第一篇：华立集团质量体系的研究
华立集团质量体系的研究
摘要:质量，是一个企业的生命，是一个行业经济振兴和发展的基石，也是一个国家科技、管理水平的表现。本文对全面质量管理和ISO9000族标准进行了论述。在研究了美国和日本质量管理的模式的基础上，分析美国和日本的质量管理的特色为国内企业借鉴；同时对成功实施全面质量管理的海尔集团质量管理模式进行探讨，为探索华立集团质量管理体系模式奠定基础，并结合华立集团的实际情况提出了对策。关键词：质量管理;全面质量管理;六西格玛
ABSTRACT: Quality is one life of an enterprise, one trade economy revitalizes and foundation stone that develop, One national science and technology, behavior of management level too.This paper discusses the total quality management and ISO9000 standard..At research U.S.A.and Japanese foundation of mode of quality management, analyze the characteristic of quality management of U.S.A and Japan to draw lessons for domestic enterprises;At the same time, carry on the discussion of Haier Group which succeed in and implement total quality management mode, For probe Holley Group quality management system mode establish foundation, combine actual conditions of Holley Group put forward countermeasures.Key Words: quality management； total quality management；six sigma；
质量，是一个企业的生命，是一个地区、一个行业经济振兴和发展的基石，也是一个国家科技水平和管理水平的综合表征，一个民族、一个国家素质的反映。质量，又称品质。国际标准化组织(ISO)在其国际标准ISO8402的定义是：反映实体满足规定和隐含需要能力的特性总和。“规定和隐含需要”一般可转化为定量的有指针的特征和特性。它们包括适用性、安全性、可用性、可靠性、可信性、可维修性、经济性等几个方面。从质量定义中可以看到，现在的质量工作不仅仅是要继续抓好产品质量或服务质量，而且还要抓好组织的质量、体系的质量、人的质量，某种程度上来说，后者比前者更重要。“实体”的质量就是“全面质量”。
一、质量管理阶段形成朱兰博士曾经说过：“21世纪是质量的世纪”。这句话反映了质量问题将是一个国家、一个企业应认真对待的永恒主题。特别是从20世纪80年代以来，人们更
是将质量提高到一个前所未有的高度来对待，认为质量是影响企业生存和发展的核心要素之一。归纳起来，质量的重要意义表现在以下几个方面：
1、质量是人民生活的保障；
2、质量是企业生存和发展的保障；
3、质量是效益的基础；
4、质量是一个国家民族素质、科技和经济水平的综合反映。质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。按照质量管理所依据的手段和方式，我们可以将质量管理发展历史大致划分为以下五个阶段——传统质量管理阶段、质量检验管理阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段和质量管理发展的新阶段。
二、美国和日本的质量管理模式
由于产品质量直接关系到企业的生存和发展，因此，各国企业都十分重视对产品质量的管理。但是各国企业在质量管理中又存在显著的差异。日、美两国分别代表着东西方文化，它们在质量管理中的差异十分明显。
美国是质量管理的发源地。美国企业在质量管理思想、质量管理组织和质量管理方法等方面，都有其特点。首先，美国企业普遍重视产品的质量。其次，美国企业强调质量的综合特征。再次，树立“以预防为主”的观念。最后，强调高层次管理人员对质量的责任。
日本企业的质量管理是从美国引进的，但日本人并没有完全照搬美国的模式，而是结合本国的特点形成了自己的质量管理思想、组织和方法。首先，树立了“无次品”的质量管理观念。再次，不以合格率为主要质量标准，扩大产品的优等品率。最后，重视人的因素，全员参与质量管理。
