建装112班2组-求职信

第一篇：建装112班2组-求职信

求职信

尊敬的华鑫房地产总经理:

您好！

首先祝您工作愉快！对您能在百忙之中认真的阅读我的自荐书表示我最诚挚的敬意和感谢！此刻您看到的是一份沉甸甸的简历，这将是我人生通往机遇与成功的开始。

我叫黄琦，今年20岁，毕业于成都纺织高等专科学校建筑装饰工程技术专业。我今天来应聘销售经理一职，我认为我有能力胜任这一职务，并且能够在工作中运用自己学到的各方面知识。我相信我能够与贵公司一起进一步的发展与壮大。

在三年的学习过程中，我很好的掌握了专业知识与技能，并且自学了其他方面的知识。我个性开朗活泼，兴趣广泛；思路开阔，办事沉稳；关心集体责任心强；待人诚恳，工作主动认真，富有敬业精神。我相信我的能力和知识正是贵公司所需要的。对于房地产的销售与策划，投资分析与管理等各方面都有深入的了解，并且已经得到了充分的实际锻炼。三年里我除了学习科学文化知识外，还利用节假日去锻炼能力、磨练意志，为融入社会的一技之长打下夯实的基础，我曾在保洁公司销售洗衣机、广天公司销售手机，今年我又成功的在锦誉房地产代理公司楼盘销售数百套房。因我年轻、勇于拼搏，敢于挑战，我相信我能做好销售经理一职。作为21世纪的综合性人才，我有我们应该具备的专业知识与技能，更多的是青年人的热情与赤诚，有兢兢业业的工作态度和集体合作精神。我相信我能够通过不断的学习来完善自己，可以再实践中证明自己。

愿与贵公司共创辉煌，期待您的佳音！

祝贵公司事业蒸蒸日上！

此致

敬礼

求职人：黄琦

2012年3月21

联系地址:四川省成都市犀浦泰山南路186号

邮政编码：611731

联系电话：***

第二篇：装维班组管理制度

装维班组管理制度

为强化末梢装维管理能力，统一末梢装维班组管理制度和规范，加强班组的团队管理，提升班组成员的协作精神，保证班组的高效运作，实现提升客户服务能力，提高客户感知，特制定《装维班组管理制度》如下：

一人员管理

装维班组应根据负责区域内装维实际情况和人员变动情况，合理划分并及时调整包区包段，兼顾效率和公平。装维班组应及时向代维公司或装维管理部门提出人员增加或变动需求，实现区域范围内的人员工作量合理调配，保障装维服务质量。装维班组应加强新进人员管理，全面落实师带徒制度，对于带徒师傅按照代维公司和装维管理部门规定落实激励，对于新进人员实行先培训后考试，新进人员经装维管理部门认证考试合格后方能正式上岗。

装维班组应及时反馈装维区域班组人员变动情况，及时反馈综调系统中岗位，人员和实际工作人员不符情况；对于离职人员和新进人员，应及时通过所在代维公司或装维管理部门进行系统变更，实现人员与系统工号和岗位对应一致。

装维班组负责对各装维人员，管控人员按照所在代维公司或装维管理部门规定进行考勤管理。对班组成员迟到、旷工、事假、病假、出勤等情况进行记录并在月底进行统计，对于装维人员经常迟到、旷工或者事假以致影响正常装维工作的，应当及时上报代维公司或装维管理部门并依照考勤制度处罚。装维班组应当及时公布本班组考勤情

况，体现公平公正，接受评议监督。

装维管理部门定期检查装维班组人员管理情况，并根据检查结果提出激励或考核意见。

二安全管理

装维班组应对装维人员进行定期安全宣传、教育、组织学习和执行各项安全规章制度和安全操作规程，教育督促装维人员正确穿、戴劳动防护用品，爱护工具器材。

装维班组负责装维人员门禁卡使用管理，对于装维人员门禁卡借用他人的情况予以制止和记录；对于离职变动人员做好门禁卡的回收工作；对于新进人员的门禁卡做好申领工作。

装维班组对区域内机房安全和整洁负有责任。装维人员应按照规范在机房内进行施工，施工完毕后应及时清理机房现场，对于机房内由于工程等其他施工环节造成存在安全隐患或影响机房环境的情形，应及时上报装维班组和装维管理部门，由装维管理部门负责协调整治。装维班组应第一时间响应区域内机房安全类告警，到达现场并向装维管理部门反馈情况。

