质量会计核算体系的再探讨

第一篇：质量会计核算体系的再探讨

质量会计核算体系的再探讨

社会经济的发展，使人们对产品质量的要求越来越高，产品质量的竞争日趋激烈。因此，加强质量成本管理，进行质量成本核算，在提高产品质量或服务质量、满足用户要求的同时，尽量降低成本，寻求质量与成本统一的最佳质量水平，是现代企业管理的重要课题之一。我国在80年代就已经引入了质量成本核算，但绝大多

数企业还没有开展质量成本会计核算。到目前为止,关于质量会计的专著共有两本:1992年由朱谱瑞、万东亮写的《质量会计》及1998年由蒋尧明写的《质量会计学》。虽然已有的关于质量会计的文献都认为质量会计应包括质量成本核算体系和质量收入核算体系，但并没有给出核算的完整体系和具体方法。而且许多项目好范文版权所有的核算范围与方法也都有存在争议和不合理及不完善之处。本文在对朱谱瑞、万东亮的观点和蒋尧明的观点评析的基础上，对质量会计核算的范围和具体方法做了一定程度的研究和论述。

一、质量成本和质量费用的核算

朱谱瑞、万东亮认为质量成本包括预防成本和鉴定成本，而把质量损失列为单独项目；蒋尧明认为质量成本包括预防成本、鉴定成本及质量损失，与传统的质量成本概念一致。传统的质量成本将质量损失作为质量成本的一部分，这种处理方式在理论上形成了一定的混乱。质量成本是为了使产品的质量得到保证并使质量不断提高而付出的费用，而质量损失是由于产品存在质量问题而发生的损失，将这两者归为同一类是不合适的。企业支付质量成本的目的之一就是减少质量损失。所以可以将质量损失的增减作为质量损益的调整项目。笔者较为赞同朱谱瑞、万东亮的观点。但朱谱瑞、万东亮关于质量成本的构成内容也存在着不足：质量费用没有从质量成本中剔除。

质量费用与质量成本的区别是，质量成本与个别产品的质量保证与提高有直接的可确认的关系，而质量费用则往往是为保证和提高企业全部产品的质量而发生的支出。因而质量成本是按一定产品进行归集，而质量费用是按一定的期间进行归集，它包括如下内容(如表2所示)。质量费用混杂在质量成本当中，这样做的结果是，当企业的生产量和销售量不一致时，即存在期初存货和期末存货时，使本来应该全部计入当期损益的质量费用，却进行了跨期摊销，致使当期的质量损益不能很好地反映当期的质量管理的成果。

表2质量费用项目及内容

项目

支出范围

内容

质量培训费

质量工作费

产品评审费

专职质量人员工资及附加费

对职工进行质量意识教育和质量管理知识培训的支出费用

企业进行质量管理工作的日常支出

新产品投产前的质量评审费用

质量管理部门专职人员工资及附加福利费

1.质量教育所用的书等用具用品费

2.教学费用

3.考核、奖励费用

1.办公费

2.宣传、信息费

3.制定质量标准,编制质量手册等

1.生产许可证,标志费

2.新产品鉴定会发生费用支出

3.设计方案评价费

4.试制产品质量评审费

5.质量管理成果奖

企业专职质量管理部门人员的工资

为了集中核算企业的质量成本，应该设置“质量成本”一级科目，并下设两个二级明细科目，即“预防成本”、“鉴定成本”。各次级账户下再设若干明细账户，一般应根据管理的需要或核算方便的需要设置，如按责任单位、产品类别、质量改进项目、新产品开发项目、质量成本细目等设置。“质量费用”一级科目下可以通过设置“质量培训费x质量工作费”、“产品评审费”、“专职质量人员工资及附加费”四个明细科目进行核算。

二、质量收入的核算

朱谱瑞、万东亮和蒋尧明对于质量收入应包括哪些内容，观点不同。前者的质量收入包括优质优价收入、优质广销收入、降废增产收入和降次增收收入，后者的质量收入包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质广销收入、工作质量提高收入、优质商誉收入和其他质量收入。本文对以上观点略作分析：