从以上对美、日两国企业的质量管理概述中不难发现，两国企业的质量管理既有共同的方面，也存在不同之处。美国企业的质量管理仍然是以产品的“五大基本特性”为依据，对产品质量的检验标准是“合格—不合格”的二维逻辑判断。日本则有进一步的发展，认为消费者满意才是真正的高质量，所以，日本企业目前广泛实行CS战略（Customer Satisfaction），这反映了质量管理的最新发展趋势。美国企业重视质量专家和高层质量管理人员的作用；而日本则重视基层质量管理人员和一线操作人员的作用。美国把基层质量管理人员看作是完成质量指针的工具；日本把基层质量管理人员作为保证质量的主体，充分发挥基层的作用。美国是企业内质量管理，而日本是企业内质量管理与跨企业的外协质量管理相结合，对企业质量管理的范围进行了扩展和延伸。
总之，美、日两国企业的质量管理各有其特点。通过对美国和日本质量管理的研究，并对此进行比较分析，发现可被我国企业质量管理所借鉴的内容，以利于我国企业找到自己适合的质量管理模式。
三、中国海尔集团的OEC质量管理
质量并非是一个技术问题，它最终是人的素养问题。张瑞敏砸不合格冰箱，主要是为了推进建厂之根本原则：一流人员的素质，生产一流质量的产品。海尔之所以质量不倒，就在于始终抓人不放松。
民族的企业必须有民族的管理方法。海尔集团的OEC质量管理是张瑞敏在借鉴了美国著名管理大师泰勒的科学管理和费根堡姆的全面质量管理以及日本的5S现场管理的基础上而发明的。
OEC管理是通过“管人”来“管质量”。它有三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔对“人、事、物”进行管理的基本模式。1.目标系统：目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。2.日清控制系统：日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面： “日事日毕”和“日清日高”。3.有效激励机制：激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上有两个原则：一是公开、公平、公正。二是要有合理的计算依据。
四、华立集团质量管理
华立仪表集团是华立集团的下属分公司之一，是以研发、生产和销售电能表为主的现代化制造企业。华立仪表集团具有完善的质量管理体系，1998年通过ISO9001质量管理体系认证，2001年5月通过ISO9001：2000版换证审核，9月份通过ISO10012测量控制体系认证。在此基础上公司目前正在全面贯彻ISO9004:2000质量管理体系。公司质量管理体系从原材料采购至用户服务均做的比较到位，并且仍在不断提升中。经过近几年的发展和努力，公司的质量管理体系和质量管理水平都上升了一个台阶，但仍然存在不适应市场经济体制和经济全球化的发展的问题。主要表现在以下几点：
1.质量观念急待更新。企业中，无论是管理层还是一线职工，对质量和质量管理的认识普遍存在一定的偏差。对产品质量的内涵认识不足，对质量管理的控制内容心中无数。总的来说，是对质量的修养不够，还没有达到一种现代化的质量管理观念。虽然，一线员工均是高中以上的文化程度，但却没有接受过正规的质量管理意识的培训。而企业的领导，仍然认为产品质量是质量保证部门的事，过多地依赖于质量检验。企业的领导也没有亲自把关。一些操作工人在操作中发现质量问题后遮掩、瞒报的情况也时有发生。“稳定的质量”在生产过程中难以实现。
2.质量手段明显不足。企业应用控制图控制生产过程的比例极低，采用工序能力分析等质量方法的为数很少。质量检验仍是控制质量的最常用、最重要的手段，粗放型管理仍占主流，由此导致不合格品损失居高不下，企业赢利能力不强，难与广泛采用先进的过程控制技术的国外企业竞争。质量管理的现代化的分析和控制工具和方法在企业中难以应用。有的质量管理人员根本不知道全面质量管理的新、旧七种工具，对质量改进的常用方法也不是很了解。
3.全员参与程度偏低。企业员工对质量管理的参与大多是被动的，主动关心企业、积极提高产品质量和工作质量的情况不普遍。员工对加入QC小组缺乏兴趣，QC小组的管理方法在华立仪表集团尚未成型，一些QC成果也是在一些小改小革的基础上加工出来的。在推行全面质量管理要求全公司人员均参与的今天，可以说这样的情形是不应该有的。广大员工的创造性、积极性远远没有充分发挥出来，产品质量的提高、质量工作的开展缺乏强有力的群众基础。
4.质量体系认证未充分发挥作用。ISO9004标准的宣穿贯彻和质量体系认证工作的开展，对企业深化质量管理起了重大的推进作用。但是，企业获证了，产品质量没有很大的提高。其原因是认证动机不正，企业认证为的是拿证，并不是为了提高质量管理水平和产品质量而认证，是为了认证而认证。企业放弃了ISO9004的精髓，追求的是表面的形式，难以建立有效的质量管理体系。
