管理标准推行（5篇范例）

第一篇：管理标准推行

附件

××省（区、市）企业知识产权管理标准推行工作

方案内容参考

一、工作目标

（一）参与贯标的企业数量、预期达标率；

（二）服务机构能力建设、服务质量要求。

二、工作任务

（一）工作启动；

（二）对地方管理机构、服务机构、企业等开展宣传培训计划；

（三）组织企业贯标；

（四）总结。

三、工作进度

（一）推行贯标工作计划安排；

（二）各阶段目标。

四、配套政策

（一）支持贯标工作的配套政策情况；

（二）地区支持本项工作的财政配套情况。

五、保障措施

（一）贯标工作机制，包括同相关委办局联合开展工作的情况和工作负责人及工作人员的组成情况；

（二）宣传培训工作力度。

六、参与单位

国家知识产权局办公室关于启动企业知识产权管理标准

推行工作的通知

各省、自治区、直辖市、计划单列市、新疆生产建设兵团知识产权局：

国家标准《企业知识产权管理规范》GB/T 29490-2013于2013年3月1日发布实施。该标准是基于过程方法的企业知识产权管理模型，能够有效指导企业策划、实施、检查、改进知识产权管理体系。根据《2013年全国专利事业发展战略推进计划》的工作部署，我局决定启动企业知识产权管理标准推行工作（以下统称“贯标”），引导和支持企业推行实施国家标准，全面提升我国企业知识产权管理能力。现将有关事项通知如下：

一、指导思想

深入贯彻党的十八大精神，扎实推进创新驱动发展战略和国家知识产权战略，将贯标作为企业知识产权能力建设的基础性工作，加强政策引导，创新服务模式，立足企业需求，培育服务业态，指导企业建立系统、规范的知识产权管理体系，提升企业核心竞争力，为建设创新型国家和全面建设小康社会提供强有力支撑。

二、工作原则

(一)加强政府引导。各省、自治区、直辖市、计划单列市、新疆生产建设兵团知识产权局（以下简称“各省市知识产权局”）应充分发挥政府在统筹规划、组织协调、宣传培训、政策支持方面的主导作用，有步骤、有重点地推动企业贯标。

(二)坚持企业主体。企业是实施标准的主体，要根据不同性质、不同行业、不同规模企业的实际需求，积极支持企业引入标准的科学管理理念，提升企业知识产权管理水平。

(三)坚持分类指导。根据不同地区、不同行业的发展差异和实际情况，加大在重点地区、重点行业推行国家标准的工作力度，分类推进贯标工作，带动区域整体协调发展，推动行业深入全面发展。

(四)坚持市场导向。推行第三方认证模式，积极调动企业、服务机构、认证机构三方的积极性，发挥标准在企业知识产权管理中的基础性作用，遵循透明、公开、公正等原则，培育企业核心竞争力。

三、工作目标

本年度以启动国家标准推行工作为重点，在全国范围内推动建立较为规范的贯标工作体系和市场化的认证服务模式，初步构建满足企业需求的贯标咨询服务体系，着力培养一批业务娴熟的贯标专业人才，认真做好贯标支撑配套工作，重点支持国家级知识产权优势企业和示范企业贯标，积极推动高新技术企业贯标。

四、主要任务

第一阶段：宣传启动阶段（2013年6月底前）

(一)制定工作方案。各省市知识产权局要结合实际，加强贯标工作的组织领导，及时启动，精心部署，周密安排，科学实施，研究制定本地区的工作方案，并于6月15日前将工作方案报送我局专利管理司（报送格式参见附件）。已制定或实施企业知识产权管理地方标准的省市应主动做好与国家标准的衔接工作，在报送的工作方案中明确对应的工作措施和详细的进度安排。

(二)会议宣贯动员。联合相关部门召开国家标准推行工作启动会议，组织省内各级知识产权政府管理部门、服务机构、企业负责人和相关人员参加，动员部署国家标准的推行工作，确保相关企业100%宣贯到位和目标任务落实。