首先看蒋尧明的观点，虽然其质量收入的内容更广泛了，但他对这几种收入的定义却令人很迷惑，比如他的优质商誉收入，指的其实是一种无形资产，而商誉作为无形资产是不能加以单独确认的；而他的其他质量收入却是一种潜在的质量收入，即未来可能获得的质量收入，对这种不确定性的收入的确认也违背会计准则对收入确认的原则的。

其次看朱谱瑞和万东亮的观点，笔者比较赞同这种观点。但是由于优质优价收入和优质广销收入之间存在相互重叠的关系，即优质产品提高价格可能会影响企业的销售量，故可以把二者加以合并，形成优质优销收入。本文的质量收入包括降废增产收入、降次增收收入和优质优销收入。

第二篇：事业单位会计核算体系的规范思考

事业单位会计核算体系的规范思考

【摘 要】 随着当前各种先进技术手段在企业单位中应用的不断扩大，各种工作体系和管理手段也在不断的变化和发展。在过去的阶段，由于我国各种制度和会计管理规范的不够健全，预算执行不力，内部控制薄弱等问题成为影响事业单位发展的主要因素。针对当前事业单位会计核算工作的现状，本文就其各种问题的解决措施进行分析，并提出了强化事业单位财务管理与会计核算体系的对策与措施。

【关键词】 事业单位 会计核算体系 规范思考 会计信息化

1.事业单位会计核算存在的问题

1.1会计核算制度不健全

由于过去我国事业单位是有国家掌控，因此在其作人员的心中都有着一种高人一等的姿态，其中的各种问题也是显而易见。由于事业单位吃皇粮，受传统体制的影响，拨多少钱，干多少事，依赖性太强。因此在其中的处理措施不够强硬，各种问题的处理和管理制度不够完善。即便有制度贴在墙上，也只是摆设，不能真正按规定制度办事。因此在当前发展的过程中要结合相应的法律法规制定出严格的控制手段和管理措施。我国在近现代以来，饱受战乱之苦，受长期战争的影响我国在两次工业革命的发展过程中都没有得到根本的发展，自新中国成立以来，我国又由于各种因素的影响发展缓慢。部分单位没有建立严格的内控制度，一些单位财务核算制度不科学、严谨。正是由于这种情况的影响使得当前社会在发展过程中各种问题和措施长期出现和积累。这给单位财务核算工作带来了诸多困难。

1.2预算和执行缺乏约束力

在事业单位工作过程中，各个员工都标着一副铁饭碗的姿态，对工作基本上都存在着一副出工不出力的样子，其会计预算的执行力度不够，表现在以下几方面：一是在编制部门预算时，停留在自己既得利益上，其在发展的过程中手段和强制措施的欠缺，力争在上年基数上有所增长，实际工作中没有按零基预算进行编制，影响了部门预算编制的准确性。二是有的预算单位在资金使用中，支出控制不严，超支浪费现象严重。三是有的预算单位在项目支出资金管理使用中，基本支出和项目支出界定不清，用项目支出来弥补基本支出经费的不足，用于维持日常公用支出，没有做到专款专用。四是有的预算单位在专项资金使用过程中，重拨款而轻管理，重预算审核而轻实际效果，对项目资金实际使用绩效缺乏有效的监督和考核。

1.3会计核算不按相关会计制度进行

对财政专项资金的会计处理，没能按规定的会计科目处理而是按正常拨款处理，导致财政拨款数陡增，将交纳的税金在“事业支出”科目反映，没有在“应交税金”科目反应，不能正确反映税款的交纳情况等等，因会计业务的处理不规范导致单位会计信息不真实。

2.规范事业单位财务管理与会计核算体系的思考

2.1完善和健全会计法规制度

在法规体系建设上，要有较强的操作性、实用性、科学性、严谨性，完善其配套措施，注意各相关法规的衔接，避免执行的混乱，健全科学的财务管理制度，使会计各项工作及监管部门有法可依，有章可循，堵住会计核算不规范的法律漏洞。同时，加大会计法规实施力度，强化单位负责人的第一负责人意识，增强法纪观念，对检查发现的问题除要求及时整改外，应严格依法处理并追究责任人的责任。