服管部，安保部，网络部，装维管理部门和外包管理员定期检查装维班组安全管理情况，并根据检查结果进行通报并提出激励或考核意见。对于日常安全管理检查发现的问题，装维班组应及时进行整改。对于装维班组中已通报但未整改的安全隐患，装维管理部门严格考核。

三个人作业管理

装维班组应督促装维人员安装公司相关规定进行装维作业，包括但不仅限于如下内容：着装规范，工具齐备

装维人员应按照公司规定统一着装，佩戴工号牌，配备工具包，并随身携带必要作业工具；预约联系，及时回应

装维人员应按照如下时限规定全面落实预约联系和回应制度：装机工单6小时联系预约，修障工单2小时联系预约，催装催修1小时，投诉工单半小时联系预约。与客户联系预约均通过1183344完成。外线施工规范化，上门服务标准化

装维人员外线施工应按照不同场景外线施工规范进行，全面落实上门服务规范。资源变动及时更新，材料使用及时记录

装维人员完成装维作业后，应及时完成资源变动信息更改；应及时完成材料，设备等使用记录。

装维管理部门定期检查装维班组装维规范执行情况，检查资源准确率和材料，终端设备使用登记和库存库房管理情况，并按照规定进行通报和激励考核。

四装维质量管控

装维班组应根据每一装维指标情况，落实指标和服务管控措施，包括但不限于以下内容：针对班组区域内各装维人员工作情况，进行临时调整，合理调

配，组织力量完成突发或应急任务，如批量装机或应急抢修等；落实班组区域夜间值班制度，响应客户20点以前上门服务要

求；对班组区域装维工作进行合理安排，避免应个别装维人员离

职，休假等情况对装维指标造成影响；针对装维管理部门每日，每周和每月指标通报情况，积极查找

不足，及时分析指标短板并采取针对性措施。鼓励装维人员积极上报装维案例，对于新技术的使用，新业务的推广案例，及时上报代维公司和装维管理部门。及时关注装维班组内的疑难，超时，重复障碍，对于重复障碍

和疑难问题及时向代维公司和装维管理部门提出支撑请求。7 积极推进装维服务提升至班组和装维培训到班组活动，组织装

维人员参加班组现场培训。

五班组例会制度

装维班组应根据区域内实际情况，定期安排班组例会，包括但不限于如下内容：班组考勤通报；班组安全管理事项通报，根据公司相关管理部门对安全检查情

况的通报，对于装维个人涉及的机房安全隐患和问题进行分析并要求限期完成整改。班组服务投诉情况通报，对于公司相关管理部门对于服务问题

稽查，客户投诉分析等信息，针对装维班组情况进行分析和点评，提醒装维人员提升服务质量；对于装维满意度排名靠前，受到客户或管理部门表扬的装维人员进行正面激励。4 班组接入型业务考核通报，对于接入型业务单个考核情况进行

通报，对涉及考核的相关人员进行问题分析并督促整改； 5 班组装维指标完成情况分析和通报，讨论装维指标完成情况，分析指标现状，并拟定针对性措施。及时组织装维人员学习公司，网络部，装维管理部门下发的其

他装维规范和规定。班组例会应定期开展并做好会议记录。

第三篇：建“六型”班组

建“六型六好”班组 夯实运行安全基础

鉴于我们班的检修范围广，检修战线长，检修人员少，根据现场实际情况我们在班组建设上利用员工各个自身特长，以“现场管理 ”为核心，通过全员参与管理和自主管理的方式，充分激发班组成员的创造潜能和主人翁责任感，不断推进班组的动态行为标准化，努力打造“质量型”班组“效益好”，“节约型”班组“控制好”，“安全型”班组“管理好”，“清洁型”班组“环境好”，“学习型”