第二阶段：组织实施阶段（2013年11月底前）

(三)培训贯标人员。制定培训计划，依托各省知识产权教育培训资源，组织相关行政管理人员、贯标企业管理人员、服务机构业务骨干开展培训和考核，培养一批深入了解贯标工

作、全面熟悉贯标流程的专业性人才。

(四)引导服务机构参与。出台激励措施，推动服务机构协助企业开展贯标工作，辅导企业编制体系文件，组织企业相关人员培训。加强与服务机构的业务沟通，指导服务机构建立健全内部管理制度和辅导工作流程。

(五)指导企业贯标。支持企业建立贯标工作机制，落实企业管理者的贯标领导责任，指导企业对照标准查找不足，落实责任，持续改进知识产权管理工作体系。

(六)加强业务交流。组织专家深入企业和服务机构开展贯标业务指导，持续关注服务机构的辅导情况和企业贯标工作的进展，建立服务机构与企业的服务对接机制，重大业务问题及时报我局。

(七)推进企业认证。配合我局开展适应第三方认证模式的贯标工作体系建设，并根据地区贯标工作的实际情况，适时引导企业申报认证，指导相关机构开展外部评审工作，及时汇总本地区企业完成认证工作的整体情况。

第三阶段：总结阶段（2013年12月底前）

(八)总结分析工作。统计本地区企业和服务机构参与贯标的情况，总结分析国家标准的推行工作，查找不足，提出改进意见，形成总结报告报送我局。

五、工作要求

(一)统筹规划，加强指导。贯标工作是各级知识产权管理部门做好企业知识产权管理工作的重要抓手，我局将加强业务统筹协调，年内组织专家编写国家标准相关培训教材，制定企业、服务机构、认证机构的贯标业务流程指南，建立服务机构及从业人员贯标评价体系等，切实指导各省市知识产权局、企业、服务机构和认证机构开展贯标工作。各省市知识产权局要将标准推行融入到企业知识产权管理工作全过程，与知识产权优势企业培育工作相结合，使贯标工作成为提升企业核心竞争力的长效手段。

(二)明确责任，提高认识。各省市知识产权局应成立国家标准推行实施工作小组，由主管领导担任组长，会同相关单位及部门建立符合地方实际的工作机制，明确工作组织机构、目标任务、时间进度、职责分工，协调落实扶持政策和相关措施，研究解决工作中出现的问题，扎实推动各项工作的开展。

(三)加强宣传，强化服务。各省市知识产权局应拓宽宣传渠道，广泛宣传和全面贯彻企业知识产权管理标准，使企业正确理解和把握标准的内涵和要求，提高企业对贯标工作的认可度;要充分利用服务机构的优势，开展咨询和业务指导，帮助和引导企业有效开展标准化活动。

(四)完善机制，务求实效。各省市知识产权局要完善工作机制，强化政策研究，会同有关部门抓紧制定出台本地区推进贯标工作的政策措施，增强贯标工作的政策牵引力;要加强沟通协调和指导服务，安排专项经费，落实责任到人，将国家标准推行工作纳入年度企业知识产权工作动态考核。

特此通知。

国家知识产权局办公室

2013年5月21日

第二篇：推行“四化”标准 凸显管理特色

推行“四化”标准 打造管理特色

——繁昌县市容管理三项整治开展情况

繁昌县城市管理行政执法局

2012年5月24日

2010年以来，我县以争创全国文明县城为目标，以开展市容整治为抓手，以日日都迎检、时时都自查为要求，狠抓了以市场秩序、出店经营、车辆停放为主要内容的市容管理与整治，取得了一定成效。

一、以制定规范为先导，统一市容整治标准。标准是城市管理的生命线，也是市容管理达到较高程度时的必然要求。在去年的市容整治提升年中，我县就把制定市容管理规范化体系作为深化市容管理、巩固创建成果的先决条件来抓，在多次赴省内外全国文明城市、县城考察学习和全面总结本县管理经验的基础上，按照“四个严于”（严于全国文明县城测评标准、严于周边同类县城管理现状、严于数字化城管案件派遣规定、严于日常督查抄告要求）要求，组织县城管执法大队和局市容科编写县城区主次干道及后街后巷与城乡结合部市容管理规范、出店经营管理规范、“三小”车辆管理与整治规范、鑫盛市场广场及其周边管理规范、东门果菜市场管理规范、“牛皮癣”与乱张贴管理规范、报刊 亭管理规范等一系列规范化体系，每项规范既体现质的规定、又采取数量衡量，如报刊亭规范中对出亭经营的严禁和亭内经营物品的要求；既突出为民服务、又提出治乱碰硬，如在《“三小”车辆管理与整治规范》中对划线、制牌、理车工作提出要求的同时强制规定了每日拖车数量；既有室外秩序的整治、又有室内氛围的营造，如2个市场的管理规范，等等。

