关于进口边角料转内销的报告 Microsoft Word 文档

第一篇：关于进口边角料转内销的报告 Microsoft Word 文档

关于边角料、残次品补缴进口增值税的报告

公司领导：

我司进料加工手册C53410350414（合同备案号：2010-0228），已于2011

年07月02日到期，当时因新加工手册没有批准下来，所以向惠州海关和惠

州市外经贸局申请延期二个月，且于2011年09月02日前办理该手册核销。

根据手册中备案的单耗计算，已算出该手册中边角料、残次品数量（详

见附表），根据《中华人民共和国海关关于加工贸易边角料、剩余料件、残次品保税货物的管理办法》，加工贸易保税进口料件加工后产生的边角料、残次品属海关监管的货物，企业在申请进料加工手册核销时，海关按适用的税率和审定的边角料、残次品价格计征税款。

初步估算，我司须向海关补缴增值税91401.86元，实际的完税金额以海

关计算为准，同时对于手册中边角料、残次品进行出售的，在手册核销时，我们要提供销售发票给海关验证。

特此报告，望批准！

报送组：李庆华

2011-8-26

第二篇：外贸转内销的营销策略

外贸转内销的营销策略

2008年下半年开始，中国的外贸出口企业遭受了前所未有的“寒冬”，受全球金融风暴的影响，国际外贸市场迅速萎缩，生产利润大幅缩水。2009年，外贸出口型企业面临更多的出口困境。外贸企业如何寻求继续生存和发展？面对外贸出口的种种压力，“外贸转内销” 无疑是 “寒冬”里的一棵救命稻草。

外贸与内销经营模式差异很大。外贸企业属于订单式生产，整个经营生产流程相对简单。企业只要有订单，能保证交货时间和产品质量，不需要投入大量的广告，利润也可“高枕无忧”。而内销则不一样，品牌的传播、渠道的拓展、消费者的需求、市场的开拓等等，都是必须要考虑的问题。并且内销的投入与产出很难在较短的时间内计算出来，这对于习惯了“生产可控，利润可控”的外贸型企业来说则是一个完全不同的概念。因此，“外贸转内销”表面上是市场地理位置的变化，本质上却是企业的一次脱胎换骨式的战略转型，关系着企业的生死存亡。

一、市场定位是成功的关键

准确的市场定位是外贸转内销成功的关键，要做到这点，企业必须明确回答三个问题：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？

1.你想做什么？

谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。

在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。

另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。

两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务能够给什么人群(目标市场)带来什么价值？只有那些能够为特定人群带来不同凡响的持续价值的业务，企业才可能得到相应的、持续的回报。

2。你能做什么？

这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：你能做出什么产品？ 你准备投入多少资金？ 你需要的人才从哪里来？

(1)你能做出什么产品？这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现

有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有

现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售同种箱包。

但是，经过调研发现，这类女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因

为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市

场，原因是各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公

司就面临着一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不

(2)

(3)能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？ 你准备投入多少资金？其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募等等，都需要相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，而指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法(赌法)稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。因此，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。你需要的人才从哪里来？最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做

国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人

才。理论上讲如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。

但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请

营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到国内市场营

销岗位上，这样做的效果可想而知。

另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，2007年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管(要称之为“品牌总监”也不是不可以)，他哪里懂什么市场营销！而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。

3。你打算怎么做？

在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到：你打算怎么做？也就是说，你怎样启动国内市场的营销？一般来说有三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。

选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研(更多地是依据公司老板的意见和意志)做出粗线条的营销方案(包括给品牌起名字)，继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后开始对外招商或铺货销售。

选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队后开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的人才主导进行像模像样的市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘人才的信任，会比较爽快地(有时也是稀里糊涂地)批准方案。一旦方案获

得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准营销方案，或者反复提出不同意见，个性强的人才可能会“拍了屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。

选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是要花费一大笔咨询费，通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施过程中却发现是一个无底之洞。