——王村斜井服务队检修班班长

李伟

班组“素质好”，“和谐型”班组“氛围好”。具体做法是：

一、“质量型”班组“效益好”。我要求每一个员工每次接班要到现场对自己所承包的片区设备进行一次彻底的现场巡查，及时对设备进行加油，对松动的螺栓及时进行紧固，并做好每次的巡检记录及处理方法。为以后突发事故检修奠定了基础，为提高检修效率作出了巨大的努力。将隐患杀死在成长的温床中，将事率降到最底点。

二、“节约型”班组“控制好”。2013年8月我队污水处理站两台纤维束过滤器纤维束填料高度污染引起高位水池缺水，不能满足井下正常生产需要，急需更换。我们将原有的纤维束取出后，发现部分填料污染程度很低，在我们再次安装时先安装一个将纤维束料降到原先所需的三分之二，在试运行一个月后效果非常好。于是我们再换了第二个纤维束过滤器，到现在运行正常，处理能力比原先的快一半。

三、“安全型”班组“管理好”。及时对人的不安全因素进行排除，对有情绪的员工及时谈心，找出问题尽力帮忙解决。抓好现场管理工作，做到工完场清，不留后患。大力开展班组长“一日”工作程序化。提高工作效率的同时也规范班组作业的基础，为防范和极大限度减少事故发生的前提条件。

班前会要明确任务、安全交底、注意事项、危险源辨识等。班后会主要内容是对作业材料和工具进行一一核对，对人员进行合理化的搭配，对高空及池底作业时我们进行双人工作制一人工作一人监护的原则，其次对存在的问题及需要改进的事项具体记录，以便今后改进。同时，作为班组长，在员工开始作业及作业过程中也要进行跟踪验证与巡查，在危险作业时，班组长一定要协同监理人员共同做好过程安全监察。

四、“清洁型”班组“环境好”。在设备维护中我要求每一个员工在做完设备检修后，及时对现场的检修垃圾及时进行清除，对检修工具及时清点，及时归库，并按要求放置到指定地点。

五、“学习型”班组“素质好”。在班组安全管理上，我们从最基本的抓起。首先让每位成员明确岗位职责，牢记安全操作规程，熟悉设备性能，辨识危险源，严格执行岗位描述和手指口述，把安全确认和安全风险预控作为安全管理工作的重点，我根据每个人的特点，不同的人进行不同的培训，不同文化层次的人进行不同等级的培训与自学。现在新设备新仪器的使用越来越多，这也迫使我们一定要尽快掌握各种设备仪器的使用方法和运行上的注意事项。在现场时，我们就边、边验收、边学习、边吸收，进行现场讲评、考问及现场操作指导；回到班里，就勤看资料，大家多探讨多分析。这里，就要求我们的培训工作也要跟上去。有些新设备光靠我们自己埋头苦学，闭门造车，自己凭经验琢磨各种设备功能，其效果往往事倍功半。这就需要产品制造厂家或者专门人员对我们班员进行新设备培训。经过培训后，再在现场使用时，心里有底了，而不是简单的“知其然而不知其所以然”。

六、和谐型”班组“氛围好”。班组是一个集体，“众人拾火焰高 ”，只要思想不滑坡，办法总比困难多”，这句话道出了对安全生产首先是要“用心”去想，多思多想。“三思而后行”，“凡事预则立”等格言，都是要我们“开动机器”，创新思维，只要做“有心人”，我们的班组安全发展了必然会保障企业的安全。

第四篇：神龙焊装班组知识1

班组UEP知识1 1：改进行动清单的内容是谁来填写？哪些问题可以列入其中？

答：改进行动清单由本班AM1或ADP、员工来填写，但员工必需将问题告诉AM1，得到AM1的确认；对于在当天无法完成的项目必须填写到改进行动清单里；所有的安全项目和“5S”自查表的不合格项目，不管大小，实施时间的长短，都应列入其中。14：班组目标责任状的内容有哪些？

答：产量，期限；质量；经济成果；工业成果；人力资源；项目投产；工厂形象

15：多技能表的代码有哪些，分别代表什么？多技能的目标？休假规定？SR、更改时间、有效时间意义？

答：O——能培训他人 U——合格的操作工 L——能操作但不熟练 2：改进行动清单的内容的来源有哪些？

答：AM1的日巡查；AM1与AM2的日例会；对班的交班记录；5S自查表；AM2的信息反馈，合作伙伴的信息反馈，员工的信息反馈。3：处理改进行动清单中的问题有哪些方法？

