从毛遂自荐到毛遂自刎

第一篇：从毛遂自荐到毛遂自刎

从毛遂自荐到毛遂自刎

吴娱

在中国历史上，《史记》里的毛遂是出了大名的。一位普通的门客，凭借自信和勇气，凭借胆识和智慧，自荐出使楚国，脱颖而出，促成了楚、赵合纵，同时也得到了“三寸之舌，强于百万之师”的美誉，“毛遂自荐”成了自告奋勇的代名词。

有一段野史，是北京师范大学毕业的湖北才子鄢烈山提供的。说的是毛遂之死。毛遂之死却算得上一个悲剧。据南方报业鄢烈山提供的史料记载：由于毛遂促成了楚国与赵国的“合纵抗秦”大计，挫败了秦军的侵犯，从而得到了赵王的特别赏识。

公元前二百五十六年，燕国派遣大将栗腹攻打赵国。

此时，经历了长平之战、邯郸之战的赵国早已是民贫兵疲，形势十分危急。赵王想起了当年促成楚、赵两国结盟的毛遂，认为他一定能胜任抵御燕军的任务，于是决意任命毛遂为将率军出征。毛遂听到这个消息后，大吃一惊。立即赶到赵王那里，想推掉这个差事。

毛遂说：不是我怕死，是我德薄能低，不堪此任，我能做马前卒，但绝对做不了指挥千军万马的统帅。然而，不管毛遂如何推辞，赵王执意任命他为统帅。毛遂虽然身先士卒、殚精竭虑，他统领的军队还是被燕军打得落花流水。战事惨败，毛遂觉得没有脸面再见赵人，于是避开众人，到山林里拔剑自刎。

据毛氏后人考证，此乃杜撰。然我们可以从这个杜撰的故事引出一些启示。

从“毛遂自荐”的辉煌到“毛遂自刎”的凄惨，毛遂从人生的顶峰坠落低谷，乃至殒命，这不能不让人嗟叹。

毛遂是个外交人才，而不是统率千军的将才，赵王硬派毛遂统帅大军前去御敌。结果被燕军杀得片甲不留。

毛遂的悲剧不是他自己造成的，他没有什么军事野心，并不想当最高统帅；他有自知之明，知道自己能干什么不能干什么。只是他不能主宰自己的命运。

造成毛遂的人生悲剧负责的是赵国第一把手赵王，具体地说，是赵王的“不知”。首先，他不晓得知人善用。毛遂有雄辩的口才，有说服别人干某件事的机智，派这样的人去做外交工作，无疑是非常恰当的。但统领一支军队，主要是熟悉对方的军事实力，懂得兵法。但赵王不这样想，他以为毛遂能说服楚王，他就能够战胜赵国的军队。结果，把毛遂派到了他不适应的岗位上。其次，他不知道广选天下贤才。以赵国之大，选一个比毛遂更适合做军事统帅的人肯定是不难的，例如廉颇。但赵王只相信亲信，只重用身边亲信，这样就造成一种尴尬：能够担当大任的人，领导的眼睛里没有他；领导信任的人，恰恰是不能担当大任的。正如当今的任命干部，领导意志第一：说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行。再次，听不进不同意见。毛遂已经诚恳地说明了自己的不足，希望赵王另选贤明。如果不那么刚愎自用，及时反省自己的行为，他完全有机会换上一位合适的军事统帅，避免后来出现的悲惨结局。今天的毛遂们，不可能推辞乌纱帽，但第一把手应多听听专家意见。今天的“赵王们”，往往是我即“党”，我即上级，我说太阳是扁的，你说太阳圆便不用你，“你走吧”。所以，不少“赵王国”是一色人等。最近东窗事发的xx部不就是个例子。

其实，世上本没有十全十美的东西，人人都有缺陷，我们需要做的就是把握和发挥人才的长处。对于每一个人来说，识人识己也是一门重要的学问，人贵有自知之明，不承认差距是不行的。