公司要进一步的提高质量管理水平要从以下几个方面着手：
一、确定质量战略
1.制定激励性的质量目标
由集团公司高层管理人员与质量保证部门的主管共同负责制定企业的质量发展战略。高层管理者在质量管理上不仅要提供道义上的支持，而且要常常参加工作会议以随时掌握各种议题并提出切实有效的解决方法。
2.动员员工
说到底，产品的好坏是由员工生产出来的，员工素质的高低直接影响到产品的最终质量。由于华立仪表集团的员工素质并非很高，因此首先要持续不断的培训员工。一线员工主要接受质量的意识，激发员工的质量成本意识。员工刚进企业时，最好让员工学习基本的质量知识，学习一下质量控制的技术和方法，如七种质量控制技术（SPC、因果图、鱼刺图、散点图等）。
3.改革企业的部分组织
现代企业有着现代化的组织机构，而华立仪表集团的组织机构是较传统的金字塔型，信息传递缓慢，容易出现失误。更主要的是华立仪表集团没有专职的质量经理，而作为现代企业必须有一个或更多的高层领导人负责公司产品的质量把关。现代化的“倒金字塔”组织机构在信息传递上比传统的机构有明显的优势，管理的数目不是很庞大，而且责任明确，更有利于提高产品的质量。
二 做好产品设计研发工作
优质企业获得的成功来自其优越的质量，而其质量优越主要应归功与产品的开发工作。优质企业正是通过产品开发来保证企业外的客户和其内部的生产部门有充分的理由对产品感到满意。毫无疑问，研究开发工作必须达到最高水平；不仅其最终产品必须优于竞争对手，而且更好的设计和工艺质量可以保证产品更加节约时间和金钱。产品的质量起于设计，产品的设计质量是至关重要的，优秀的设计质量显然会得到市场的回报。高水平的研究开发工作可以让客户获得最大满意度，以及有利于生产的“零次品设计”。
三、生产过程中的质量控制
产品既是设计出来，又是生产出来的。好的设计固然是保证质量的一个前提，若在生产过程中没有好好控制，那么也不可能生产出优质能使顾客满意的产品。这一过程包括从原材料和原器件的进厂到最后成品出厂交于顾客的所有工序控制。
四、质量目标的量化管理和有效实施质量保证体系
质量管理体系运行当中，质量目标的制定、实施、检查、改进是日常工作的重点，将质量目标量化到各个岗位，而且对高层管理者实施质量目标考核是2000版ISO9004标准的要求，也是保证体系有效运行、持续改进和实现目标的有效途径。
从建立质量保证体系开始，华立集团应长期成立认证领导小组、质量体系建设推进组和文件编写组，从顶层策划、机构上保证认证工作的顺利进行。同时分层、分批进行方式多样的标准宣贯和培训工作：特别是要注重对内审员的培训，不仅对其进行标准和审核技巧培训，而且请有经验的专家结合华立集团的实际情况进行审核有效性的培训，以便内审员能在审核过程中及时发现质量问题，采取有效措施保证产品质量；加强对各级领导干部的培训，逐级逐层认真宣贯标准和所的质量体系文件，教育和培养员工质量第一的意识以及按程序办事的习惯。
质量是人生产出来的，因此，要以人本管理为主，通过管人来管质量。在企业中实行5S6定（整理、整顿、清扫、清除、素养；定人、定位、定时、定量、定方法、定环境），不仅可以提高员工素质，有效降低质量成本，而且可以提高产品品质。
现在我国已经进入全面质量管理时期，大多数企业都实行了全面质量管理，但企业也要结合自己本行业的特点，以及所处位置、文化等各方面，找出适合自己企业的质量管理体系，华立集团也因如此。
21世纪已经来临，中国企业的质量管理将面临重大变革，这种变革的特点是以体制转化为基础，以满足顾客需要为中心，以设计开发阶段为重点，以网络的科技进步为依托，然而这种变革并非一次能够实现，而是在持续的质量改进过程中逐步实现的。华立集团要充分运用网络手段和自己的集团优势，实现信息共享，建立先进的质量管理信息系统。网络可有效的在全集团全面推广无纸化的计算机管理，一定可以使提高集团的产品质量和管理水平，增加集团经济效益，增强产品市场竞争力，使集团在本行业中立于不败之地。在不久的将来，华立一定可以建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。
第二篇：双汇集团质量体系状况调查
双汇集团质量体系状况调查
一．双汇集团背景：
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约100多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位，在2010年中国最有价值品牌评价中，双汇品牌价值196.52亿元。
双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。
