房地产企业跨区域管理的核心问题

第一篇：房地产企业跨区域管理的核心问题

房地产企业跨区域管理的核心问题

房地产企业在由“地方走向全国”，进行自己的全国布局的过程中，中小型企业，由于实力和经验的欠缺，往往并不顺利，而这当中，如何对异地的子公司或项目公司进行管理，是一个比较突出的问题。根据笔者的经验，房地产企业跨区域管理存在的问题集中表现在以下三个方面：

第一，管理模式如何选择。管理模式的选择实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？

第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？

第三，考核和薪酬体系如何制定。一个项目的成功与否取决于能否找到专业化的人才，如何建立有效的薪酬激励体系，吸引并留住核心骨干人员，是一个项目成功也是企业持续发展的关键所在。

面对这些问题，企业该如何应对？江苏现代公司基于对房地产开发价值链的分析，结合集团化管理的咨询经验，提出了“区域开发管控模型”，有效解决了集权分权、组织架构调整以及激励体系的问题，得到了南京某大型房地产公司的认同与应用。

第二篇：跨区域考核办法

关于转发公安部《“打击犯罪新机制”跨区域办案协作工作考核办法(试

行)》的通知

发表时间：2009-11-17 16:06:34 点击： 93 次

关于转发公安部《“打击犯罪新机制”跨区域办案协作

工作考核办法(试行)》的通知

各县市公安（分）局刑警大队：

2008年9月28日，公安部部署建立“打击犯罪新机制”正式运用“跨区域办案协作平台”开展网上办案，为更好地运用“打击犯罪新机制”，保证“跨区域办案协作平台”运行顺畅，公安部制定“打击犯罪新机制”跨区域办案协作工作考核办法(试行)，现转发你们，望各地认真贯彻执行。

衡水市公安局刑警支队

二〇〇九年十一月十七日

“打击犯罪新机制”跨区域办案协作

工作考核办法(试行)

建立“打击犯罪新机制”是公安机关刑侦部门贯彻落实科学发展观的重大改革举措，是推进公安信息化、狠抓执法规范化、积极构建和谐警民关系三大任务建设的重要措施。“全国公安机关跨区域办案协作平台”是“打击犯罪新机制”的重要组成部分，是解决跨区域办案成本高、尤其是解决多发性侵财案件侦办水平低的重要抓手和切入点。为深入推进“打击犯罪新机制”建设，努力提升打击跨区域犯罪工作能力，按照2009年刑侦绩效考核要求，确定“打击犯罪新机制”跨区域办案协作工作考核办法如下：

一、考核方式

每个月对各地战果情况进行排名，战果累月计算，一月一通报，年底前对全年的工作进行综合排名，排定总名次。成绩计入全国刑侦工作绩效考核。各地战果从“全国公安机关跨区域办案协作平台”中自动调取。

二、考核内容

考核方向主要是涉及各类刑事犯罪的破外地案件、破系列、打团伙及协作效果工作。

1、办案地破外辖区案件数、破系列案件数、打团伙数、录入犯罪嫌疑人数为得分项。

2、协作地核破案件数、调取户籍前科证明数、制作笔录数为得分项。

3、协作地逾期未办理数、办案地逾期未处理数，以及弄虚作假数、违规操作数为扣分项。

4、网上挂牌督办案件数及举报弄虚作假数为附加得分项。

三、计分方法

办案地、协作地均以地级公安机关为基本单位，并以此来划分外辖区、本辖区协作工作。

地级公安机关辖区内各县局、区分局与其他地级公安机关辖区内各县局、区分局的外辖区办案协作计算考核分值。地级公安机关辖区内各县局、区分局之间的本辖区办案协作无考核分值。

北京、天津、上海、重庆4个直辖市主城区各分局之间的办案协作无考核分值。

（一）办案地得分项

1、破外辖区案件数

每破获1起跨省（自治区、直辖市）案件，办案地得6分（协作地得2分）；破获1起省（自治区、直辖市）内跨辖区案件，办案地得2分（协作地得1分）。

2、破系列案件数

每破获一串个案达到10起以上的系列案件，跨省（自治区、直辖市）串案给予10分奖励，本省（自治区、直辖市）内串案给予3分奖励。同时，串案中的个案，按照破外辖区案件数计算。每串10起以上的个案，从第11起开始，每起给予0.3分奖励；每串20起以上的个案，从第21起开始，每起给予0.6分奖励；每串30起以上的个案，从第31起开始，每起给予0.9分奖励；以下类推。