“没有平庸的人，只有平庸的管理”，作为领导，知人善任是一门艺术，让自己的下属去做他们适合的事情，承认个体差距，才能充分发挥他们的工作潜能，实现人力资源的有效利用。想当初，那个赵王就不因蔺相如地位卑微而拒用，而是如获至宝破格提拔，终于迎来了“完璧归赵”的胜利。长平之战中，中了反间计，不用廉颇用赵括，损失兵员几十万。

赵国是战国七雄之一,有过赵武灵王的兴盛勃发,有过长平之战的惨败,有过邯郸之战的中兴，最终中了秦将的反间计杀了李牧、司马尚，导致于元前222年灭亡。成也人才，败也人才。

信用人才，国兴，信用庸才，国败；信用奸才，国亡。国家兴亡，国王是重要因素，主要取决于他会不会识人和用人。古今中外，概莫例外。

第二篇：2013年高考作文热门素材：毛遂自荐与毛遂自刎

2013年高考作文热门素材：毛遂自荐与毛遂自刎

在中国历史上，毛遂是出了大名的。一位普通的门客，凭借自信和勇气，凭借胆识和智慧，自荐出使楚国，促成了楚、赵合纵，同时也得到了三寸之舌，强于百万之师的美誉，这就是毛遂自荐。

但是毛遂之死却是个悲剧。由于毛遂促成了楚国与赵国的合纵抗秦大计，挫败了秦军的侵犯，从而得到了平原君的特别赏识。在毛遂自荐的第二年，燕军派大将军粟腹领兵大举进犯赵国，由于平原君没有意识到毛遂只是个外交人才，而非统率千军的将才，便力举毛遂统帅大军前去御敌。结果昌都一战赵军被燕军杀得片甲不留。毛遂面对一败涂地的惨状，羞愤万分，自刎身亡。这就是历史上鲜为人知的毛遂自刎。

第三篇：1宁越毛遂(毛遂自荐、出使某国))、

苏秦、张仪（合纵连横）、毛遂（毛遂自荐、出使某国））、郦生（说齐）、烛之武（忽悠秦国国君，挽救郑国）、飞。只有把网设在有鸟而鸟不多的地方，才会捕到很多鸟。如今您把钱花在声名显赫的人身上，可这些人却瞧晏婴（晏子使楚）、冯谖（忽悠两国国君）、吕不韦（从一个商人变成的一国之相）、徐福（忽悠秦始皇找蓬莱仙岛）、诸葛亮也算半个吧（舌战群儒，说服孙权，造成三足鼎立的局面）安禄山、史思明（甘愿当儿、当臣，实际目的造反）

1宁越

战国时齐人攻打廪丘，赵国派孔青率领死士前往救援，抵御齐人，结果大败齐军，俘获齐军战车两千辆，将三万具齐军的尸首葬成两座大坟。宁越对孔青说：“这些车辆、尸首若不加利用太可惜了。不如把齐兵的尸首还给齐人，在齐国境内再发动一次无形的战役，让战车能发挥另一种运输的功能，而齐国的府库就会因掩埋这些尸首而耗竭。”

孔青说：“万一齐人拒绝收尸，那该怎么办？”

宁越说：“率军出征作战，不能得胜，是罪一；只准百姓出征，不准百姓返国，这是罪二；不肯接纳战死沙场百姓的尸首，这是罪三。有这三罪，百姓就会怨恨君主，无心尽忠君主，君主无法驱使百姓效力，这就叫二次进攻。”

宁越可算是个文武双全的人，用武能以力取胜，用文能以德取胜。

2杜赫

《战国策》中关于杜赫的文章有5篇。杜赫想让东周重用景翠，就对东周君说：“您的国家很小，倾尽您的珍宝侍奉显赫诸侯的笼络人心的方法，不是太适合，应该好好反思一下。比如张网捕鸟，把网设在没有鸟的地方，永远也不会捕到鸟；把网设在鸟多的地方，容易使鸟惊觉，又会把使鸟惊

不起您；把钱花在普通人身上吧，您对这些人指望不了什么、无所企求，又浪费钱财。君王只有把钱花在暂时穷困潦倒，现在并不显赫，将来一定成大器的人身上，才能实现自己的愿望。