答：合理化建议；QC；共同改进计划；推进计划；个人项目。4：QC活动的来源？周期/QC活动多长时间进行一次？QC小组多长时间活动一次? 答：来源于改进行动清单；周期通常是3到4个月；一般每个月至少活动一次。

5：PDCA循环的含义？

答：P——计划 D——执行 C——检查 A——处理 6：QC的四个阶段，八个步骤是什么？

答：计划（找问题，找原因，找要因，定计划）；执行；检查；处理（总结经验，提出新问题）

7：2006年你所在班组合理化提案目标是多少，实施目标是多少？你个人提的合理化提案数？实施数？

答：提案数是（？）条；实施数是（？）条。实施的合理化建议有（）条。

8：合理化建议的来源？合理化提案由谁来提出，由谁来确定，提案是否全部能成为合理化建议？

答：来源于改进行动清单，所有UEP成员都能来提出；由本班AM1和本UEP成员来确定是否能成为合理化建议；不是所有提案都能成为合理化建议。

9：怎样保证班组合理化建议目标的完成，(如何确保班组指标完成?)如何确定实施的时间？

答：按UEP的实际情况，分解班组的目标，对班级员工下达人均3条/年的计划，并以老带新，来完成目标。负责实施的员工应根据合理化提案的难易程度来提出实施的时间及帮助。10：合理化建议的实施途径有哪些？

答：1》由提案的员工来完成 2》由AM1指定人员来完成 3》由AM1指定合作伙伴来协助完成（成员共同商讨解决措施）11：在推进工作中，如果合作伙伴不配合，该怎么办？

答：在现阶段，如果合作伙伴不配合，我们应与其AM1签定共同改进计划，由其AM1来约束和督促他们来完成项目，如果不做，就不签到字，让他们没法完成项目和UEP的审核。12：有关“5S”

内容：整理 整顿 清洁 清扫 素养

活动：分拣 布置 清扫 干净习惯

阶段：观察 分拣 组织 专业化 进步 13：班前会班长要讲些什么内容？

答；对班交接班的信息；生产，质量，安全等方面的问题和班组的工作安排；公司，工厂的相关信息；UEP，TPM等工作的推进情况及UEP目标责任状的各项目完成情况，对没有完成的指标要说明原因和措施。

I——实习操作

16；信息交流会都有谁来参加？么时间进行？是否强制进行？是否都必需参加？

答：信息交流会由所有UEP成员及所有合作伙伴参加；在每个月的第一个星期三进行。不是所有的人员都必须参加，但对于没有完成 项目的合作伙伴和下一个项目当中必须参加者的合作伙伴必须得参加。17：AM1是否与你进行员工谈话，是如何进行的？

答：是按谈话计划的安排进行的，通过对生产，质量，安全，成本，合理化建议与UEP目标责任相关项目方面与AM1进行交谈，指出工作中的不足。提出改进措施，保证个人完成UEP的各项指标。

18：班组有无5S活动小组？组长及成员是谁？（根据班组具体情况回答）

19：5S小组的职责是什么？5S自查周期？

答：负责班组5S内审，员工的培训、5S阶段各项工作的推进期：周期：每周进行一次5S自查工作。

20：班组的各项推进指标应放在哪些地方？推进指标由谁做?什么是推进指标？

答：UEP目视板和工位。推进指标牵头人。针对存在问题在实施一些措施后的跟踪。

21：本班级对哪些目标责任状的指标在进行跟踪？（根据班组具体情况回答）

22：班组目标责任状的各项指标如何确定的？指标值是多少

工段根据工厂划分的指标结合班组去年指标完成情况进行划分。指标值（根据班组具体情况回答）23：班长交给的任务如何做?