2.2强化预算管理

财政预算管理体制改革全面推进后，将建立起一个把所有支出分为基本支出和项目支出，实行部门预算，建立国库单一账户体系，推行政府采购的公共财政管理框架。财政预算管理体制改革后，事业单位财务管理的工作量将有一定程度的增加，财务管理的内容将更加丰富，预算管理将成为财务管理的主要内容，贯穿于财务管理工作的方方面面，事业单位财务管理工作的内容和管理方法就不得不发生一些变化。加强和深化预算管理，做到科学编制预算、严格执行预算、全面监督预算执行过程、及时总结预算执行结果，是非常必要的。单位预算经上级单位批复后，严格按照预算批复执行，并对预算执行情况进行监督是深化预算管理的关键。执行预算批复主要包括三方面的内容：一是根据上级单位批复的收支规模，及时调整预算。上级部门在核定预算时，根据当年的财力和整体事业发展需要，从全局考虑、统筹兼顾，单位上报的收支预算不一定如数批复。

2.3建立事业单位的成本核算制度

事业单位引入成本核算，是深化事业单位财务管理改革的关键。单位成本水平的高低直接决定着单位盈利能力的大小和竞争能力的强弱，财务部门自身拥有大量有价值的信息，运用财务管理分析方法，从项目的设计到实施过程的每一环节入手，把成本浪费制止在源头，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。因此提高财务部门对成本管理的水平尤为关键.虽然事业单位的经营活动不以营利为目的，但为了有效地控制各项事业经营成本，提高事业投资效益，应该建立和完善各类事业成本核算制度。

2.4推行会计集中核算制

事业单位会计集中核算通过改变会计人员管理体制和会计业务处理程序，强化会计核算和会计监督、从源头上遏制行政事业单位腐败，杜绝胡花乱花和铺张浪费现象，达到提高财政资金使用效益的目的。

2.4.1会计核算中心是会计委派制的主要运行方式之一。属于会计核算中心的预算单位不再设立会计和出纳岗位，所有会计和出纳的人事关系都转移到会计核算中心，预算单位的会计核算和资金结算等业务委托会计核算中心集中办理。通过设立会计核算中心，财会人员不仅在人事、工资关系上脱离了被委派单位，而且工作上也不再受被委派单位的领导。由于只接受会计核算中心的领导，财会人员相对于被委派单位的独立性得到进一步提高，从而有利于发挥监督作用。

2.4.2通过设立会计核算中心，各预算单位的财务管理与会计职能完全分离。各预算单位原先的会计职能被“剥离”出来，不再设立会计和出纳岗位，只设报账员，财务收支和会计核算必须通过会计核算中心办理。这种独立出来的会计，其服务于预算单位管理决策的功能被削弱，而其监督预算单位财务收支是否合理、合法的功能则增强。

2.5强化内部监控制度建设

根据事业单位的工作范围、工作性质和任务特点，建立起一整套的事业单位财务管理内部控制系统。从组织和制度上对事业单位的财务实行内部控制。同时，各单位应规范财务工作流程，全面落实收支两条线管理，按照各项法律法规及财政系统的相关要求，结合本单位实际情况，建立健全各种财务与会计管理制度。

总结

事业单位在当前社会发展过程中的改革已经成为一项不可避免的趋势，是社会发展的必然要求，会计核算体系的更新和变化是提高其发展的前提和关键，是提高事业单位竞争能力的基础，更是保证其社会效益的重要手段，为日后工作奠定基础，为社会发展和经济发展带来良好的发展模式。

（作者单位：白城市洮北区财政局会计核算中心）

第三篇：再评安利薪酬体系

再评安利薪酬体系

2009-3-30 15:58:18

人力资源管理2007年第3月 白净恩

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1992年，安利(中国)日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。当时，安利(中国)的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。经过十年发展，安利(中国)在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利(中国)投资总额达2．2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海都有区域办公室，办公总面积超过1．6万平方米，拥有5000多名员工。安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积达14．1万平方米，生产、销售四大类160款优质产品。2004年，安利(中国)销售额达l 70亿元人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大的市场。同时，安利(中国)位列《财富》(中文版)“最受赞赏公司”第2 3位，并荣登“2004中国最具影响跨国企业”排行榜，及“2003-2004中国外资企业500强”第33位。