！3周最

周公子，侍奉秦昭王。其能力较强，但私欲也很重，时刻不忘为自己谋利，所以成不了大事。《战国策》中涉及的21篇。

齐国派周最出使韩国，胁迫韩国任命韩扰为相国，罢免公叔。周最为此很苦恼，他说：“公叔和周君的关系很好，派我出使韩国，使韩国废掉公叔而立韩扰为相。俗话说：‘人在家里生气，一定会把怒容在大庭广众之下表露出来。'如果公叔怨恨齐国，那是没有办法的事，可是他一定会和周君绝交从而痛恨于我呀。”史舍劝道：“您就去吧，我会让公叔尊重您的。” 周最来到了韩国，公叔非常愤慨。史舍见公叔说：“周最本来不想出使韩国，是我私下里强迫他来的。周最不想来，是为了您好；我强迫他来，也是为了您好。”公叔说：“请您说说您的理由。”史舍回答道：“齐国一个大夫养了一条很凶猛的狗，不能呵斥，呵斥它就要咬人。有一位客人想试试，先小心地盯住它，轻轻地呵斥，狗没有动；又大声呵斥它，狗竟没有了咬人的意思。周最以前有幸能够侍奉您，这次不得已才出使韩国。他将按照礼节慢慢地陈述齐国的要求，韩王一定以为齐王并不急于这样做，一定不会答应这个要求。如果周最不来，别人一定也会来出使的。来的人和您没什么交情，又想要讨好韩扰，出使肯定会很快，说话的口气一定很急切，那么韩王一定会答应他。”公叔说：“好。”于是就很敬重周最。韩王果然没有让韩扰取代公叔为相。

4陈轸

原先效力于秦惠王，但是几乎没有为秦国出过什么力，总是与张仪作对而对秦国不利，被逐后仕楚怀王，多次高瞻远瞩识破张仪计谋，却不被怀王采纳，是能力强而未能发挥效用的人。《战国策》中涉及的19篇。

陈轸离开楚国来到秦国，张仪就对秦惠王说：“陈轸身为大王的臣子，竟然经常把秦国的国情泻露给楚国。我不愿跟这样的人同朝共事，希望大王能

白话文：

苏秦已经说服赵王而得以去与各国结缔合纵相亲的联盟，但是他害怕秦国攻打各诸侯国，在盟约还没结缔之前就遭到破坏，又考虑到没有合适的人可以派到秦国，于是暗中派人指引张仪说：“您当初和苏秦交情很好，现在苏秦已经当权，您为什么不去结交他，以实现你的愿望呢？”于是张仪前往赵国，呈上名帖，请求会见苏秦。苏秦告诫门下的人不许为张仪引见，又让他好几天不能离去。不久，苏秦才接见了他。让他坐在堂下，赐给他奴仆侍妾吃的饭菜，还屡次责备他说：“凭您的才能，却让自己穷困潦倒到这样的地步。难道我不能推荐您让您富贵吗？只是您不值得录用罢了。”说完就把张仪打发走了。张仪投奔苏秦，自认为都是老朋友了，从中可以得到好处，不料反而被羞辱，很愤怒。又考虑到诸侯中没有一个值得他侍奉的，只有秦国能困扰赵国，于是就到秦国去。

不久，苏秦对他的家臣说：“张仪是天下最有才能的人，我大概比不上他呀。现在，幸亏我比他先受重用，然而能够掌握秦国权力的，只有张仪才行。但是他太贫穷，没有机会求得引荐。我担心他以小的利益为满足而不能成就大的功业，所以特地把他召来羞辱他，以激励他的意志，您替我暗中侍奉他。”苏秦向赵王禀明这件事，发送金钱、财物和车马，暗中派人跟随张仪，和他投宿同一客栈，渐渐地接近他，并奉送车马金钱，凡是他需要的，都供给他，却不说明谁给的。张仪终于有机会拜见了秦惠王。惠王任用他作客卿，和他商议攻打诸侯的计划。