了解难易程度，和班长一起分析确定相应的解决措施，帮助。24：AM1如何进行现场巡视？周期？ `1 根据巡视路线图进行巡查，每班3次。

25：班组5S责任区？个人的责任区？班组5S难点？（根据班组具体情况回答）26：班组目标未完成怎么办？

列入改进行动清单，分析原因，制定相应解决措施。27：RS值是什么？如何计算？

设备综合利用率，每班符合质量要求的产品数/最大理论产量 28：合作伙伴有那些？

29：你所在生产线的最高节拍？上周班组RS值？ 30：共同改进计划的周期多长？到期未完成怎么办？

周期一般最长不超过3个月，到期未完成的列入推进性共同改进计划。31：班组质量指标有哪些？成本指标有哪些？

质量指标白车身扣分，整车扣分，焊点强度NQST%,成本：废损，工艺辅料，制造辅料。

班组UEP知识2

1、UEP的定义：简单的说是一个基本生产单元。

UEP是一个由一人负责的班组，具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。

我们的工作任务：就是在保证质量、成本和交货期的前提下完成206前端、前地板总成的生产任务及相关的备件。

2、UEP的三个工作任务：1，在保证成本、质量和交货期的同时完成预定的生产任务；2，实施持续改进；

3，提高企业凝聚力

3、UEP的辅助部门：维修、物流、质检、MMG、工艺、外协

4、什么是5S：5S是基于所有人都参与基础上的一种管理方法。分为：分拣、顺序、清扫、整洁、习惯5、5S的个卓有成效的活动：分拣、布置、清扫、干净、习惯6、5S的5个阶段：观察

分拣

组织

专业化

进步7、5S的“三维一体”：五个阶段、五个卓有成效的活动、“5S”的定义为三维；一体：自我评估。

8、5S的清扫时间：每天工作中或工作后5分钟

9、什么是TPM：全员设备管理

什么是RS值：是指设备综合利用率

10、RS值的计算方法：RS=（总产量—不合格品数量）/（每天工作时间+设备停工时间+延点时间）*生产节拍

RS值AM1每天都要进行统计，同时会将每周的RS值在目视板上公布出来《206前端班停工频次/RS周跟踪表》

11、化建议如何开展：AM1在现场巡视发现的问题或员工发现的问题在班前会提出来并记录到改进行动清单上，UEP成员共同想办法解决，经过UEP成员讨论选取最好的办法加以实施，合理化建议来源于改进行动清单。

12、谁有权力填写改进行动清单？答：班组每位员工发现的问题在经过AM1确认后都可以填写改进行动清单。

13、什么样的问题纳入改进行动清单？答：当天解决不了的问题写入改进行动清单，但5S自查的问题、安全问题和合理化建议不管当天是否解决都要列入改进行动清单。

14、班组是否有5S小组？组长是谁？组长的职责时什么？答：有，组长是AM1，组长的职责是组织内审。15、5S自查的频次是多久一次？自查发现问题怎么办？答：每周1次，发现问题列入改进行动清单。5S小组成员： 姜安驰

16、PDCA是什么？

P：计划；

D：执行；

C：检查；

A：总结。

17、QC是什么？有几大步骤？答：QC是质量改进，有8大步骤。

18、多技能表技能水平有几个职业代码？每一个代码表示什么意思？

答：有4个职业代码。分别为：I：了解本岗位质量要求及安全规定；

L：了解本岗位情况，不能单独操作；

U：合格的操作本岗位；O：有能力培训他人。

19、多能工会干多少个岗位：答：都会操作，但不是所有岗位的技能水平都是O。

20、班前会的内容有哪些？答：评价指标完成情况；通报公司的信息及交接班的信息；头一天的生产总结；当天的生产安排。

21、AM1怎样巡视现场？多长时间巡视一次？本班组的重点巡

视工位是哪几个？重点巡视内容是什么？

答：AM1按照制定的巡视路线图对现场进行巡视；按制

定的巡视时间进行巡视；本班组的重点巡视工位为巡视图上标识红色工位；主要的巡视内容是检查焊点的焊接情况，人员状态、设备问题、总成的变形，螺柱焊情况，员工是否按照工艺要求穿戴和操作。