二．双汇集团质量体系现状： 1.质量控制标准：
1997年7月 双汇集团通过IS09002质量认证体系
2000年6 月 ISO9002质量体系转化为ISO9001质量体系，通过HACCP质量认证 2001年5 月 双汇肉制品一次性通过了对日本出口的注册认证 2003年12月 双汇集团通过ISO4001认证
2005年10月 双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证，成为全国首家通过ISO22000标准认证的企业
“产品质量无小事，食品安全大如天”。双汇集团率先在肉类行业引入ISO9001、HACCP、ISO14001、ISO22000、安全食品、化验室检测等六大管理体系，建立了企业的综合标准化管理体系。对原材料实行统一采购、合同采购、招标采购，对供方资格进行定期认定和更新淘汰，确保源头控制；建立500多人的品质管理队在生产各工序、各岗位进行在线检测；生产车间建立自检、互检制度，形成了从技术、检验、采购、生产、监督管理一体化的质量保证和质量防控体系。
2.质量控制措施
公司每年对质量管理体系进行内部评审和外部评审，并不断修订、完善，持续改进质量管理体系。根据企业实际情况，对质量计划中的质量指标进行修订，并由各事业部负责对指标进行分解，由双汇集团生产运行中心负责对质量指标完成情况进行考核。公司的质量管理体系着重于从源头控制，同时注重产品检测、推行标准化管理、强化售后服务等方面，确保产品安全。
为控制关键环节，加强管理，切实提高食品安全控制力。公司采取以下各项具体保障措施：
（１）坚持从源头控制产品质量，实行统一采购，专业化采购，标准化采购。建立严格的合格供方评价制度，确保供应商严格按标准生产和供应，保证采购的质量和安全；
（２）双汇集团率先在肉类行业引入ＩＳＯ９００１、ＨＡＣＣＰ、ＩＳＯ１４００１和ＧＡＰ等管理体系，建立起综合标准化管理体系，实施全程信息化的供应链管理和食品安全控制，有效追溯产品质量信息，确保产品质量和食品安全；
（３）实行严格的检验、检疫制度，建设高素质的质检队伍。从严把关生产加工的各个环节，严格按照《检验检疫标准化》要求进行进厂、生产过程及出厂产品的检验检疫，并把农药、兽药、重金属、过敏源物质、转基因物质、违禁物质、添加剂等指标纳入必检项目。
生猪的检验检疫以“有宰必检、有检无漏”为要求；
（４）依托双汇集团拥有的国家级企业技术中心，经国家认可的实验室，以及从国外引进的先进检验、检测设备，在采购、生产等各个检验环节，层层把关，批批检测；
（５）通过各个销售分公司和业务人员，时刻对产品的销售进行监控和管理，按照规范进行储存、运输、上架检查及理货，保证销售过程中的质量安全；
（６）建立《不合格品、潜在不安全品召回制度》，对产品生产、销售过程中影响食品安全的潜在隐患采取有效措施，充分保护消费者的安全和利益，尽力确保不合格原材料不进厂，不合格半成品不流入下道工序，不合格产品不出厂，不安全的产品不销售，切实保证产品的质量安全。
三．双汇瘦肉精事件回顾：
众所周知，双汇食品是我们肉食产业的龙头产业之一，其熟肉制品和冷鲜肉广受大众的喜爱。然而，消费者熟悉的双汇集团旗下公司被央视3-15特别节目曝光，其子公司双汇集团济源食品有限公司使用的肉猪在喂养过程中添加大量的瘦肉精，食用这种猪肉产品，将严重危害消费者的身体健康，双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪，顺利卖到双汇集团旗下公司，由此引发了消费者对双汇食品的信任危机。事后国家相关部门已展开相关调查，双汇集团也对其产品进行召回并发表公开道歉。
瘦肉精是一类动物用药，有数种药物被称为瘦肉精，例如莱克多巴胺及克伦特罗等。将瘦肉精添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量、减少饲料使用、使肉品提早上市、降低成本。但因为考虑对人体会产生副作用，各国开放使用的标准不一。大量使用会对人体产生危害，常见有恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状，特别是对心脏病、高血压患者危害更大。长期食用则有可能导致染色体畸变，会诱发恶性肿瘤。
四．原因分析及建议：
一）、产品质量控制体系形同虚设
通过ISO9001、ISO14001和HACCP等质量管理体系认证后没有进行制度的落实工作。诸如“双汇”这样的知名公司，通过各种管理体系的认证并不奇怪，企业对于产品质量标准的文档也必然齐备。但是执行力的缺失使一切质量认证成为一纸空文。众所周知，认证是一回事，有效执行则是另一回事。以HACCP质量管理体系为例，它是确认、分析、控制生产过程中可能发生的生物、化学、物理危害的一种系统方法，是一个十分严密的检测体系。如果双汇集团能够严格认真地按照HACCP程序、步骤进行危害分析和关键点控制，绝对不会酿成最后的滔天大罪。实际上他们却将通过类似认证当作一种形象工程，至于相关的程序文件认证后往往束之高阁，在日常生产经营管理过程中极少发挥作用，以致于“18道检验”成了摆设和口号。检验只是为了验证产品是否是安全的，靠检验是查不出来优秀的产品质量的，因此必须从根源上注重质量控制体系的建设才能再次避免这种灾难性事件的发生。