这些数据是不可磨灭的事实，然而，在它成功的背后，有多少人成为这一钻石大厦的奠基石，这段经历给他们的职业生涯和心理都带来了多少难以抚平的伤害。因此，很多人对安利在中国的传播和发展提出了质疑：

“安利”究竟靠什么力量吸引了那么多人去从事总是被人误认为“传销”的多层次直销？是什么神秘的力量激励安利的员工突破了自身的种种障碍去吃尽种种苦头？听过安利营销培训的人一定知道，除了颠覆式的洗脑培训方式之外，安利有一套很特别的塔式的薪酬体系，这种薪酬体系后来逐渐被更多的直销公司所采用，雅芳、玫琳凯、如新等，甚至许多保险公司都模仿它制定自己的薪酬体系，它究竟是激励员工的手段，还是高层暴富，企业赢利的“陷阱”？

关于这个问题本刊记者邀请了其他企业HR方面的专家，请他们分析一下在这个薪酬系统中究竟蕴涵着怎样的内幕，以至产生如此惊人的力量。

案例分析一

高鹏百年创业(北京)管理咨询有限公司总经理

安利之所以能够在中国获得如此的辉煌成就，很大程度上归功于安利公司采用的这种多层次直销的方式，以及与之相配套的别具诱惑力的薪酬体系，虽然它的薪酬体系可以复制，但它的成功几乎是无法复制的，它成功的背后究竟隐藏着怎样的玄机，这是个不能不引起我们作为企业管理者深思的问题。

物质利益驱动。安利行为，从表面上看是企业行为，实际上却是靠这种薪酬体系拉动个人行为，以较快地速度在中国消费品市场蔓延，从而对安利的销售和盈利发挥着非常巨大的推动作用。在这个企业里，有着难以想象的复杂程度的组织结构，他们相互可能都不认识，但他们却以同样的方式在为企业，也是为自己的事业付出超出常人的艰辛。

因为他们在经过统一的、反复的洗脑式培训后，有着同样的价值观，统一的行为方式，统一的梦想，那就是发大财，只要努力就能成功，只要不断地扩大自己的团队结构，就可以为自己的未来赚取不可估量的财富。

给你尊重，给你希望。从事直销事业的直销员也许在销售时得不到应有的尊重，因为这种营销方式没有得到国人的普遍认可，但在这个团队里，他得到了尊重，得到别人看似真诚无私的帮助。一定程度上满足了他的精神需要。从物质上讲，薪酬体系和考核方式的稳定性使得这个组织体系不断蔓延，一些“前辈”的成功案例，可以让员工看到未来获得回报的希望。安利薪酬激励机制的成功地方，正是给人以未来，以希望。这一点也许是我们创业期或成长期的企业管理者可以借鉴的地方。如果你的员工在你的企业看不到自己的未来，看不到希望，这必然会导致企业人才较高的流失率。

但这其中有一个不可忽略的事实：那就是购买安利的人是为了再次销售，而不是纯粹消费。从事安利的人，只需要按照上级的统一的定价标准将产品转移到其他更多的直销员手里即可。至于产品是被消费还是分散转移并不重要。

销售本来是为了把产品卖出去被终端消费者消费，而事实上购买安利产品的人纯粹为了消费的人数比为了多层次直销盈利的人少得多，甚至有些直销员靠囤积来提高销售业绩。正是因为安利的薪酬体系所发挥的激励作用，它误导着许多直销员的行为方式，即使产品无法卖出去，也不愿意去退货，用囤积的办法照样能为自己创造价值。从事安利的人们从不怀疑安利公司的原始动机，宁愿被这个体系所利用，成为这个塔式结构中的一个环结。

案例分析二

吴少勇 中铁建工集团有限公司战略培训经理

安利的薪酬体系无疑是一种非常有效的激励手段，它不断地激发员工的内在潜能和精神动力，为企业的可持续发展提供了有利的保障。它的成功还表明一个事实，那就是在这个以人为本的时代，研究人比研究产品要重要得多，回报也是惊人得多。

