要实行制度化管理以“法治”代替“人治”,以制度约束代替道德约束。采用法制具有较多优点,可以保证决策的科学性和民主性,可以利于选拔优秀人才,有利于增强企业的凝聚力等等。

8、管理者要适度放权

企业管理者要善于放权、用人,这样就能充分调动起部属的积极性,使其为企业多做贡献,忘我工作。用人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要,因为公司的事务有大有小,管理者应优先处理最重要的事情,有些不很重要的工作,或是各样琐碎的事情,就应该交给下属,把权力下放给他们,让他们把各样事情都处理妥当,使自己有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况,就是管理者根本就没有能力处理的某些工作,就更应该授权,把权力和责任一起交给下属。

9、积极融资,寻求多方合作

要改变那种"肥水不流外人田”的传统思想,要积极寻求社会闲散资金,让社会资本投入到企业中来,增强企业的活力和实力;积极和金融机构合作,争取资金,以促进企业的进一步发展。在贷款的过程中要努力争取政府支持,主动寻找担保者。

10、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。

首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应做到合理组合。

11、加强财产控制。

建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

12、加强对存货和应收账款的管理。

加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。

13、保持财务资料完整。

现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来。

第五篇：企业安全管理中存在的问题

企业安全生产管理中的问题思考

各生产单位在做好企业发展的同时，也建立了安全生产责任制度。这种制度的建立对于公司的安全生产管理及安全责任的落实起着很重要的作用。可是也有些企业虽然制定了这种责任制，但那只是写在纸上的或者是挂在嘴上的，却没有真正的落实。他们所做的仍然是重生产、轻安全，所制定的责任制仍是形同虚设。作为一个企业到底该如何才能够真正有效的建立并落实安全生产责任制呢？

一、合理高效的生产组织架构是建立安全生产责任制的基础。建立一个合理高效的生产组织架构是每个企业的首要任务，根据生产设备、生产工艺和生产线的特点，建立一个多层次的管理层，落实各管理层和各职能部门的任务职责，明确各管理层和职能部门的协力配合关系，企业的生产才能够有效的运转。而安全生产管理的组织架构必须与生产经营的组织架构保持一致。各级组织在负有不同生产任务的同时又能够上下协调，左右兼顾。对于生产技术、生产工艺、安全生产都能够协调指挥，层次清晰、责任明确、人员精干生产效益自然体现。现实中有的企业生产管理组织混乱，责任不明确，人员配置不合理，有的人没事做，有的事没人做。一旦出了问题都相互推卸，这样组织架构如何能真正的起到作用呢？又如何能够有效的建立安全组织架构呢？更有的企业生产组织架构与安全组织架构各搞一套，管生产的不管安全，管安全的不管生产，相互之间不配合，这样的企业向落实安全生产责任制谈何容易。所以，一个合理高效的生产组织是 1

建立安全生产责任制的基础，是落实安全生产责任制的有力保证。

二、企业安全生产责任人是安全生产责任制的核心。

企业安全生产第一责任人在安全生产组织架构中位居核心位置。

第一责任人应该自觉的承担起安全生产负任人的责任，在组织企业生

产工作的同时，要做到关心、检查、指导安全管理工作；保证安全经

费的申请及投入。在一些企业中也不乏一些对生产安全工作负责的责

任人，但也有一些并未真正的履行作为一个责任人的职责，重生产轻

安全是常见的现象。甚至还有些负责人不具备安全生产知识和管理能

力，即不参与安全知识的培训，又不主动学习，试想这样的负责人又

能如何组织安全生产呢，？又能如何落实安全生产责任制呢？

三、企业安全主任在安全生产工作中的角色

安全生产法中对企业设立安全管理机制、配备专职安全主任从事

安全管理工作有明确的规定。安全主任作为企业负责人的主要助手，对协助企业负责人搞好安全生产管理工作有着非常重要的作用。在一

个企业当中，如何摆正安全主任的位置，赋予其相应的权利对企业的安全管理工作有着很重要的作用。有的企业不重视安全主任的作用，认为可有可无；也有的企业认为安全主任没事做，只是到处转，四处

看，对企业的发展起不到什么作用；更有的企业虽然有安全主任，但

是对安全主任提出的问题视而不见，更不发挥安全主任的的作用。这

样的企业就无从谈起安全管理了。

而事实上安全主任在公司的安全生产管理和公司的经营方面起

着非常关键的作用。安全主任是经过国家安全生产监督管理部门培训

考试合格后才可以有资格任职的特殊岗位。合理的配置安全主任有助

于公司安全生产管理的全面开展，有助于企业安全生产责任制的严格

落实。作为一个企业只要严格按着国家或相关政府部门的要求积极响

应或参与有关安全生管理的活动，按着相关的法律法规办事，结合本

企业的实际情况，重视并完善安全生产管理工作，那么安全生查责任

制就能够在企业中很好的发挥作用，就能够很好的促进企业的和谐健

康发展。