二）、政府监管不利
我们都知道双汇事件与国家的监管严重不足和缺失有很大关系，但我们不知道其更深层次的原因。我国关于食品方面的法律法规有20部，40部行政法规和150多部部门规章，对食品的监管可谓是面面俱到，但食品违规事件仍屡禁不止，一个重要原因是执行力的严重不足，有法不依、执法不严。监管体系和法律保障是解决诸多问题的根本措施。即首先就是要加强监管，要建立从中央到省市县的食品安全垂直管理体制，才能有效避免地方政府的保护主义。同时还要加快各项配套法规、规章。另外，政府还要继续加快完善新的食品安全标准，在检测方面投入更多；以及多方加强安全监管执行力，尤其是提高企业违法成本
三）、道德意识薄弱
作为双汇企业明知瘦肉精对公众安全有害，却要求养殖场和猪农为达到瘦肉率而是用瘦
肉精，这就是不可原谅的了。事发后，双汇集团自始至终没有真正的检讨自己的行为，却先后把责任推卸给上游养殖户以致政府的监管部门。如此看来，双汇“诚信立企，德行天下”的核心价值观不过是谎言。
实际上，道德和社会责任与企业的长远经营是分不开的，只有加强企业家素质的培养，提高企业家的经营能力，加强企业对自身长远利益和社会公众利益的认识，才能从根本上提高企业的良心度，重建企业信誉，才能让企业持续发展，让老百姓吃上安全的食品。
五．双汇集团食品安全最新举措：
行动之一：生猪逐头检验，确保100%安全
瘦肉精逐头检测
从3月16日起，双汇集团实施生猪屠宰“瘦肉精”在线逐头检验，旨在从源头上确保100%安全。
行动之二：引入第三方检测机构，公开透明接受监督
双汇集团与产品安全第三方检测机构，国内同行业最大的跨国公司曾是北京奥运会、上海世博会唯一的商品检测机构——中国检验认证集团签订食品安全长期战略合作协议。中国检验认证集团将对双汇集团的产品质量、食品安全和内控体系，进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康。
有关专业人士认为，双汇集团引入独立监督机构，建立产品安全第三方检测机制，不仅是对本企业产品质量安全内控体系的一个完善，同时，对国内食品安全生产管理机制的完善与创新也都具有很好的借鉴意义。
行动之三：建立索赔机制 把好上游关
技术中心
强化源头控制的索赔制度。制度规定，双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书，保证不采购有“瘦肉精”的猪，不交售有“瘦肉精”的猪，凡提供有毒有害等非食品原料的供应商，除按照国家规定进行处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资，必须证件真实有效齐全，如弄虚作假，无论是供应商还是企业的职工，都要负法律责任和经济赔偿，决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇。
行动之四：警钟长鸣 设立企业安全日
双汇集团将每年的3月15日设为“双汇食品安全日”，并同时成立“双汇集团食品安
全监督委员会”，邀请肉类行业、食品行业、公共媒体、政府监管部门等外部专家监督企业的生产经营；建立企业食品安全奖励基金，并于每年3月15日“双汇食品安全日”期间，对坚守食品安全的供应商、销售商进行表彰、奖励；设立举报制度，彻查、严惩危害食品安全的事件和责任者。以此让“产品质量无小事，食品安全大如天”的企业理念，植根于广大职工的脑海中，确保食品安全长治久安。
行动之五：发展养殖业，上下游联动保安全
“双汇集团将加快发展养殖业，进一步完善双汇产业链。在大力发展自有养殖业的同时，双汇集团宣布还将进一步调整采购渠道。采购重点要向规模化养殖场转移，与其签订长期合作协议，并同时签订生猪交售承诺书，保证食品安全的可追溯性。
第三篇：2012华立仪表集团招工简章
华立仪表集团招工简章
公司简介：
华立仪表集团集公共计量仪表及系统集成、电力自动化的研究开发、生产销售、综合服务为一体，主要产品有电能表、燃气表、水表、SCADA/EMS/DMS网（省级、地区级、县级）、电能量计量计费系统、变电站及工业大用户用电信息综合管理系统、居民用电信息综合管理系统、电力地理信息系统、综合自动化系统、配电线路综合信息管理系统等，同时华立为各电能表生产厂商和电力用户提供模块和系统解决方案。