安利的薪酬体系及多层次营销模式的优势在于它很好地把握住中国员工内心深处的心理需求。主要表现为：一是满足物质财富的需求。众所周知，随着市场经济进程的推进，贫富差距不断加大，人们开始变得越来越浮躁，人们渴望金钱，渴望“一夜之间成为暴发户”。然而，很多的人没有足够的资本金，这种梦想是难以实现的。所以，许多中下阶层的人们把希望寄托在赌博、买彩票，但这些成功的机率又是相当的低。安利的“直销”方式，具有低投资的特征，通过“游说”等努力，可以满足许多不怕吃苦不怕累的中国人对物质财富的追求，而现实中个别人成功的真实案例通过乘数效应放大成功的希望，坚定了人们对安利直销的信心。二是满足自尊及人际关系需求。随着社会的进步，网络的发达，人与人之间的沟通和交流变得越来越淡漠、越来越困难，而人们内心深处又是非常渴望深层次的交流，安利提供了这一绝好的舞台。安利通过员工团队建设，将人们凝聚起来，激励他们突破自身的种种障碍，在那里他们有更多平等话语权，满足了他们对自尊及人际关系的需求。三是自我实现需求。许多安利员工在从事安利直销之前，属于无业游民或不得志，他们的自我实现需求根本就无法得到满足。然而安利的直销，使他们成为了团队的一员、团队的教导者、甚至是团队的组织者，乃至成为团队的明星，他们可以在团队中获得许多荣誉和理解，这些都让他们在团队中找到自我实现需求的满足。

与此同时还利用了中国人的几个弱点和面临的困境。主要表现为：一是好面子、好大喜功、爱慕虚荣。二是人多、就业难、发展机会少、好投机。三是重视亲情关系、有点盲从、喜欢跟风、报喜不报忧。四是缺乏信仰、精神空虚、勇于吃苦、便于控制和管理。

安利公司成功了，安利的高层，即最早从事安利的塔式结构上端的人们获得了巨额利润，这种受益是终身的，而且可以世代相传，即亲属可以继承，他们的后半生根本不用工作，甚至下一代也不用工作，因为这个体系会为你不停地赚钱，这无疑是其他任何企业都做不到的，他们缔造了一个利益无限增殖的神话。

当然安利的成功背后也隐藏着许多不可告人的秘密。一是安利的产品虽然优质，但却不是大众消费者所能消费得起。它产品的使用价值是否与价格相符，我们常人是很难定论的。名义上是合法的直销，却使用着类似传销的营销方式。因为大多数购买安利产品的人不完全是为了消费需要，而更多是为了组建营销梯队，赚取多层次佣金；二是安利公司是最大的赢家，无论有多少不成功的直销员背幸离开，对于总公司来说肯定是稳赚不赔的，因为他没有为此付出任何销售成本和费用。它的巨大成功也证明了这一点。三是安利的巨大成功破坏了中国人之间最质朴的亲情关系，多数是把产品推销给亲朋好友，使之在碍于情面的情况下消费或者在利益的驱使下参与直销，从而使原来的情感关系变成了利益关系，这对社会的和谐建设构成巨大威胁。四是安利的巨大成功很大程度上伤害了许多员工的心理健康，因为他们都是在高负荷、高精神压力下开展工作，身心健康受到严重的摧残，一旦失败后，给他们后面的职业生涯和生活带来了许多的心理阴影，增大了他们对自身能力的不信任感。五对市场的诚信建设也是一大挑战。看似真诚热情地讲解和帮助成长，其实质都是背后这个薪酬体系所贯穿的利益的驱使。与其说为了别人赚钱获得成功，不如说是为了自己获取更多的利益。

作为企业的人力资源管理者和薪酬制定者，如果说可以从中借鉴些什么有价值的东西的话，那就是更深层次地研究人的各种层次需要，物质、情感、尊重、发展空间等，使得企业的薪酬体系更能满足员工的不同需要，使得管理更加人性化。