苏秦的家臣见任务完成了，要告辞离去。张仪说：“靠您的相助，我才得到显贵的地位，正要报答您的恩德，为什么要离开呢？”家臣说：“我并不了解您，真正了解您的是苏先生。苏先生担心秦国攻打赵国，破坏合纵联盟。认为除了您没有谁能掌握秦国的大权，所以激怒先生发愤的意志，派我暗中供您钱财，这全都是苏先生的计谋。现在，先生已被重用，请让我回去复命吧！”张仪说：“唉呀，这些权谋都是我学习过的术业，而我却没有察觉到，我没有苏先生高明啊！况且我刚刚被任用，又怎么能图谋攻打赵国呢？请替我感谢苏先生，苏先生当权的时代，我怎么敢奢谈攻赵呢？况且有苏先生在位，我难道能摆脱他的掌握吗？”张仪出任秦国宰相以后，写信警告楚国宰相说：“当初我陪你喝酒，并没有偷你的玉璧，你却鞭打我。你现在要好好地守护住你的国家，我可要偷你的城池呢！”

第四篇：从剧本到镜头

从剧本到镜头

每个电影创作者都会在拍摄之前设计一套自己使用剧本的方法，有些人使用故事板，而有些人则列出分镜头表或拍摄地点的平面图来指示摄影机的机位。将剧本转化成电影段落的方法有许多，你的工作方法可能与企划的不同，接下来的建议代表几种为场景设计镜头或故事板的方法，它们可以被形容为一组基于剧本，但不受限于剧本的白日梦训练。

让我们在一本假定的剧本《阿波麦托克斯》（Appomattox）上应用不同的方法，故事背景是美国内战末期李将军（Robert E.Lee）在阿波麦托克斯的法院向格兰特（Ulysses S.Grant）投降的事件。

在读过剧本多次，并且和编剧做过最后的修饰后，导演对大部分的场景应如何调度会有一整体的概念，他已经在剧本空白处写上笔记，把某个特定的想法详细记录下来，最终会把它们转记在单独的笔记本上，包括照片、草图和他搜集的其他参考素材。之后，他去拜访阿波麦托克斯法院和其他地点，并在每个地点拍摄照片。现在导演已经准备就绪，可以为每个场景逐个设计镜头。

设计镜头意味着描述动作的场面调度、景别与镜头的选择，以及摄影机的角度。如果导演使用分镜头表，它可能是这么写的：“全景，用长焦镜头压缩前景与后景，摄影机从微高角度向下俯拍联军队伍，前景有树木，摄影机摇拍一右方入镜的骑兵。”

这些都是对镜头平面和摄影特点的传统描写，然而，导演最终关心的是镜头摄影的质量如何影响场景的叙事效果。为了提高你对视觉与戏剧元素两者之间关系的注意，下面这种将传统镜头以戏剧性的词汇重新造句的练习是一种不错的方法。在下列四项叙述中，影像的特点与叙事的特点彼此吻合，并以问句表现。

1.影像的——摄影机摆在哪里？

叙事的——表达了谁的视点？

2.影像的——镜头的景别是什么？

叙事的——我们与景中拍摄对象的距离是怎样？

3.影像的——我们拍摄的角度是怎样？

叙事的——我们与拍摄对象的关系是怎样？

4.影像的——我们要中断或移动摄影机吗？

叙事的——我们要比较视点吗？

这些问题多少互相重叠，但逐个回答它们，是一种逼着你以新方法看事物的技巧，现在我们可以来看看它们如何被应用在剧本《阿波麦托克斯》节录的片段中。

镜头计划——第一稿：

在导演参观过场地两次，而且根据预算做出拍片的初步决定以后，他会做出镜头计划。那不仅仅是空想而已，他开始将场景地点的照片和其他研究素材在工作的场地上展开。接着，根据读剧本时产生的想法，做出影像表（不是分镜头表），他可以将这些内容写在卡片上，一张卡片描述一个影像。这个练习相当于自由联想，而且可以涵盖导演对角色的感觉，他们是如何站立的、他们在看什么或场地的外貌如何等。有时候相关的个人经验会浮现在脑海中，比如，导演想起小学时一次打架打输了，以及当时一位朋友脸上同情的表情，他会在卡片上记下这些。最后，导演如果会画画，他会把特殊的镜头、构图的想法或一张极小的略图都画成镜头。