华立仪表集团在计量领域已有30多年的丰富经验，从1993年开始，华立的电能表产销量、出口额、利润、市场占有率等主要经济指标持续名列全国第一，企业名列“中国机械工业核心竞争力百强企业”之林。“华立”牌电能表先后获得“中国驰名商标”、“国家免检产品”等荣誉称号，2005年华立仪表在行业内成为首家“进出口商品免验”企业。2010年营业收入达13亿元人民币。
现因生产规模极速扩张之需，公司在积极整合内部资源提升产能效率的同时，特面向社会及各类职业院校招聘操作工（顶岗实习生）。
招工说明：
1、招工需求：生产技术人才储备（为后续工段长、班组长、工艺员做储备）50人
学历：大专及以上学历。
年龄：18-24周岁。
性别：男女比例1：1。
视力：视力1.0以上（含矫正视力），无色盲、色弱。
身体状况：身体健康，动作协调灵活，常规体检合格。
其它素质：能吃苦耐劳，品德端正，无不良嗜好。
2、用工模式：
招聘的员工与劳务公司签订劳动合同，以派遣方式到本公司工作。
尚未取得毕业证书的顶岗实习生，以实习性质用工；取得毕业证书后，与劳务公司签订劳动合同，以派遣形式到本公司工作。
上述人员在本公司工作满6-12个月后，经本公司考核表现优良者，可与本公司签订劳动合同，属本公司正式员工。
3、采取两班制（原则上含一个休息日）生产，视身体条件许可，根据班制不同，日工作时间从8小时至12小时不等。
4、福利待遇
包住、提供餐费补贴（工作餐平均每餐自己承担1元）。
社会招聘员工由劳务公司办理社保；实习生由公司统一购买商业保险。
额外福利：高温补贴、劳保用品、节假日补贴。
联系方式：
公司地址：浙江省杭州市余杭区五常街道五常大道181号华立科技园
公司网址：
华立仪表集团股份有限公司
2011年10月
第四篇：质量体系
合规性可以根据自身组织需要进行划分，一般分为体系文件和外来文件两大类
体系文件包括：质量管理体系大致结构：
1、质量手册
2、程序文件
3、作业指导书
4、记录及表单
任何质量管理体系都是以以上4种文件呈金字塔型结构组成，记录用来表明组织在实施
质量管理体系过程中所作的工作。
外来文件包括：国家、行业、地方与组织相关的法律法规、政策条文、国标、行标、地
方标准等。
3.1 一层文件：质量手册
3.2 二层文件：程序文件
3.3 三层文件：作业指导书(设备操作规程、作业标准(规范)、工作职责等)。
第五篇：企业的可持续发展之道——华立集团汪力成讲话稿
聚势 聚人 聚心
——企业的可持续发展之道（摘要）
为什么今年的年会主题定位“聚势、聚人、聚心”？因为聚心才能聚人，聚人才能聚势，聚势企业才能突破瓶颈战胜挑战实现可持续发展。
华立从2005年起，经历了经营理念的转换期、发展战略的转型期、管理权力的调整交接期，也经历了2009、2010、2011三年“多事之秋”的动荡和冲击，目前又面临着所有企业都要共同面对已经来临的企业生存发展环境的“冬天”，因此，华立需要以一种全新的姿态、全新的理念去迎接新的严峻的挑战。换句话说，华立应该进入到一个全新的发展时期！
迄今为止，制约华立健康快速发展的最大瓶颈是什么？人！近三年来，我们遇到的最主要问题是什么？还是人！人，是企业发展中最重要的资源，反之也是导致企业走向衰落的最根本原因。所以，不解决人力资源的可持续发展问题，企业就没有未来。
在企业中人的问题是最重要的，但解决起来也是最难的。人的问题不像企业发展战略、治理架构、制度设计那么简单直观，而是一个复杂的系统工程，是一个需要顺势而为、循序渐进的漫长过程，而且牵一发而动全身。
聚人先要聚势。一个前景光明、蓬勃向上的企业，有着充满希望和美好前景的事业目标与事业方向，有着可操作性的实现路径（发展战略）和现实的资源准备方案，才能吸引优秀的人才，才能留住适合的人才，才能发挥人才的作用。
真正的人才，追求的是一个最可能成功、最适合自己的事业平台来实现“共赢”，而时间对他（她）来说是最大的成本。而一个庸才，追求的是混日子，混到哪里算哪里，实在混不下去了再离开。为什么企业要分阶段制定清晰的发展目标、发展战略？一方面我们要先“抬头看路”并做正确的事（目标和战略是“做正确的事”、执行力是“正确地做事”），更重要的是要吸引优秀人且留住优秀人才。而优秀的人才是有分析、评判能力的，优秀的人才是不会接受模糊的、投机性的、不与时俱进的、没有挑战性、不切实际的发展目标和发展战略的。
聚势，不仅仅要靠企业美好的前景，还要有科学、合理、清晰的“利益共赢”机制，让每一个人事先都清楚：我是谁？我能干什么？我应该干什么？我怎么干？目标达成了我能得到什么？而不是像现在普遍存在的那样：事先大家都讲“奉献”，打硬仗都非常谦让，看到稍有“果实”可摘了，连“混混”都跑出来要求分享成果了，而且所有利益诉求的人加起来比可摘的成果大几十倍。
华立从2005年开始准备“过冬的棉袄”，现在看来并没有白费劲。如果华立近5年来仍然沿用以前的粗放型的发展方式和路径，片面追求规模一味扩张做大，也许今天我们已经倒下了。