案例小结

综上所述，安利之所以成功，实质上是其薪酬体系在发挥着巨大的激励作用，无论物质上的需要，还是精神上的需要，在这个体系的实施过程中都可以得到满足，但这种满足仅仅是部分人的，留下来的也是历经千辛万苦才获得的在这个价值链上生存的位臵，失败的毕竟是多数，因为任何事物都依然要遵循商场竞争中优胜劣汰的规律。对于企业管理者来讲，可以从中借鉴和引以为戒的就是挖掘员工多层次真实需求，给人以尊重，以诚信，以安全，以未来。在满足员工各种需要的前提下，挖掘和激发员工潜能，从而为企业创造最大效益。

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1.直销的定义：

直销是将产品与服务直接行销给消费者，为一充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道。

直销的最佳定义是以面对面的方式，直接将产品及服务销售给消费者，销售地点通常是在消费者或他人家中、工作场所，或其它有别于永久性零售商店的地点。直销通常由独立的直接销售人员进行说明或示范；这些销售人员通常被称为直销人员。

2.多层次直销的定义

(1)定义：多层次直销制度是直销业中很重要的一种行销手法，又称为”网络行销”、“结构行销”。此制度行之有年，已证明是能够成功而有效地将产品与服务直接销售给消费者、并使独立销售人员或直销商获得利润的方法。

(2)多层次直销的最佳定义是一种直销奖金制度。直销人员有两种取得报酬和奖金的基本方法：

第一，直销人员可以经由销售产品及服务给消费者而获得零售奖金；

第二，他们可以自直属下线的销售额或购买额中赚取佣金，也可自直属下线之再下线组织的总销售额中赚取佣金。因此，多层次直销可以为直销人员提供独立创业的机会，不但销售产品及服务给消费者，也发展及训练下线组织从事直销事业。

第四篇：质量监管体系工作总结

随着城市化率提高，基础设施建设规模越来越大，原来的质量、进度、安全等保证体系，已远远不能满足现在的项目建设的需要。

主要有以下问题：

1、规划、设计、施工难以一步到位。往往一条路几个设计单位、几个管理、几个施工单位，给工程管理带来很大隐患。

5、施工单位管理薄弱。在激烈的市场竞争环境中，施工单位往往第一位注重的是任务开拓，其次是产值，第三位注重的才是质量，工作重点错位，形成企业的质检部门逐步弱化；目前施工企业使用的地方民工较多，自己的职工培训很难展开，有的公司又搞挂靠、转包、分包，难以保证质量。

针对上述存在的问题，建议采取以下措施，完善基础建设质量监管理体系：

3、落实责任追究制。一是确认业主在出现质量问题时所应负的责任，真正发挥业主对建筑产品质量的控制和监督作用。必须确立业主单位是质量第一责任者的思想，一旦出了质量事故，首先应追究业主的责任。二是在招标挑选施工队伍时，真正选择报价合理，而且质量信誉好、技术水平上乘、装备相对精良的施工队伍；三是完善监理的各项配套措施。要以法治强化对监理的考核约束，实行质量追偿制度，对于经监理人员签字认可的项目，出了质量问题，应对造成的损失履行赔偿责任，要严格监理人员的资质和行为管理。

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第五篇：质量监管体系工作总结

随着城市化率提高，基础设施建设规模越来越大，原来的质量、进度、安全等保证体系，已远远不能满足现在的项目建设的需要。

主要有以下问题：

1、规划、设计、施工难以一步到位。往往一条路几个设计单位、几个管理、几个施工单位，给工程管理带来很大隐患。

2、质量监督部门，政企不分及质量监督管理滞后等原因，导致质量监管理不力。（1）实验室成了质监站主要经济来源，强制规定定点检验试验，俗话说拿别人的手软、吃别人嘴软，有的工程有点质量问题，多给点实验费也许就会大事化小、小事化了。（2）质监站办公经费及部分工资要靠收取质监费来维持，监督一但跟收费挂上钩，很容易使监督失去原有的效力。（3）还有一些质检站的人员到一些实体或监理公司兼职或者兼做项目管理者。这种政企不分的做法很难保证质量监督工作的公正性和权威性。（4）监督管理滞后性，主要表现在，由于人手不够，在施工过程中，很少主动进行质量监督，而是在验收报备案时，提一下建议并且收取质检费。