镜头计划——第二稿：

现在导演要求更精确了，我们就以取自剧本《阿波麦托克斯》的范例一，来说明导演工作的一种方法。

○范例：外景，阿波麦托克斯溪北线——中午

我们正位于北军战线的后方，当整排军人看着四个骑兵举着休战的旗子在一片旷野中走过时，他们显得相当安静。其中一 位骑兵就是李将军，排成一

列的军人慢慢分开，让他们通过，士兵们转身望着李将军走向斜坡下方溪边的一排树木，有几位士兵往斜坡下走了几步，看见骑兵消失在阳光斑点闪烁的树林中。

这段描写了李将军向格兰特投降的第一阶段，美国内战时的战线意味着胜与败的分界，所以当南方联盟最伟大的将军走进联军的界限后，那是个不寻常的时刻，北军知道他们正目睹历史的发生，而且可能是内战的结束。这可能是编剧的意图，即从北军的视点来看这个事件。这正是针对我们四个题目里第一个问题的有效选择和回答：表达了谁的视点？

接下来我们需要回答第二个问题：镜头的景别是怎样？全景、中景或特写？或者以叙事性的词汇来说，我们和拍摄对象的距离有多远？这需要一些说明，我比较喜欢用拍摄距离来认定镜头的景别，因为这么做意味着不把镜头的景别看做是包围主体的景框。事实上景框是摄影机另一端一个三维空间的盒子，当我们看到景框的四边，我们就感觉到与主体间隔的距离。因为摄影机是我们的视点，景框的大小告诉我们与动作或主体距离有多远。在剧情片中，外在的距离表现了情感的距离，当我们讲到镜头的大小，我们实际上是讲到了银幕上动作与情感的关系。

因为导演已经决定将第一个镜头当成联军士兵的视点，所以镜头景别—情感距离就代表了士兵在情感上与李将军的疏离。他是场景里戏剧的中心，虽然士兵们可能极为仰慕他，甚至同情他，但他仍是致命的敌人。因此，当李将军经过时，导演对镜头景别-距离的选择从未比全景更近，李将军必须保持着不可理解的姿态，观众必须睁大眼看他脸上的表情，要达到这目的，距离是必要的。

现在导演再来考虑拍摄的角度，在决定了视点和距离之后，他知道摄影机将被放在等待李将军前来的士兵这一排。如果摄影机是以低角度拍摄，也许会造成实际执行上的问题，因为士兵可能遮住摄影机的视野。同时，导演考虑到这排士兵的体验是一致的，因为他们都专注地看着李将军，关注对象相同。因此，摄影机应把士兵都视为一体。由于这两个原因，导演认为摄影机

高度应该是中等高度，大约是7至8英尺高。如此，镜头就能清楚地拍到李将军，同时也将许多士兵涵盖在镜头中。

最后，导演面临的是剪辑的问题（剪辑或摄影机运动），以及视点应不应该转换的问题。导演对场面的感觉是，当李将军在远处出现并向北军移动时，应是缓慢发展的，当李将军来了的话传开之后，也许可以拍几个士兵的特写镜头，但这个场景是严肃的，而且也不应该是急促的。因此，利用一个在升降机上拍摄的长镜头是个不错的选择，摄影机先向下降入人群中摄取士兵的近景，当李将军经过时再向上拉起。作出这个最后的决定之后，导演就定下了镜头拍摄的方法。

第五篇：从“管理”到“领导”

从“管理”到“领导”