从中国乃至全球宏观经济形势来看，民营企业的发展环境已经进入“冬天”，我相信2012年还不是最坏的时候，2013年、2014年宏观形势可能会更加严峻。但这对于一个已经做好“过冬”准备的企业来说，并不是一件坏事，而且还是一次难得的发展机遇。
我们已经制订了华立集团“十二五”期间的发展目标和发展战略，我们将以积极而稳健的姿态，利用宏观经济周期的低潮，追求低成本、有质量、高效率的扩张。重点“做强做大”核心主业——医药产业、战略性投资产业——智能电网装备业和新材料产业，下功夫培育好新能源关联产业的增长点，以“贸投结合”的方式，加大海外的投资力度。
虽然整个华立的五年发展规划已经明确了，但不意味着每一个子企业特别是“五大子公司”都有可行、清晰、振奋人心的发展规划和实现路径了。所以对子公司的战略管理也将成为集团总部管理团队的一项重要任务。
最终定稿的华立“十二五”发展规划的经营规模目标实现起来也并不轻松和容易，因为我们所面临的发展环境会更加困难。
中国经济高速增长的时代已经过去了，经济发展中的“好日子”已经结束了，接下来的5年甚至10年，中国经济的成长方式面临着巨大的挑战，市场竞争将会进一步加剧，每个行业都会有一大批企业被淘汰，大家都能活着并赚钱的机会已经不多了，每一个企业只有“拼实力、拼能力”才能活下去，“剩者为王”时代已经来临！
聚人就是要为实现企业目标集聚充足的、结构合理的、能进行团队作战的、阶梯型的人力资源队伍。
目标明确、战略清晰后，剩下来就是人的问题了。
由于历史的原因，加上华立的先天基因和成长环境的影响，目前华立的人力资源队伍除了“数量”以外，无论是知识结构、能力结构、认知水平等整体“质量”，都不同程度地影响和制约着企业“十二五”规划的完满实现；养育优秀人力团队的“细胞营养液”——企业文化也存在着一些问题，使得人才队伍培养体系不太理想。
肖琪经总裁在报告中说，今后的用人理念是“30%引进、70%内部培养”。需要补充的是，70%靠内部培养，就是说培养人才是需要一个过程的。华立2000年以来的实际情况也说明了这个问题，凡是先从较低岗位引进并有目的地培养后加以重用的人才，“成活率”要比直接“空降引进”的人才高许多。
但那个时期华立处于高速扩张期，我们对人才的渴求有点“饥不择食”，而今天华立开始进入了一个稳健发展期，所以在引进、培养、使用和管理人才上，我们需要转变理念和方法，当然也要避免走到保守、自闭的另一个极端。
聚人，除了事业吸引人、待遇留住人以外，企业的人力资源管理水平就显得尤为重要。而企业人力资源管理其实就是识人、育人、用人、管人的全过程，就是人力资源优胜劣汰的过程，就是“识马”和“赛马”的过程。
识人、育人、用人、管人一直是对我本人最具有挑战性的命题。识人是能力，育人是水平，用人是方法，管人是艺术。如果对企业的人力资源管理体系用制造业的术语来打个不一定恰当的比喻：“识人”等同于物料采购，“育人”等同于零部件加工，“用人”等同于总装配，“管人”等同于设备的日常维修保养。
人的“才能”可以用高、低来鉴别，人的“德行”一时很难用“好人”、“坏人”来进行简单区分，但人的性格特征在很大程度上会影响到企业用人效果。同时，我们也不能高估人的道德底线，更不能将企业的风险押宝在某个人的道德底线上。聚心，就是要求员工对企业忠诚，对企业制订的发展目标有坚定的信念，与企业形成方向基本一致的合力。聚心的本质在于员工与公司之间彼此“相互珍惜”。要求员工忠诚于企业的最好方法，就是使员工始终感觉到被尊重、待遇好而且明天会更好!聚心，关键在于要创造一种良好的文化氛围。
相比较于聚势、聚人，聚心就更难了。俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”、“人心难测”，更何况“人心”还是一个动态变化的过程。
首先，我们不能指望员工队伍所有的人都是“一条心”，但是一个健康、稳定的企业，至少主流员工队伍或者说骨干员工队伍的大部分人“心”是齐的。
其次，什么是“心齐”的标志？是对所有事看法一致？是对企业的任何决策或者制度都表示认同？或者是所有人都齐口同声地对公司大唱赞歌？或者人人喊口号，表决心？这些都是表象和形式，过分了反而有害，关键是要体现在大部分人对企业的忠诚和对事业的忠诚上。
《论语》中孔子说：“君子和而不同、小人同而不和”。意思是君子团结但每个人都有不同的思想，小人有相同的利益目标但他们不团结。
每个人要追逐个人利益是天经地义的事，所谓不同的是有些人对名声看得比较重，有些人对经济利益看得比较重，有些人对短期利益看得比较重，有些人注重长远的稳定利益，有些人可能认为面子和感情比金钱更重要，有些人认为钱才是最重要的，有些人会赤裸裸地表达，有些人比较隐晦或者含蓄。这里没有好坏对错之分，只是每个人的现实需求处境和价值观不一样。