二、核心驱动在营销

如果将“研发设计、生产加工、市场营销”比为一个强势企业持久竞争的“铁三角”，那么外销企业或外销转内销企业的“研发设计”这个点是稍有欠缺的、“生产加工”这个点是完整强大的、而“市场营销”这个点是严重缺失的。试想一个异常不稳定的三角组合要想与外资品牌、国内企业相竞争，其竞争力的体现一定是强化市场营销职能，充分带动研发设计、完全释放自身强大的生产加工能力，从而形成一种稳定三角的系统对抗力，因此市场营销将成为外销企业转内销的一个核心驱动力，更将是外销企业必须着重修炼的“内功”与成功转型的“一道坎”。营销职能的强化有助于提高企业切入内销市场的速度与成功率，在渠道网络拓展中有效拉升企业产品销量及新品牌知名度。

1． 品牌营销策略

美国著名市场研究公司Millward Brown表示，经济危机下从市场营销方面看最大的变化就是客户更注重价值和预算。据2008年底的一项调查显示，87%的美国女性在经济危机时更注重品牌，使自己可支配收入最大化，在购买一种产品时考虑品牌的人会在购买其他产品时同样考虑品牌。2008年只有10%的人认为产品价格比品牌更重要。企业应该在危机时提供性价比更高的产品，并注重品牌策略，当经济危机结束、经济好转后，品牌会变得更加强大。

新产品更有机会树立品牌，例如苹果IPOD成功就是个很好的例子。在进行整体行业品类切入点选择时，外销企业一般都会用自有品牌进行操作，“花自己的钱、养自家的孩子”，以此进行内销的转型拓展。外销企业没有强势的品牌影响力是很大的弱项，因此建议在开拓内销市场时，开始切入的行业品类不宜过多，最好采取以品类带品牌的策略来选择突破。这就要求在前期的品牌定位、规划上一定要做到精准差异，在外单的委托生产加工过程中，可以有效借鉴国外品牌的风格、感觉来进行本地化的演绎操作。

(1)感性的核心价值点。品牌要给消费者传递的是什么感觉？可以对消费者的“心智

点”、竞品的“诉求点”、企业的“文化点”进行有效区隔，如“衫国演义”给予的是“文

化、创意、个性”，“七匹狼(33.31,0.22,0.66%)”给予的是“勇敢、超越、责任”，这

种核心价值的传递将是品牌累积效应与消费忠诚度持续的强化。

(2)不同的品牌规划面。针对目前行业的市场竞争状况与企业资源，定位于中、高、低的哪个层次？同时在主流市场、次主流市场、非主流市场进行有效取舍，定

位于哪部分消费群体对接？定位于市场区域的哪个层面？此外还要保证品牌的兼容与包容性，为品牌强大后的延伸提供有效辅助。

形象视觉大创意。对于针织服装等行业，品牌感觉的消费主要取决于终端形象、产品款式、传播视觉的强化。这种感觉消费的强化将是品牌促进销量、提升品

牌附加值的有力策略，基于规划的视觉创意有助于增加购买诱因、强化品牌记

忆点。(3)

2． 产品营销策略

企业在外销转内销时要保证转型的成功率，最要害的一点是产品是否与市场需求相对接、与竞品相比是否具有明显差异的款式、价格、风格，这将有助于企业产品在市场上快速动销、降低操作风险。但在现实操作中很多外销企业往往在高涨的热情中将市场细分、产品差异忽略掉，更多的是在盲目追风模拟中又重新陷入“红海之争”，遭遇大量库存、资金积压，形成内销的恶性循环。

(1)回归产品的“实际价值”。经济危机来了，消费者花钱越来越谨慎，越来越忽视虚

拟价值，重视产品本身的实际价值。在终端产品选择上，消费者呈现出“削去”