22、员工改进谈话多长时间谈1次？内容有哪些？

答：每位员工至少每年1次，谈话内容包括：指出不足、怎样改进、员工承诺等等，由AM1员工边谈话边共同填写。

23、改进行动清单上问题的解决方式又那些？答：QC，合理化，共同改进计划，推进指标，个人项目。

24、改进行动清单上问题来源有哪些？答：员工反馈，现场巡

视，日例会，交接班记录本、合作伙伴反馈等等

25、推进指标由谁来做？答：缺陷在哪一个工位产生，就由哪

一个员工来做，他是一个曲线图。

26、共同改进计划多长时间签一个？答：有问题就签，没有完

成的改进计划放在目视板上，完成了的放在文件夹里面。

27、班组和合作伙伴关系如何？产生过问题吗？如何解决？

答：相处比较融洽。产生过问题，产生问题后催促合作伙伴进行解决，解决不了的签订共同改进计划。

28、班组的目标完成情况通过什么来体现？通过日目标

跟踪图和月目标跟踪图来跟踪。

30.各工位对工位上的夹具监孔计划（开工前检查后填

写）、自检卡（每台自检，25台作一次打√）、TPM停机记录、和重点工位必须按要求及时填写。

武汉工厂物品分拣标准

1、闲置物品定义

1.1永久闲置物品：现场工作中已经确定不再使用的物品。1.2暂时闲置物品：现场工作中因工作原因暂时不使用但可能会在今后使用的物品。

1.3多余物品：现场存放超过存放数量上限的物品。

2、处理方式

2.1永久闲置物品必须从现场清除，并在UEP闲置物品清单上登记、确认。

2.2暂时闲置物品必须进行封存，并在封存包装的外面注明物品闲置日期和责任人，同时也必须登记在闲置物品清单上。2.3多余物品必须退回仓库，并在闲置物品清单上进行登记。

3、处理频次

3.1以月为单位，对UEP区域进行物品分捡。

4、特殊处理

4.1属于固定资产的物品在进行现场分捡活动之前必须确认其状态，并得到相关人员的签字认可。

4.2滞留零件或报废零件的处理必须按照公司相关规定执行，并有详细的记录。

4.3其他部门暂时存放物品必须有明确标识，并有记录。

5、闲杂物品处理 5.1闲杂物品：和现生产没有直接关系的所有物品（一次性饮料罐、废弃手套、已损坏不使用的柜子...）。

5.2闲杂物品必须清除出UEP区域。尤其是5S的3阶段，现场所有饮水用具不得使用一次性饮料罐。

武汉工厂区域清洁标准

1、UEP的责任区域

1.1UEP的责任区域由分厂（分部）直接划分，它包括了主区域和管理区域。

1.2主区域：由UEP成员直接负责维护5S相关工作的区域。1.3管理区域：由UEP成员管理，其他人员维护5S相关工作的区域（如：草地、墙根地、洗手间、饮水间、公用通道、吸烟点...）。

2、清洁标准

2.1地面：基本干净没有明显污迹，没有固体废弃物。

2.2设备表面：漆见原色，铁见光；没有明显污迹，设备上相关标识、文字应清晰可见。

2.3工具柜内部：工具摆放整齐，工具表面干净没有油污。2.4玻璃表面：基本干净没有明显污迹。2.5管理区域：地面没有烟头、固体废弃物和明显脏乱差的现象。2.6垃圾存放：严格按照ISO14000标准执行，所有垃圾必须分类，并有明确标识，标识要清晰可见。

武汉工厂物品定置管理规定

1、现场所有物品都必须实施定置管理，做到物皆有位，物在其位，方便拿取。1.1定置图：UEP责任区域内所有物品都必须在此图上展示出来，定置图与实际情况符合性必须在98%以上；定置图每月更新一次（区域内没有发生变化时可以不用维护更新）。1.2零件定置：所有存放零件的货架、货柜必须贴有零件的定置标识；地面存放的零件必须使用统一样式的定置标记予以标示。1.3工具柜内部定置：工具柜左上角标明责任人，柜内有清单，物品摆放整齐有序，有相应标识能识别物品的特性。1.4现场物品定置：放在地面的物品必须有定置标记，物品名称有定置标识，定置工作不违反相关法律、法规。1.5数量的定置：必须规定定置物品存放数量的上下限，并在相应的标识上体现并让人容易了解。