问题在于每一个人追求利益的途径和方法是不一样的。从现实情况来说，我们要重视和解决的是：统一大多数人追求个人利益的途径和方法，引导大家以光明正大、合情合理、与企业共赢的方法去追求持续的个人价值回报，而不是不切实际地去倡导员工“无私奉献”。倡导“无私奉献”或者是“先做再说”的结果就是将大家的事后“利益诉求”搞得一团糟，掺杂了复杂的感情纠纷，背上了沉重的感情包袱。
聚心的前提条件是：制订企业清晰、可行的分阶段努力目标，事先约定每个人的职责分工和绩效评价方法以及明确合理的个人价值回报期望，达成目标后遵守承诺、分配好“蛋糕”。换句话说，就是事先要有清晰的、可操作的、合理的利益分配制度安排，以真正体现华立所提倡的“共识、共创、共和、共享”企业价值观。“共享”是结果，“共和”是方法，“共创”是路径，“共识”是前提。
最近几年来，华立或者所属子公司出现的一些人事变故，我相信绝大部分原因都不是因为对企业的发展理念、目标和战略有严重分歧或是对企业的前景没有信心而导致，几乎都是因为“利益分配不均”的原因。这里更多的与我们长期以来形成的公有制文化的弊端有关，与我们模糊不清的利益分配机制有关。
华立已经到了亟需要解决这个问题的时候了，而且解决的时机也已经成熟。但是，如果我们的骨干队伍在基本素质上存在着严重缺陷，即使再好的利益分配机制也无济于事，即使是少数几个人，也仍然会破坏整个氛围。
以下类型的人，原则上是不能使用在需要承担经济责任的重要岗位的：一是事先不敢承担责任，事后又往往寄予很高利益期望的人；二是对自己没有信心同时又事事不愿吃亏且嫉妒心很强的人；三是大小利益都不能吃亏，“面子、里子”都要通吃的人；四是完全没有契约精神，没有“愿赌服输”勇气的人；五是对责、权、利对等和风险、利益对等完全没有客观意识的人；六是投机心理很重的人。
当然，从人的本性来看，大部分人都是希望“资源是你的，风险是你的，利益我要的”或者“既得利益你要保障，做好了你要给奖励，做不好没有功劳有苦劳况且不是我的错”。问题是世界上有这样的好事吗？
我们要尽快建立一种公平的“游戏规则”，在“共识、共和”的前提下，形成员工与企业“共创、共享”的全新的利益分配机制。当然说起来很容易，难点是如何建立公平的“游戏规则”。
华立的绝大部分企业都要在“十二五”期间解决“庙小和尚多、三个和尚没水吃”的现状，建立起一整套基本科学、合理、公平以及员工与企业最终经营结果“共担、共享”的利益分配机制，在企业经营业绩合理递增的前提下，使我们对员工的薪酬回报在市场上具有较强的竞争力。
实践证明，大面积采用“员工入股”的利益捆绑共享机制并不是最佳的解决方案，而且弊端非常多（退出机制、搭便车、一劳永逸、事实上演变成按资分配而不是按劳分配等）。所以对大多数员工适用的利益共享机制，还是要用以即期现金奖励分配方法为主的“多元化利益分配”方法。这对于我们来说是非常具有挑战性的工作，因为其难度远远大于企业战略制定、管理优化或者是具体的经营目标。
我们除了要改变识人、育人、用人、管人理念，建立起一整套科学、合理、公平的利益共享机制以外，还要着重地、有意识地去改变我们企业的一些文化特征，如“等级森严”的传统制造业文化特征，过分强调“统一”而使得“个性化”受到严重限制的压抑氛围，缺乏“幽默感”的管理风格等等。
华立的未来，关键在于新一代年轻化、知识化、专业化骨干队伍的培养和建立，我们必须要塑造一种有利于年轻一代成长的新型企业文化氛围。
在一种健康的企业文化环境中，许多人是可以改变的（潜移默化），但是并非人人都是可以改变的。所以要聚势、聚人、聚心，还必须对现有的人力资源队伍进行甄别，筛选、淘汰、优化。在这个过程中会有风险，更会有阵痛，所以我们要有充分的思想准备。
我们如果想严格按用人标准进行优胜劣汰，那就要有一个前提：企业必须合规合法经营。特别是在那些触犯“高压线”的问题方面（如财务报表的真实性、依法纳税、产品质量、安全、公关、证劵法规遵守等方面）必须严格规范。企业合法合规经营，并不仅仅是为了履行企业社会责任，更是企业自身生存和发展的需要。
人是企业可持续发展最重要的资源，也是目前制约华立及各子公司发展的最主要瓶颈。聚心才能聚人，聚人才能聚势，聚势企业才能可持续发展。反过来聚势才能聚人、聚人又必须聚心。那么，我们需要解决什么问题，如何循序渐进地去进入一个良性循环的境界也就找到解决方案了。
关键是：我们要合法合规经营（前提）；要有清晰的发展目标（发展规划）和可行的实现路径（发展战略）；要严格地制订和施行选人、用人标准（公平的优胜劣汰制度）；要有合理的利益共创、共享机制（目标一致）；形成健康的企业文化氛围（持续培育人才的“细胞营养液”）；建立和完善完整的人力资源管理体系。
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