品牌附加值的现象，更加直接地关注产品的功能和价格比。产品性价比成为影

响消费者选购的决定性因素。

在这个时候，正确的营销不能过度追求品牌附加值，而应回归产品的理性功能

价值。企业必须十分注重对产品理性功能利益的开发与营销传播。虚的、品牌

情感的卖点先放一边，突出产品的功能卖点以及功能所带来的客观利益。此时

强调功能卖点远比强调品牌情感卖点更有实效。

做窄众细分中的“品类领袖”。伴随消费心理与结构升级、健康环保意识强化等等，很多行业存在大量的潜在发展机会。通过从外销到内销的战略转型中寻求有效

品类切入突破，企业可以很轻易地在市场细分的“窄众”中获得崛起机会，从而带

动企业品牌的提升，如浪莎以袜业带动系列内衣、休闲装的延伸与品牌增值。

做同类产品中的“差异主角”。在大众化产品中借助单品的差异区隔来成就一个新的市场，这种产品将是基于现有需求的嫁接组合。如服装中立领与茄克的有效

组合，成为了一个新的服装消费时尚。(2)(3)

3． 渠道营销策略

企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作。但对于外销企业来讲，建设渠道网络绝非易事：一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商此前是一片空白。渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、治理的前提，针

对模式来确定有效的团队架构与职责将是最直接有效的。企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过哪种渠道输送、怎样招商以便拓展此类渠道的经销商，一旦渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。

常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但处于从外销到内销适应期的转型中，企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险。当然，企业并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。

(1)消费者→产品品类→终端网点→渠道代理逆向设计渠道

渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竞品相比能带来什么差异？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助经销商运作市场？这将是渠道设计的基础。

(2)通过聚焦重点根据地市场，进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式

在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点进行适应与调整。全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成“夹生”，因此企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放、强化市场效果，同时通过试点进行产品、模式的有效调整适应。

(3)渠道设计灵活多变

针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能使产品在区域出现并动销。有效的动销盈利将会在更大程度上促进渠道网络释放潜力，从而形成稳步扩张的市场格局。

面对国内越来越成熟、竞争越来越激烈的市场，从外销到内销的转型挑战与风险并存，企业更应清晰地了解国内市场现状、行业的产品需求，多一份理性的、科学化的营销操作，多一份专注的、坚持的心态，做到系统规划在前、操作解决在后，将外销转内销的当前趋势转化为企业再次成功突围、价值链条资源整合、提升企业产品附加值的良好契机，真正实现从生产加工到品牌运营的升级。

第三篇：外贸转内销企业的电子商务营销

导读：

生产力的空前提升与市场自身供需调整的相对滞后性,让全球经济在21世纪初呈现出产业高度同质化的特征，大多数国家，尤其是经济相对发达的国家，出现了产能相对过剩的经济态势，国家之间的经济竞争重心日益倾向于在产能输

生产力的空前提升与市场自身供需调整的相对滞后性,让全球经济在21世纪初呈现出产业高度同质化的特征，大多数国家，尤其是经济相对发达的国家，出现了产能相对过剩的经济态势，国家之间的经济竞争重心日益倾向于在产能输出领域的斗争。本世纪初一场席卷全球的金融危机，将这种产能外输的竞争卷入漩涡中心，而随之日益严重的国际贸易保护行为，更是增强了国外产业输入的壁垒。

作为产业出口大国之一，当全球金融危机巨浪袭来时，我国首当其冲。国内以外贸为生存之本的中国企业在巨浪冲击下，大都举步维艰，一大批产业水平相对低级的企业旦夕消亡。见惯了朝生暮死的幸存企业有了前车之鉴，在我国政府投入巨资扩大国内需求的宏观经济政策下，开始将目光转向国内市场，纷纷将主要力量投入国内阵地，形成了现下企业外贸转内销的市场潮流。