同时，为实现“条条道路是精品、拐拐角角都显文明”的目标，在规范制定中，我们本着“四个一”（夜间与白天一个标准、日常与迎检一个标准、节假日与工作日一个标准、后街后巷与主次干道一个标准）要求，将县城区主次干道市容管理标准目标适用于背街背巷、城乡结合部和校园周边环境，实行全区域、全时段、“零差别”管理。

二、以常态整治为措施，巩固文明创建成果。市容管理每天都要从零开始，管理方式在很大程度取决于居民的行为习惯。面对偶发性和情节轻微的违章现象，我们采取入店劝导、队员动手整理等方式现场解决，但对那些继发性和老大难问题，单靠队员自身难以解决，则以常态化整治促进规范化管理，具体做法有：

1、短平快整治出店经营。经过几年的市容集中整治，大的问题基本解决到位，有的一些遗存问题因为经营户的思想意识和行为习惯滞后而没有得到解决。对此，一线管理与 执法人员每日采取短平快的方式开展整治，将整治寓于日常巡查与管理之中，发现问题后依法定程序进行快速整治，对违章物品大多予以先行保存并实施行政处罚。经实践证明，这种方式对解决单个问题成效显著。

2、高强度整治市场秩序。市场是人员、货物频繁流动与大量集散区域，摊点占道、车辆乱停、堆放物品、乱排污水、乱丢垃圾等违章现象比比皆是。为此，2个市场在岗人员在5：30-10：30经营高峰期间开展不间断整治，重点是拖离乱停车辆、扣押出店商品、清理占道堆放、劝导占道摊点、冲洗污染地面，其中对出店的物品、乱停的车辆、占道的摊点和不使用垃圾桶、乱丢弃垃圾的行为予以当场处罚。

3、常态化整治“三小”车辆。自从2010年下半年启动“三小”车辆整治以来，经过近两年的专项整治，此项工作已成为我县市容整治的“常规项目”与“主打项目”：一是完善执法装备。专门采购了一辆江淮双排座货车用于拖拉乱停放的“三小”车辆；二是坚持干部带队。县城管执法大队作为此项整治的责任单位，每月排定拖车人员名单，每日均由中层及以上干部带队并雇请固定的民工负责拖运车辆；三是每日下达指标。根据整治效果及街面状况，该大队每天在初步评估车辆乱停放程度后下达拖车指导性指标，无特殊情况的，要求必须完成；四是做好便民措施。在强制入轨的同时，大队还因地制宜地做好三项便民服务措施：首先是协调 县城乡建委在县城区人行道上开建缓坡便于“三小”车辆上下；其次每年在较宽的人行道、通道、广场等公共场所划停车线、喷涂停车提示字体；再次是大队结合当前正在开展的创先争优活动，自筹资金制作了百余套“三小”车辆文明停放告示牌设置在主次干道与后街后巷、城乡结合部，引导居民规范停放。

三、以督查考核为激励，提高日常效能。为了提高大家干事创业主动性与积极性，我县分三个层次开展督查考核：

一是实行数字化案件办理月考核一票否决制度。县数字化城管指挥中心每月考核通报对局属队所数字化城管案件办理情况，规定凡是问题处置不达标的，在年终考核中实行“一票否决”，其它工作均不得参加综合考核。

二是实行市容管理保证金制度。局机关中层以上和队所中队长以上干部职工每年初向县局交纳市容管理保证金，对各级抄告整改不达标、整改超过时限或多次抄告的问题予以扣除保证金，扣除情况作为年终考评的依据之一。

三是实行城市管理绩效考核制度。县城管执法大队出台了《城市管理绩效考核暂行办法》和《后位管理与末位淘汰管理暂行办法》，一年来，通过采用上级抄告与开展自主考核，该大队共兑现考核奖金70152元，其中单月最高奖金320元，最低-300元；表彰月度优秀队员12人次，末位淘汰协管员和市场管理员各1人，劝退协管员1人。同时，加大“三小”车辆整治奖励，将罚没款返还部分作为参加整治人员的奖励，提高其拖车积极性。