每串系列案件中查破跨省（自治区、直辖市）案件达到10起以上的，均认定为跨省（自治区、直辖市）系列串案，否则认定为省（自治区、直辖市）内串案。

3、打团伙数

每打掉一个犯罪团伙，抓获3人以上并录入平台内，查破5起以上外辖区案件，跨省（自治区、直辖市）犯罪团伙给予10分奖励，本省（自治区、直辖市）内犯罪团伙，给予3分奖励。

抓获的团伙成员超过3人的，从第4人开始，每人0.3分奖励；超过10人的，从第11人起每人给予0.5分奖励；超过20人的，从第21人起，每人给予1分奖励；超过30人的，从第31人起，每人给予1.5分奖励；以下类推。

对打掉的犯罪团伙，查破跨省（自治区、直辖市）案件达到10起以上的，均认定为跨省（自治区、直辖市）犯罪团伙，否则认定为本省（自治区、直辖市）内犯罪团伙。

团伙案涉及的系列案件，按照破系列案件数计算。

4、录入犯罪嫌疑人数

不管是核查案件，还是调取户籍、前科证明，每录入1名涉案犯罪嫌疑人资料，3张照片合格真实，信息填写准确的，得1分。

（二）协作地得分项

1、核破案件数

对外辖区发来的案件核查请求，协作地每核破1起跨省（自治区、直辖市）案件，得2分（办案地得6分），核破1起省（自治区、直辖市）内跨辖区案件，得1分（办案地得2分）。

2、调取户籍、前科证明数

对外辖区发来的调取户籍、前科证明请求，协作地每办结1起跨省（自治区、直辖市）请求，完成了调取户籍、前科证明并送寄到办案地的，得4分，办案地无分；协作地每办结1起省（自治区、直辖市）内跨辖区请求，完成了调取户籍、前科证明并送寄到办案地的，得2分，办案地无分。

3、制作笔录数 对外辖区发来的查找受害人或证人核实案件并制作笔录（包括调取证据）请求，协作地每办结1起跨省（自治区、直辖市）请求，完成了查找到受害人或证人并制作了笔录或调取了证据材料给办案地的，得5分，办案地无分值；协作地每办结1起省（自治区、直辖市）内请求，完成了查找到受害人或证人并制作了笔录或调取了证据材料给办案地的，得3分，办案地无分。

如果通过查找受害人或证人每核破1起跨省（自治区、直辖市）案件，协作地和办案地均得2分；每核破1起省（自治区、直辖市）内案件，协作地和办案地各得1分。

（三）办案地和协作地扣分项

1、弄虚作假数 每发现一条，扣协作内容分值的5倍分值：

一是办案地虚假认定破案；

二是办案地录入犯罪嫌疑人虚假照片；

三是办案地收到对方寄送的证据材料后，恶意回复“超期未收到”；

四是协作地仅从网上回复对方请求，实则未办理协作；

五是协作地以各种理由拒不办理协作；

六是办案地、协作地合作虚假办理协作；

七是把一个大的犯罪团伙分成若干小团伙办理；

八是把系列案件拆成若干个系列案件办理；

九是其它弄虚作假情况。惩罚：一个地级市公安机关辖区内的一个县（区）3次弄虚作假的，或辖区内有3个县（区）弄虚作假的，从该省总成绩中扣除100分。屡错屡扣。

2、违规操作数

联络员每发布1条违规信息或回复1条违规信息，省级公安机关联络员5天内未发现并未删除或修改的，扣省级5分。

发布地录入的犯罪嫌疑人3张照片不符合要求、人员信息填写不规范，视为违规信息。

3、协作地逾期未办理数、办案地逾期未处理数

每发现1条，扣协作内容分值的3倍分值。

办案地超期未处理数，包括办案地收到回复后超期不签收和省级公安机关超期不办理投诉数。

（四）附加得分项

1、网上挂牌督办系列案件数

主要是多发性系列侵财案件。我局根据各地上报的未破系列性案件情况，经审核后进行网上挂牌督办，破案后给予附加得分。

查破跨省（自治区、直辖市）挂牌督办系列案件，得20分；查破省（自治区、直辖市）内挂牌督办系列案件，得10分。

认定破案的条件是：系列性案件的所有犯罪嫌疑人必须抓捕归案过半（如系团伙案件，抓获的人数最低不能少于3人），查破的案件过半，而且查破过半的案件最低不能少于10起。

2、举报弄虚作假奖励分

任何一地举报1条弄虚作假信息，把扣除弄虚作假地的分值（协作内容×5）奖励给举报地。

四、考核对象

各省、自治区、直辖市公安厅、局和新疆生产建设兵团公安局刑侦部门，共32个单位

第三篇：企业跨区域人力资源管理模式的选择

企业跨区域人力资源管理模式的选择

——以房地产企业为例

摘要：随着全球经济的国际化，中国越来越多的企业实现了跨区域。从企业跨区域发展的过程也可以看出企业在发展扩张中随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。在管理过程中面对的问题也越来越多，针对这些来自企业外部或者内部的因素，企业应该建立一套更健全的跨区域管理人力资源管理模式来避免不必要的损失，从而增强企业的竞争力和凝聚力。