然而，在转型过程中，很多企业主对国内市场认识不清，以为市场就在自家门前，吆喝一嗓子就会门庭若市，结果一头钻进营销误区，致使营销方向南辕北辙，最终积重难返，自陷困局。尤其在最近几年，六韬三略看到一大批雄心勃勃意欲并吞八荒包举宇内的企业，在国内市场经过一番看似大刀阔斧实则没头没脑的折腾之后，很快便轰然倒下了。那么，外贸转内销企业在面向国内市场发动营销战役的时候，该如何去把控营销方向，才能不至于自绝经脉LM2931MX-5.0/NOPB?这就是在本文中六韬三略要探讨的主要问题。

外贸企业“转型八卦掌”，以变应变把控营销

穷则变，变则通，通则达。外贸转内销企业如今处于一个“变”的阶段，具体如何去“变”，是我们要考虑的问题。易经，是关于变的智慧，现在，六韬三略就结合包罗万象的八卦，推出这套“转型八卦掌”营销思路，来对应阐述一下外贸转内销企业在转型中要注意的几个营销问题，以帮助企业去正确操控国内市场，突破营销困局。

易经认为，构成万物之根本为阴阳，而外贸转内销企业的转型之路，也面对两大最根本的问题：品牌系统和渠道系统。只有建设起成熟的品牌系统与渠道系统，外贸企业才能在内销市场占据一席之地。在“转型八卦掌”中，六韬三略用阳卦之首乾卦来代表品牌系统，统领其下卦性为阳的震卦(品牌)、坎卦(传播)、艮卦(市场)，用阴卦之首坤卦来代表渠道系统，统领其下卦性为阴的巽卦(企业营销体系)、离卦(经销商)、兑卦(自控终端)。

转型八卦掌之乾卦

八卦中的乾卦，具象为天，为君为父。乾卦为阳卦之统领，在营销体系中，对应为全局之提纲，在此六韬三略将其引申为企业的品牌系统建设。

品牌打造是营销最为基础的工作，不论企业处于何种发展阶段，都不能忽视品牌建设。很多企业认为品牌是产品占据了一定市场份额之后才需要做的事情，且通常在预算紧张的时期，第一个消减的就是品牌工作的开支，这都是缺乏远见、没有营销常识的认知与行为。品牌系统，不是企业进入成熟期后的附属物，而是企业快速导入市场、助推销售的催化剂。在成熟的品牌系统下，产品更易被消费者接受，而一个被市场认可的低风险产品，才是无利不起早的渠道商乐于接纳的。

消费市场已经进入品牌认购阶段是有目共睹的事实，消费者在终端的购买行为，已经越来越倾向于品牌指名选购。

外贸转内销企业初入国内市场，主要优势主要集中在生产能力及产品质量等硬性条件上，而在直接决定了市场指名认购率的品牌资源方面，则严重短缺。产品在市场上名不见经传，转型企业在面对消费市场与渠道商的时候势必缺少底气，这也是很多企业在进入市场之初自感有心无力的直接原因之一。

因此，打造成熟完善的品牌系统，迅速提升品牌知名度与美誉度，是外贸转内销企业在面对市场之初，必须要做的营销工作之一。

既然品牌系统建设是营销工作中的重中之重的，那么外贸转内销企业该如何去打造一个自有品牌?

转型八卦掌之震卦

八卦中的震卦，具象为雷。外贸企业初入国内市场，若打算长期良性发展，必然需要一个雷霆万钧的响亮品牌，在此，六韬三略将震卦引申为营销体系中的品牌。

品牌定位。外贸转内销企业在打造产品的品牌系统之初，要对品牌进行精确定位。品牌定位所指广泛，单从产品独特销售点定位来说，每一款产品都可发掘出众多自身特点，而诸多特点中哪一个才最契合消费者需求，其中哪一个特点又不曾被其他同类产品所提及?找出这个独特卖点，是企业在产品定位时要做的核心工作。还有，在面向消费者进行传播时，要以何种形象风格与消费者进行沟通，才能触动消费者的内心?这是企业在品牌定位时要对品牌调性做出的选择。具体来说，一个企业在对产品进行品牌定位时，可以从以下几个角度进行考虑：功效、品质、价格、产品属性、行业类别、消费群体、情感理念、企业理念、行业地位、竞品对比、自有概念等。