我们先不深究“领导”与“管理”这两个词的内在涵义，先从直观上来看：“管理”是一个缺乏人性色彩的中性词，而“领导”则充满了人情味。不过，这并不是说“管理”不好，事实上却恰恰相反，“管理”是“领导”的基础，“领导”是“管理”的深化和升华。一个卓越的领导者，其“领导”的企业必然在管理上是卓越成效的；而一个成功的领导者，其本身也必然要经历一个从“管理”到“领导”，或漫长曲折，或突飞猛进，或了然顿悟的质变过程。举一个简单的例子，毛泽东作为卓越的战略军事家，其领导艺术不能不令人叹为观止，不过他的成长同样也经历了一个血与火洗礼的质变过程。虽然“领导”与“管理”有着千丝万缕的内在联系，不过两者之间却存在着泾渭分明的本质区别。“领导”与“管理”的区别主要表现在以下几个方面：

（一）两者的内在涵义不同。“领导”就是率领并引导大家齐心协力，朝着某一目标前进；而“管理”就是负责某项工作使之顺利进行。也就是说，“管理”是要正确的做事情，而“领导”是要做正确的事情。只要掌握特定的技能或方法，就能把事情做正确，即“正确的做事情”，这是“管理”的内在涵义；“领导”即在于“做正确的事情”，其核心涵义在于理性的决断、诗性的引领、愉悦的工作与融洽的协作，归根结底在于将“管理”臻于完美的艺术境界，也就是韩信将兵多多益善。

（二）两者的受动对象不同。“管理”是对事情加以控制，甚至在事情的处理中将活生生的人淡化成推动事情进展而没有生命特征的要素；而“领导”则是对人的行为施加影响，充分考虑在事情处理中作为主体的人的主观能动性，“人”才是处理事情、解决问题的核心。所以说，“领导”是以人为导向，而“管理”则是以事为导向。从组织成员的角度来说，“以领导为导向”，即跟随领导，自愿的采取“我要干”的主动态度，就像自觉的大雁；“以管理为导向”，即服从管理，则会采取“要我干”的消极态度，就像散漫的羊群。从“管理”到“领导”的转变，就是在于让企业或基层组织从“犬”式管理转变为“雁”式领导，其根本目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”。一旦员工的主

观能动性调动起来，他就会积极主动的工作，想企业之所想，急领导之所急，其解决问题的效率就可想而知了。

（三）两者的实施效果不同。“管理”的行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标；“领导”的行为则具有较大的可变性,能带来焕然一新的变革。“管理”的着力点在于微观运作，而“领导”的精髓在于宏观把握。不过，从这一层面来看，有效“管理”是卓越“领导”的前提和基础。如果没有细致周到而卓有成效的“精细”管理，卓越“领导”也就只能是纸上谈兵，缘木求鱼。在制定过程中，“管理”是制定计划与预算的过程——确定实现计划的详细步骤与日程安排，调拨必须的资源去实现计划；而“领导”则是确定经营方向——确立将来，通常是未来一段时期的远景目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略举措。在执行计划中，“管理”是控制和解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差，则制度计划、组织人员着力解决问题；而“领导”则在于激励和鼓舞——通过唤起员工内在的情感诉求，激励人们战胜自我，克服变革过程中遇到的或源于外部，或在于自身的各种障碍。从最终的实施结果来说，“管理”在一定程度上是实现预期计划，维持秩序；“领导”则会引起变革，通常是剧烈变革，并在公司内部或员工之间形成非常积极的变革潜力，就行汹涌的潮水势不可挡。

总而言之，“微观”管理与“宏观”领导二者虽然具有本质的不同，但二者之间不是决然对立的。“微观”管理是宏观领导的前提和基础，“宏观”领导是微观领导的深化和升华。一个卓越的领导者必然要经历从管理者到领导者的质变，尽管这是一个艰难而又漫长的蜕变过程，需要不断地学习新知，不断地调整心态，不断地克服压力，不断地战胜自我。不过，要想真正实现从管理者到领导者的转变，首先要树立“以人为本”的人本思想，充分调动员工的积极性和主观能动性，简单地说，就是把人当人看，而不是达成计划的没有生命特征的必备要素。仁者爱人，推己及人，方能真正成为运筹帷幄决胜千里的领导者。