尽管我县市容管理与行政执法工作取得了一定成效，但与上级要求与群众需求相比，仍存在不小差距，如社会宣传不够充分、“四化”标准执行不严、整治力度依然不大、市容问题时有反弹、队员主观能动性不够高涨，等等。针对这些问题，我县将继续坚持寓管理于服务、以整治促提升、理念不动摇，充分发掘和利用各方有利因素，以开展市容整治规范年活动为契机，使我县市容管理工作步入良性、持续、高效发展轨道。

第三篇：推行标准成本管理专题片解说词

文章标题：推行标准成本管理专题片解说词

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推行标准成本管理提升经济运行质量

随着全球

经济一体化和我国加入世贸组织，企业之间的竞争日益加剧，大多数企业战略目标定位于低成本策略，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点，在世界范围内美国的美钢联、日本的新日铁、韩国的浦项制铁等世界级钢铁企业均采用标准成本管理模式，国内钢铁龙头宝钢也已采用标准成本管理模式，并取得了显著效果。枣矿集团目前是全国煤炭系统首家率先实施标准成本控制管理方法的煤炭企业。特别是在一季度工作会议上，王明南总经理将推行标准成本管理工作作为“二十一推”的重要内容列入了集团公司行政工作计划，为铁运处推行实施标准成本管理确立了目标和方向。

第一节放眼长远全员发动

二十一世纪，在全球面临能源危机的情况下，探索先进的成本控制管理模式，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需求，推行标准成本控制管理，就是一种较为切实可行的先进成本管理模式。所谓标准成本控制就是用科学的方法通过对客观现实和过去的实际消耗充分研究后，制订出的具有客观性、科学性和现实性的一种成本管理控制方法。它包括成本核算体系和成本控制体系，是成本的前瞻控制、反馈控制和核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统，主要有标准成本的核算、成本差异分析和成本过程控制几部分组成。其中标准成本的正确制定是前提，实际成本的计算与差异分析是主要工作，实行成本控制管理的主要目的就是通过改进措施而有效降低经营生产成本。

有效的标准成本管理体系能为产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制等及时准确地提供成本信息，提升企业的管理水平，提高产品竞争力。标准成本管理体系的建立是一个系统工程，需要经营管理人员、技术人员、专业人员以及现场作业人员的全员参与，尤其是在标准成本核算初期，涉及到大量统计数据的汇总，标准工时和标准物料耗用的测定、费用分摊原则的确定等工作。随着标准成本管理体系的建立与完善，成本控制的重心将不断下移，各生产单位负责人（工段长、班组长等）不但对生产质量和生产进度负责，还得负责生产成本的过程控制。

标准成本是应该发生的成本，可以作为评价单位或个人业绩的尺度，成为督促单位或员工去努力争取的目标，具有较好的激励性，它更有利于分清责任，衡量业绩，实现全员、全过程的成本控制，在成本控制管理上是一种先进的管理方法；标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，它可以避免在生产环节中各费用要素的消耗浪费，优化资源配置，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合，排除各种偶然性、意外情况对成本控制干扰和影响，对经营决策具有重要意义，在现代企业管理中日益显现出优越性，已成为行之有效的成本控制方法。

今年五月初，铁运处根据集团公司“二十一推”的要求和王总经理《在集团公司二季度工作会议上的讲话》指示精神，处领导班子提出了进一步加强和完善成本控制管理体系，切实做到降本提效，努力实现企业经济效益最大化的目标，在不断完善内部市场化运作的基础上，推行标准成本控制管理。

推行标准成本控制管理，是加强和完善内部市场化成本控制体系的重要手段，也是“三个亮点”工程建设“三化”管理的重要内容之一。2006年7月，在“三个亮点”建设工作检查中，集团公司董事长江卫、总经理王明南、党委副书记王勇、党委常委孙建忠等领导同志对铁运处“三个亮点”工程建设成效都给予了高度评价，对铁运处的“三化”管理等工作提出了更高要求。江董事长还特别强调，铁运处不仅要当先进，更要争做矿区的排头兵。