转型八卦掌之坎卦

八卦中的坎卦，具象为水。水为穿流四方之物，对应营销体系，六韬三略在此将其坎卦喻为传播。

确定了品牌诉求点、品牌理念以及品牌视觉系统等系列品牌基础工作后，六韬三略接下来要考虑的是如何进行传播，才能与消费者进行深层沟通。

传播内容的创作。传播内容的创作，需要建立品牌定位的基础之上，注意把控传播内容的系统性与承继性，切不可舍本逐末，为追逐一时花俏，偏离既定品牌风格与品牌基本理念。只有延续性、系统性的传播才能在消费者认知领域形成日益厚重的品牌积淀，而朝三暮

四、莫衷一是的宣传将打乱品牌的建设规划，引起消费者认知混乱，降低品牌忠诚度与美誉度。

传播媒体策略的制定。当下大众媒体传播成本较高，初入市场的企业，在媒体费用预算上需要格外谨慎，避免造成传播资源的浪费，因此，在传播中，对媒体进行细致的筛选，制定科学的媒体组合策略，将极大节省外贸转内销企业的传播成本，提高传播效率。

相对于传统媒体，网络媒体因其独特属性，已成为针对年轻目标人群进行传播时更为重要的传播平台，是相关企业进军市场时必须考虑的媒体形式之一，而随着网络媒体的壮大而产生的网络口碑营销，因其天然存在的互动性，也逐渐成为企业在进行小成本推广时经常选用的营销手段。

转型八卦掌之艮卦

八卦中的艮卦，具象为山。

外贸转内销企业在国内市场只有做到了占山为王，才称得上是营销的成功，在此六韬三略将艮卦喻为营销体系中的市场。

任何一个产品所面对的市场，都由存在着不同需求属性的消费人群组成，没有一个产品可以将所有人群一网打尽，因此，外贸企业面对国内市场时，要结合自身定位对行业市场进行精确细分，找准自己的领域，集中资源，凝聚力量，切入目标市场。准确的市场细分，足以让先人一步的企业建立起市场壁垒，在强手云集的行业领域中开拓出一块专属领地。

市场细分战略有两种基本类型：其一是“集中战略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上;其二是“差别战略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级市场，然后再针对每一个细分市场展开营销活动。至于外贸转内销企业要采取哪种细分战略，则取决于企业现有资源及产品属性。

品牌基础建设、传播策略及市场的细分选择等问题，是外贸转内销企业在直接面对消费者的时候要解决的营销问题。当然，品牌系统的建设只是外贸转内销企业要面对的营销工作之一，要使品牌真正切入市场，把产品销售给消费者，外贸转内销企业还要面对一个更为庞杂的系统工作：渠道系统的建设。

转型八卦掌之坤卦

八卦中的坤卦，具象为地，为承载万物之象，为一切存在的基础，对应营销体系中担当起产品流通职责的渠道系统。

渠道的建设是外销转内销企业最薄弱、最困难的环节，因为只有搭建了渠道系统，才能实现产品的销售，真正进行内销市场的操作。对于外贸转内销企业来讲，建设营销渠道时往往存在两大难题：

一、不了解行业的渠道模式、终端业态，二、企业的营销渠道资源为零。

渠道系统的设计是外销转内销企业将要开展的渠道工作的支撑，同时也是企业对营销组织进行架构或调整的前提，因为针对渠道模式来确定的团队架构与职责将是最直接有效的营销体系。企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上，一定要弄清楚产品通过哪种渠道输送、怎样招商以便拓展此类渠道的经销商，一旦渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。