3、监理公司职能亟待完善。(1)有的监理单位实际上成了业主单位的质量监督部，监理单位很难做到一手托两家，难以进行公正、公平的鉴定；(2)有的监理单位为了评定资质，聘用社会上一部分退休技术人员，这些人有的因身体或其它情况长期到不了位；有的监理人员不是复合型的，很难负起技术、经济等全部责任，远远满足不了监理的需要。(3)由于监理费实际实行比规定标准要低的多，使得监理单位为了弥补经费的不足而向施工单位伸手，这样势必影响工程质量或增加工程投资。（4）对监理单位监管不力，业务管理与经费管理没有很好的结合，管得到的不知道怎么管，知道怎么管的没有真正去管理。

4、业主单位主体及行为不规范。

1、指挥部往往行使业主的的职权，而指挥部人员变动较大，责任追有的时候很难落到人。

2、业主受自身能力所限，很难对设计单位、施工单位进行准确的判断选择，难以对各项设计方案、建设方案进行合理的评价，无法及时处理实际疑难问题，甚至是错误地处理问题等等，导致工程质量难以保证。

3、业主的资金控制权力过小，施工单位往往不听从业主的管理。

5、施工单位管理薄弱。在激烈的市场竞争环境中，施工单位往往第一位注重的是任务开拓，其次是产值，第三位注重的才是质量，工作重点错位，形成企业的质检部门逐步弱化；目前施工企业使用的地方民工较多，自己的职工培训很难展开，有的公司又搞挂靠、转包、分包，难以保证质量。

针对上述存在的问题，建议采取以下措施，完善基础建设质量监管理体系：

1、强化源头监管机制。（1）项目规划、设计、要一步到位,并且责成规划局严格审核把关。规划设计单位由业主聘请，但方案的评审、图纸的审查(含设计变更)由规划局在规定时间内完成，所有政府性投入方案及施工图，最终都必须由规划局主要领导签字并盖图纸行政审查章，这样一来，设计方面就能做到全县一盘棋，使设计更为合理，从设计上控制建筑产品的质量；（2）施工合同必须由建设局（交通局、水利局）、法制办审定。建设局从加强行业管理入手，一开始就介入项目施工管理，而不是等到验收的时候收取一些管理就事。法制办主要是在法律、法规方面进行把关。（3）项目的领导小组县委应及时下文明确。不光是落实主要领导，还要明确相关人员，并且人员变动也及时下文变更，这样一来便于落责任追究制。

2、完善项目监督体制。成立建设项目质量监督管理中心，就是在县建设质监站、交通质监站、水利质监站的基础上，组建项目质量监督管理中心，作为政府直属正科事业单位，其经费(含办公经费）由财政全额保证,取消质监行政收费，保留三个质监站的牌子，取消质监中心人员直接管理工程。把检测站企业化推向社会，与质监中心分离。其主要职责是：

1、保留原有的三个质监站相关职能。

2、对项目建设安全、质量、进度进行监督管理。

3、每月向县委、政府、主要领导及项目单位出具单个项目安全、质量、进度评定报告。此报告作为考评项目建设及工程付款依据之一。如果报告提及相关问题业主及监理没有抓落实，严格追究有关人员的责任，如果以后有关质量问题而报告中没有反映，则质监中心负有连带责任。

4、对项目监理单位进行监督管理，每月对项目监理单位出具评价报告，项目单位依据评价报告支付监理费用或清理监理人员。

5、负责参与项目的竣工验收。

6、落实领导交办的其它事项。

3、落实责任追究制。一是确认业主在出现质量问题时所应负的责任，真正发挥业主对建筑产品质量的控制和监督作用。必须确立业主单位是质量第一责任者的思想，一旦出了质量事故，首先应追究业主的责任。二是在招标挑选施工队伍时，真正选择报价合理，而且质量信誉好、技术水平上乘、装备相对精良的施工队伍；三是完善监理的各项配套措施。要以法治强化对监理的考核约束，实行质量追偿制度，对于经监理人员签字认可的项目，出了质量问题，应对造成的损失履行赔偿责任，要严格监理人员的资质和行为管理。