一、对人力资源管理模式理解的几种观点

什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。

（一）第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。

（二）第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。

（三）第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。

二、当前跨区域房地产企业集团人力资源管理的现状

从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看，大部分在管理过程中走向两大极端

（一）过份放权而导致的“总部空心化”。由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成，有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；

（二）由于过分集权而形成的“区域性僵化”。由于企业管理模式的惯性，总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象，为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。

当然，除去以上两点，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。

究其根本，出现以上几种现象其实是企业的决策者在管理控制和发展节奏上没有作好相关平衡的结果。从房地产企业经营特性来看，由于项目数量增加带来的管理难度会呈几何系数的增加，而企业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑，在行业上升期问题被掩盖在业绩增长中，但行业出现调整时矛盾则会突现出来。

三、跨区域人力资源管理需要解决的问题

（一）统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。在房地产企业经营管理实践中，集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。

1、运作型管控模式就是集团本部高度集权的管控模式，即集团本部负责下属公司经营管理策略、计划和预算的制定与推行，各下属公司严格遵照实施。集团本部对下属公司业务经营管理的执行情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦市场营销、工程技术、客户服务、行政总务、采购物流、法律事务、公共关系、人力资源、财务审计、信息化等十大管理领域的实际运作状况。在房地产企业管理实践中，集团本部一般对本地主营业务单位推行运作型管控模式，在以运作型模式管控的下属公司中，专业服务与一般性事务操作在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在员工培训管理、员工关系管理和员工日常管理等方面。

2、而战略型管控模式则是指集权与分权相结合的集团管控模式，即集团本部审批下属公司的经营发展计划和预算，但计划和预算的制订及执行交由各下属公司自行掌握。集团本部对下属公司经营战略的实施情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦财务审计、市场营销、采购物流、人力资源、信息化等五大职能战略的实际执行状况，即人力、物力、财力和信息资源在整个管控体系中的优化配置与协调状况、企业信息共享平台的建设与完善状况以及各下属公司整体经营业绩的持续提升状况。而在以战略型模式管控的下属公司中，战略管理与专业服务在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划和员工培训管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有相当的自主权。在以财务型模式管控的下属公司中，战略管理与组织变革推动成了人力资源管理的主旋律，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划以及核心员工团队（中高层管理人员和其他专业骨干）职业生涯发展管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有高度的自主权。

3、第三种模式则是财务型管控模式，这是一种高度分权的集团管控模式，即集团本部仅负责下属公司经营发展战略目标和经营管理策略的制订，各下属公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团本部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况，即管控体系整体收益与股东收益提升状况、管控体系整体投资回报提升状况以及管控体系整体品牌增值状况。

（二）统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的第二个问题是统一的管理

标准与不同管理策略如何实现有机结合。由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同，人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大，劳动立法及具体执行情况参差不齐，在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时，集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。在思想观念方面，东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放，对外界新事物接受较快，包容性较强，而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。于是，不同的文化背景导致了人的认知事物的能力也有所不同。

（三）薪酬激励合理性与跨区域公平性的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的第三个问题就是薪酬激励合理性与跨区域公平性有机结合的问题。薪酬激励一直被视为房地产企业人力资源管理最大的政治。为有效支持企业经营发展战略目标的实现，优秀的房地产企业一定要始终遵循“内部公平性和外部竞争力并重”的薪酬激励管理理念，即企业整体薪酬水准向职位价值最高、综合素质最好、工作业绩最突出、全国市场稀缺度最高的员工倾斜，要让集团本部及下属公司20%最优秀的员工的薪酬水准在行业市场上处于领先地位。由于国内社会经济发展的不平衡性，跨区域房地产企业在确保员工薪酬激励合理性的同时，还要高度关注集团薪酬激励的跨区域公平性。