转型八卦掌之巽卦

八卦中的巽卦，具象为风。转型企业科学合理的营销体系构架，是建设成功的渠道体系、助力产品风行市场先决条件，在此，六韬三略将巽卦引申为企业自身营销体系。

外贸转内销企业在进军国内市场时，面临的市场环境已经发生了根本性的转变。在外贸体系中，企业只面对客户，营销组织构架的建立是基于保障产品符合客户要求的目的，但是在内销体系中，企业需要面对的是复杂的市场竞争局势和形形色色的消费需求，内销体系的组织架构要比外贸体系复杂得多，因此，在自身营销组织的架构上，外贸转内销企业必须及时进行重组。

建立起具有内销特征的组织架构，是外贸转内销企业是成功转型的基本保障。在对自身营销体系进行调整时，企业要格外注意以下三项工作。

构建营销中心。

以服务为导向是内销企业的根本，企业可以将原来的内贸部进行升级，构建营销中心，同时在营销体系中增加包括产品组、设计组、市场督导组等职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，及时解决客户在市场上出现的各类问题。完善营销中心职能。在公司确定战略目标后，需要进一步优化和完善组织架构，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便于对渠道商的管理，企业应该从集团内部实现结算方式的优化，降低产品的出厂成本，以便企业能有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。组建独立核算的营销分公司内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，对于费用的使用和结算应具有相对独立的财务体系。由于外贸和内销的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户最大程度地支持。

转型八卦掌之离卦

八卦中的离卦，具象为电。产品要以电闪雷鸣般的速度打开市场，必先取得市场经销商的强大支持，在此，六韬三略将离卦引申为营销体系中的经销商。

渠道商是外贸转内销企业必须要面临的一个群体。合理的渠道网络，是转型企业切入市场最重要的支持。在陌生的市场领域中如何成功招商，是每一家外贸转内销企业都迫切需要解决的事情。

渠道招商，必须首先分析有哪些经销形态真正对企业产品销售存在价值，然后通过针对性的推广和传播活动，吸引经销商与企业合作，短期内实现销售网络的建立。招商过程中，企业必须从财务体系、市场开发体系、经销商管理体系、组织体系等多方面进行大力配合。

成功招商的核心是：针对什么样的潜在客户，通过什么样的方式，把什么样的信息传达出去。而在目前，中国真正展开系统招商策略的企业很少。其实，在真正的招商体系里，与经销商的政策只是隐藏在后面的一个过程，相对于种种渠道利益政策来说，经销商更为看重的是产品的市场潜力，因此，招商的核心工作就是要给经销商描绘出一个美好前景。在招商过程中，往往需要在前期建立一个起样板市场，以供企业在进行大规模铺货之前有个参考样本，也方便渠道商对产品的前景有个较为清晰的认识，好的样板市场不仅可以总结成功经验，成为区域市场克隆的模板，而且还可以给经销商带来强大信心。

转型八卦掌之兑卦

八卦中的兑卦，具象为泽。沧海固深，不厌涓流，那些对零售终端把控能力强大的企业，才算得上是真正在“做市场”。在此，六韬三略将代表河泽的兑卦引申为零售终端。

对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个区域市场中，直接到企业办事处或分公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力

就越强。外贸转内销企业在进行渠道的开发工作中，若面临一个新开发地区，当地批发网往往没有太

大积极性，在这种情况下，企业可以采取双道策略，首先自己在目标市场内开发一些终端零售商，以提高终端零售商的占有率，当占有率达到一定程度时，该产品在当地市场将形成一定的销售基础。在此基础上，企业再去开发大的区域经销商，将相对容易得多。

综上，便是外贸转内销企业在面对庞杂的国内市场时须具有的一些营销思路，正如八卦通过两两结合而变为错综复杂的六十四卦一样，本文中这套“转型八卦掌”也需要企业随机应变，从实际市场出发，只有如此，面对陌生市场，转型企业才能打出一套漂亮的组合拳。