领导的赞誉和厚望，给了铁运人巨大的鼓舞和无穷的动力

铁运处党政围绕江董事长提出的“夯实、提升、放大”做文章，按照“二十一推”中标准成本控制管理模式，推行标准成本控制管理新方法。通过各种形式，广泛宣传发动，动员全处职工树立成本意识，使广大干部职工充分认识到省下的就是赚来的，以最小的投入求最大的产出这一成本节约理念，在全处范围内形成人人讲节约、人人有指标、处处有考核的浓厚氛围。

为了保证标准成本控制管理工作的顺利推行，处党政主要领导高度重视，专门成立了由处长总负责，各分管领导及有关部室负责人、专业人员组成的标准成本控制管理领导小组，设立标准成本控制管理中心。同时，多次召开专题会议，对全处标准成本工作进行统一部署，积极建立了标准成本控制管理的实施体系。根据《枣庄矿业集团公司标准成本控制管理试

行办法》的要求，结合铁路运输的专业特点，出台了《铁运处标准成本控制管理试行办法》，并且组织专业人员对各类资源的消耗情况进行分析测算，制定了直接材料标准成本、直接人工标准成本、水电标准成本和制造费用标准成本和相应成本标准并下达到各二级市场。全处各二级市场迅速行动，在市场化运作的基础上，按照标准成本控制管理的要求，构建班组核算体系，着

力构筑标准成本管理模式，为标准成本管理的全面推行奠定了坚实的基础。

第二节积极探索稳步推进

市场经济是竞争经济。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，就必须以最小的支出，求得最大的利润。结合煤炭铁路运输的实际，铁运处在推行标准成本控制管理过程中提出了“分阶段、按步骤、以点带面、全面推开”的具体实施方案。处领导为此多次召开专题会议，对全处推行标准成本管理工作进行统一部署，明确提出第一阶段要完成构建标准成本控制管理体系，制订控制操作流程和单位成本标准，建立差异预警机制，完善考核评价体系的实施目标，责任落实到人；第二阶段，总结第一阶段的成绩，分析存在的问题，补充完善成本考核体系，重点对能耗大户机务段进行分析、测算内燃机车燃油消耗，制定燃油的单位消耗标准，进一步细化单位成本标准项目；而后，在全处各二级市场、独立核算单位、物业后勤等全面推行标准成本控制。

为了使各阶段的工作部署落实到位，铁运处首先举办培训班，按照集团公司标准成本控制管理的要求，对全处各级核算员进行相关知识的培训，使他们学会利用技术测定法、统计分析法、经验估计法进行实际运输成本费用的统计、调查、分析，制订本部门的控制目标，掌握成本核算的基本方法，对生产运输成本进行全过程考核、分析。为充分发挥现有班组考核结算体系在标准成本控制管理中的重要作用，各二级市场主体单位进一步深化和细化了班组核算项目，从制度上为标准成本的实施和推广提供了保证。

为了建立、健全标准成本管理控制体系，铁运处与市场化管理紧密结合，充实完善了标准成本控制考核结算办法。按照标准成本的定义，铁运处通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合本处现有的运量和实际运用设备，确立了标准成本的项目和开支范围，编制了标准成本目录，核定了单位标准用量。根据处标准成本管理控制试行办法，结合年初处下达的经营指标分解指标，各二级市场主体测算、制定出了本部门的成本标准，按照标准成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制到各生产业务流程，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。

铁运处试点单位之一工务段，首先在管理层面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了《工务段标准成本控制管理试行办法》，把实际工作量作为考核的主要计算依据，围绕工作量来展开直接材料费用、水电费用和直接人工费用的考核。依据过去两年来的实际材料消耗情况，在处经营控制考核指标的基础上，建立了工务段的单位标准成本，为标准成本的核算提供了主要依据。机辆段结合自身生产实际，针对机车燃油控制，组织专人对运输生产的实际消耗情况进行了调查、分析，初步掌握了各种材料的单位消耗标准。为保证数据的真实性、可行性及适宜性还重点对高耗材料（如机车燃油、配件等）进行了实地跟踪测量和验证，并参考、借鉴了部分国铁机务部门正在使用的标准，基本形成了较为适合铁路运输生产实际的标准成本体系。