2、区域定置：工作区域定置到具体人员。

2.1所有区域必须定置到个人，并在相关图上展示出来。2.2UEP成员应该知道自己的区域，并对区域上的5S工作结果负责。

武汉工厂文件管理规定

1、文件管理：所有文件必须按照一定期限进行保存管理。1.1UEP所有使用文件必须登记在“武汉工厂文件管理清单”上。1.2归档文件的保存超过保存期限后必须销毁。1.3所有涉及UEP的文件归档保存期为12个月。

2、文件夹的管理。

2.1所有文件夹都必须有明确标识，并编号。

2.2文件夹上的标识以UEP为单位，标识的字体、大小、格式统一。

2.3文件夹必须表面干净没有污渍，并按照编号摆放整齐。

第五篇：大讲堂建到每个班组

本报枣庄讯 原来一人讲,任台上“唾沫星子四溅”,下面总有心不在焉的,甚至还有“呼噜声”；现在人人抽签上台,台上讲、台下评、现场打分,个个都瞪大了眼。这是枣庄供电公司班组“大讲堂”带来的新变化。

国网枣庄供电公司总经理李建鹏介绍,“大讲堂”是他们在班组培训推出的创新,较传统班组培训最大的变化就是主角“全员化”。他们采取“人人备课,抽签上台,现场点评打分,绩效考核兑现”等一揽子举措,统一配备双面移动式白板、板擦、中性笔等设施,在所属145个班组全部建起了“大讲堂”。

具体培训中,他们还针对供电企业技术密集的特点,将“大讲堂”细分为四种模式,即技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”、现场检修“大讲堂”和课题研究“大讲堂”。其中,技术培训“大讲堂”用于技术练兵,由班组确定课题,班组成员人人备课,现场抽签登台讲解,其他人员点评；事故分析“大讲堂”用于对各种事故案例的分析和学习,一人讲,其他人员分别上台补充,并结合实际提出有针对性的防范措施；现场检修“大讲堂”用于生产现场开工会,由工作负责人针对现场带电设备、老虎口、风险点,利用图板进行讲解,并随机提问现场工作成员,其他人员进行点评、补充；课题研究“大讲堂”用于各类创新攻坚,由课题研究负责人定下研究的主题,参与人员集体参加,采用“头脑风暴法”,人人想办法、出点子,在思维的互相碰撞交流中寻求突破。并且,他们统一现场打分,满80分者合格,否则将罚其下次必讲,直至合格。对讲出建设性意见建议或创新者加分,纳入当月个人绩效。

人人备课有压力,个个上台展活力。该公司二次检修班新入职的员工陈晓蓓、张旭、徐勤超等9人通过“大讲堂”的锻炼,短短2年时间就能“独当一面”,其中5位还拿到了现场工作负责人的资格。李建鹏表示,该公司核心专业新员工成长周期较原来已平均缩短了2年多时间。

截至8月中旬,枣庄供电公司共举办班组“大讲堂”15900多次,登台讲解人员达到了6万余人次,涌现出研发16项国家专利的工人发明家李强、国家电网公司电力可靠性专业竞赛个人第四名单媛媛等一批优秀人才,推动QC攻关、创新成果等呈“井喷”态势。据统计,该公司国家专利授权年增长14倍,达到154项；注册执业资格证书年增长35倍,达到35个；QC获奖成果年增长10.6倍,达到32个；还创出专利授权、人才密度当量等多个全省第一纪录。

枣庄供电公司“七项业务大比拼”内容为QC小组活动、科技攻关、典型经验、竞赛比武、普调考、专利申报和注册执业资格取证，涉及的都是基层班组日常工作内容。活动要求每个班组必须参加，且至少要取得一项被认可的成果或荣誉，即：QC小组活动获公司及以上奖励；科技项目获公司及以上成果；典型经验入选公司、入围集团公司典型经验库；在集团公司普调考和技术比武竞赛中，团体进入前五名，个人进入前十名；在公司普调考、比武竞赛中，团体进入前三名，个人进入前六名；专利申请被国家知识产权局受理；取得相关专业注册执业资格。