习惯了订单生产的外贸企业，在骤然转型内销之初，经营方式从靠天吃饭转为自谋生路，面对完全陌生的国内市场，往往感觉如盲人摸象，在进行市场开拓时更是手足无措，不知如何自处。其实，外贸转内销企业在进军市场之前，只要能厘清以下问题，就不至于在市场上自乱阵脚：我们将要把产品卖给谁?我们怎么做才能打动他们?为了让产品接触消费者，我们的产品必须经过什么渠道?我们该如何去做，才能扩大渠道商与我们合作的积极性?

知己知彼，百战不殆。面对陌生的国内市场，只要外贸转内销企业能够冷静把控企业营销方向，做到谋定而后动，并在前期借助外脑力量，寻求外贸转内销营销策划领域专家的帮助，外贸转内销企业必定能在国内市场打开一片新天地!

第四篇：55、出口货物转内销证明(出口退税证明)

出口货物转内销证明（出口退税证明）

出口企业已报关出口的货物发生退关退运并已补税需要转内销的，同一份增

值税专用发票中的购进货物部分出口部分内销的，审核不予退税的，以及出口货物视同内销补税且原对应的增值税专用发票超过期限无法进行进项抵扣的。可持相关资料到主管税务机关退税部门申请办理《出口货物转内销证明》（根据出口退税管理系统生成），主管税务机关征税部门凭该批货物的《出口货物转内销证明》予以办理进项税额抵扣，冲减当期应纳税额。

一、需要提供的资料

1、《出口货物转内销证明申请表》；

2、出口货物退运已补税证明；

3、增值税专用发票（抵扣联）或复印件和分批单；

4、载有《出口货物转内销证明申请表》有关信息的电子数据。

二、办理程序

1、审查出口企业提供的证件、资料是否齐全、合法、有效；

2、审核通过的，打印《出口货物转内销证明》，签署审核意见，提交审批人签字（或签章）后，加盖公章（或业务专用章），退2份给申请人

3、资料归档

4、全市出口企业均至无锡市国家税务局进出口税收处1、2号柜台办理。

第五篇： 外贸企业出口货物转内销日常申报操作

外贸企业出口货物转内销日常申报操作

1、退税部门发现外贸企业需要出口转内销处理，应填制《关于出口货物未按规定期限申报视同内销征税的通知》两份（企业一份、征收分局一份）；企业自行发现出口转内销，应填制《出口货物未按规定期限申报视同内销征税申报明细表》三份（退税部门一份、企业一份、征收分局一份）；

2、企业还应按“（出口货物离岸价格×外汇人民币牌价）÷（1+法定增值税税率）”计算填列纳税申报表的应税货物销售额，在增值税纳税申报表“附表一”第4栏“未开具发票“栏蓝字填列.3、企业按以上规定进行调整后，在办理纳税申报时，提供帐务调整帐页和记帐凭证复印件，并加具“此件与原件相符”的意见并加盖企业公章，同时填报《出口货物未按规定期限申报视同内销征税申报明细表》一式三份给主管征收分局，主管征收经确认盖章后自留一份，退回两份给企业，企业自留一份，另一份由企业办理退税申报时报送退税部门；

4、对企业视同内销征税的出口货物，其进项税额可予以抵扣。若企业已办理退税货物转内销征税，将已退税款返纳后，该笔货物原用于退税的凭证不能退还企业，企业应填制《出口已退税货物转内销征税进项税额抵扣表》一式三份（征收分局、企业、退税部门各一份）经退税部门加具意见后，作为抵扣依据，并将表中所列专用发票复印加具“此件与原件相符”意见后，加盖企业公章。一张专用发票部分货物需视同内销征税时，企业也应填制《出口已退税货物转内销征税进项税额抵扣表》处理。