这项工作的主要做法是建立标准体系，将成本目标逐级分解落实到工区，作为成本控制的标准，为此，先后建立了直接材料费用单位成本、电费单位标准成本和人工费用单位标准成本和《直接材料价格手册》，以确保标准成本管理的切实落实。在执行过程中，他们以制定的各类单项标准成本指标的主要依据，对生产过程中消耗的人工材料和水电成本进行货币数量化，用差异分析的方法来分析存在的差异，对不利差异进行专门的研究，并用这些数据的分析结果来检查指导我们生产的全过程，随时消除一切生产性误差，努力达到标准成本控制管理的良好效果。

针对某些经常容易出现生产问题的环节，努力在提高各种原材料的综合利用率方面下功夫，如采用修旧利废、小改小革、配件回收、加强机车巡检、线路巡视等手段，提高材料的利用率和完好率，做到物尽其用降低损耗，来达到努力降低材料消耗的目的。同时，把标准成本控制管理的成效与考核单位的职工工资挂钩，采用对各生产工区月度的各类费用消耗的考核结果来执行节约奖励超支扣罚的政策，把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有效减少了原料加工过程中的不合理消耗，为了强化对成本控制操作过程的控制，铁运处按照要求建立了标准成本差异分析报告制度。按照已制定的各项目的标准成本，班组核算员按时填报《材料标准成本执行情况明细表》，工区（车间）、站每十天汇总上报二级市场主体，由二级市场主体汇总各工区（车间）、站执行情况，统计表上报处成本控制管理中心，为标准成本控制管理中心考评执行情况和制定标准成本修订方案，提供直接信息。

各单位定期召开标准成本差异分析会，组织段管理人员、资产管理员、材料员、标准成本考核员、技术室专业人员、生产班组长和一线员工等参与分析，分析主要是结合当月的生产经营情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行对比分析并查找原因。本着标准成本管理的专业化思路，在标准成本差异分析中，要求强调全员参与的原则，要分析考核指标的执行情况，寻找执行过程中存在的管理问题，既体现了专业分析与群众分析相结合的做法，充分调动了职工参与差异分析的主动性和自觉性，集中了智慧，发掘了降低成本的潜能，逐步形成了“有利差异”的经验做法，提出解决“不利差异”的办法、措施，消除了“不利差异”对执行标准成本的影响。

为了使成本控制管理更具有激励性，铁运处把标准成本控制作为评价单位或个人业绩的尺度，成为督促单位和员工去努力争取的目标，形成了科学经营的长效机制。同时，他们以深化内部市场化运作为依托，增强节约意识，深入开展建设节约型企业活动，大力发展循环经济，积极开展节支降耗，有效提高资源利用率，对全处各类资源的消耗，在年初制定的各类考核标准基础上，重新测算节约标准，落实了责任部门和责任领导，建立了考核监督机制，有效的控制了各项成本的支出，逐步实现了全员、全过程的成本控制。

第三节作用突出，成效显著

通过标准成本控制管理在铁运处的进一步推广和实施，有效地控制了成本支出，为评价管理人员工作的优劣提供了直接依据，同时以标准成本为基础，为领导对运输成本和效益的分析和评估提供了决策信息。通过几个月的试行推广，全处上下努力做到事事讲节约，人人有指标，处处有考核，有效起到了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用要素的无谓浪费，进一步优化了资源配置。

通过三个季度的市场化运作以及标准成本控制管理的成功运用，1-8月份，累计完成考核运量568.7万吨，同比增长7.9万吨（2005年同期完成考核运量560.8万吨），实际综合能耗3389.26万元，单位能耗1067.5元/吨·公里，按可比口径计算，综合能耗下降381万元，单位能耗降低120元/吨·公里，相当于增加了63.93万吨煤炭运量。

1-8月份累计实现利润2061.50万元，同比增长920.70万元；职工年人均收入为19240.5元，同比增加2449.7元，增幅14.59，相当于人均一年增加了1个多月工资收入；企业效益明显提高，职工收入有较大幅度的增长，成本费用支出得到有效控制。

第四节总结经验乘势前进

实施标准成本管理是市场经济条件下加强成本管理工作的新途径，能够与企业内部市场化管理有机融合在一起，有力促进、提升了内部市场化管理水平。通过几个月的试行推广，全处上下事事讲节约，人人有指标，处处有考核，有效发挥了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用要素的无谓浪费。

标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，在现代企业管理中日益显现出优越性，已成为行之有效的成本控制方法。在下步工作中，铁运处将在逐步完善标准成本控制管理的基础上，在全处范围内全面实行纵到底、横到边的标准成本控制管理，特别是富龙、富润公司、祥龙公司、铁马公司、物业后勤都要根据各自不同的业务特点，按照标准成本控制管理体系，分别制定出直接材料，直接人工、直接水电、制造费用单位标准成本。以标准成本为依据，建立标准成本预警机制，对出现重大异常变化，及时做出预警，制定整改措施，努力降低成本，将各成本项目的标准作为成本控制的“警戒线”，对月度标准成本执行过程中超过“警戒线”的实际成本，及时跟踪分析，采取相应措施，纠正人为因素造成的差异，使各项成本支出控制在“警戒线”以下，从源头上控制各类可控费用的支出，降低成本，增加人工收入和企业效益。

目前，铁运处已初步建立起标准成本管理运作的框架，各级市场间的结算已逐步理顺，员工的节约意识、成本意识显著增强，自主化管理凸显成效。但是，标准成本管理是一项庞大的系统工程、长期工程，任重而道远，铁运处内部各单位将进一步深化标准成本管理，提高经济运行质量，保证规范运作，逐步形成适合铁路运输特点，具有铁运特色的标准成本管理模式，为促进企业经济运行质量的不断提高提供保证，为实施大集团战略做出积极的探索和更大的贡献。

《推行标准成本管理专题片解说词》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读推行标准成本管理专题片解说词。

第四篇：推行定制管理

闵奉公司世纪之明12号定置化管理开展小结

船舶定置管理体现的是一个“内建一流现场，外创一流服务”的理念，通过定置化管理的实施，将日常管理上一些易被忽视的问题规范化，标准化。当明亮的驾驶室、整洁的机舱间成为你进入工作区域的第一印象；当每天的航行日志、轮机日志规范记录，成为业务发展详实依据；当垃圾舱清洁卫生、舱面甲板无油污、无杂物、无垃圾，营造成一个良好工作环境时，整个公司的管理和形象就上了一个台阶，也为有效赢得社会效应提供保证。

我们世纪之明12号自开展船舶定置管理以来，在上级领导的指导精神下，由公司定置化管理小组组织全船职工进行理论实践培训，反复宣传船舶定置化管理的目标和意义，根据定置管理的要求，结合本船实际情况进行了物品清理、归类与定置，并落实相关责任人，根据设施物品的需求拟定草图上报。从3月10日开始，每次开航前都会进行物品定置情况检查和危险源排查，做到班组定期自查和定置管理小组每月考核检查两次，发现问题及时整改，加大宣传力度，使职工们逐步养成良好习惯，使定置管理成为自觉性、长效性的一项基础工作。活动期间，上级领导给予了极大的关注，多次带队赴本船进行核查和指导，齐抓共管，取得了一定的成效。

我们觉得，开展定置化管理，使大家了解到了一种更为科学管理方法，结合生产经营现场和工艺流程要求，在科学合理的位置上，使人、物、现场三者处于最佳结合状态，从而最大限度地消除物的不安全状态和控制人的不安全行为，推动安全文明生产和提高经济效益。

通过推行定置管理后，对安全生产起到了很大的作用。定置管理消除物的不安全状态：如船上的作业设备、工器具的摆放；如缆绳，电缆，消防带，钢丝绳的摆放；消防设备的摆放；救生设备的摆放等等，都能做到有固定的放置区域并且排列整齐、有序。定置管理的开展也有利于制约一定的不安全行为，如：人员上船及航行中必须穿救生衣；在作业过程中必须穿工作服，工作鞋，佩戴手套和安全帽等，杜绝一切不安全操作。

下阶段，水域公司还将在旗下各类船舶中深入开展定置化管理，我们将在上级部门的正确领导下，取长补短，不断完善，充分体现定置化管理效应，为水域公司定置化管理工作的推进打好扎实的基础。

上海水域环境闵奉保洁分公司

2011年9月

第五篇：5S管理推行感想

5S管理推行感想

以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……

以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。

晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。

从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。

5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。

5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；

在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；

在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；

在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化

通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。

实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。

我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。

5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持

在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。

我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，2002年，我们又请顾问师继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003年我们准备推行TCM模拟成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营.