（四）信息与知识的共享

跨区域房地产人力资源管理要解决的第四个问题是管理信息与专业知识有效共享的问题。信息与知识共享平台的建设对跨区域房地产企业的人力资源管理具有特殊重要的价值。一些大型跨区域企业每年才能在集团本部举行一次全辖各业务单元的人力资源经理工作会议，差旅费支出和路途往返时间花费巨大，工作沟通成本相当高；由于信息传递的延迟、耗散和失真，工作交流的实际效果却十分低下，许多下属公司人力资源部迫切需要的管理信息和专业知识都无法及时、充分地获取。

四、跨区域房地产企业集团人力资源管理问题的原因分析 由于地产业务快速发展与管理资源不足矛盾，直接导致了地产集团发展过程中的阵痛，分析其原因有以下几点：

（一）集团化管理模式与业务发展不匹配。较多的企业领导人在跨区域扩张中沿用原有的单项目运作的“作坊式”管理模式，没有根据战略特点及资源情况来实现新的管理模式的转型，事无巨细的作风使得管理者授权不足，忙于事务性工作，使其成为救火队员，管理体系可以形象的称为“移动指挥所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指挥游击队”的方法来指挥“大军团作战”，缺乏体系化的组织支持。

（二）公司管理资源与业务发展规模不相称。房地产项目的开发虽然有其相似性，但每一个项目在运作过程中需要各环节、各专业人员的紧密配合；而对于成熟的项目运作操盘手需要各方面综合性的能力，培养时间长、市场供应严重不足，使得项目运作中失误频频，而企业在人才培养和使用中短视化严重，没有自身的培养机制，简单空降又面临信任考验及文化融合的问题。

（三）公司管理基础与业务发展速度不匹配。在前几年行业快速上升过程中，较多房企更关注抓住业务拓展机会作大规模，而忽视了在发展过程中管理基础的积累，项目经营计划体系不完善，“三边”工程严重；经营报告体系不健全，信息汇总不足，也缺乏相关IT技术的支持，从而在企业内部形成信息孤岛，集团管理中缺乏历史管理数据的沉淀，集团难以形成有效的管理。

五、跨区域房地产企业人力资源管理面临的问题的解决办法

（一）转变首要集团领导人的管控观念，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。

（二）集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。在企业发展节奏的确定上，“先做大还是先强”往往意味着“风险与机会”中做出选择。在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；而“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。企业管理资源与

发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。

（三）管理模式要符合企业自身战略的特点。在当前地产企业中，采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集中管理中，相对而言集权化程度要高；而对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现企业运作的独特性。

（四）合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。

（五）统一跨区域人力资源管理标准。作为优秀的跨区域房地产企业，在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域，必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准，以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。

（六）建立信息与知识共享平台或远程视频会议系统。建立信息与知识共享平台后，人力资源管理的各类最新动态和最新推出的各类专业工具都能在24小时之内传递到集团所属的各子公司；远程视频会议系统启动之后，全辖各业务单位的人力资源管理经理每月能够举行一次远程视频会议，集团人力资源本部能够迅速掌握每月各下属公司人力资源管理的进展状况并即时进行针对性的管理督导和资源支持，集团人力资源本部的权威性和专业性大大提升，自身定位也更加清晰。

结束语

众所周知，由于房地产行业投资规模大，运作周期长，人员使用多，尤其在服务上更要突出其全程全方位特点，因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常的大。在

集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至超过了医药、IT、零售等其他行业，可见，跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。在企业跨区域发展的过程中企业在发展扩张中企业规模及实力在不断增长，管理的难度也在不断加大。而且在整个发展过程中各自路径各不相同，有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略，以点带面，管理半径相对较小；而大部分的企业在跨区域发展过程中往往一开始就进行跳跃式的跨区域布局，而且同时进入的区域数量较多，在整个管理团队及专业人员配置上捉襟见肘，可谓先天不足。当然无论是哪种路径发展，最终成熟的全国性企业必将走向分区管理的三级管理体系，建立相对健全的管理机制。

参考文献

1、陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，2004

2、徐纪良．现代人力资源论．上海：上海人民出版社，1996

3、赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995

4、赵文贤．人力资源开发与管理．上海：上海人民出版社，1996

5、叶向峰等．员工考核与薪酬管理．北京：企业管理出版社，1999

第四篇：酒店管理核心问题.doc

酒店管理的核心问题

酒店管理是指酒店管理者用现代化的方法使其下属各尽其职，使整个酒店能够正常运营。如客房部经理的职责就是要使客房部的员工把客房的清洁服务工作做好，前厅部经理的职责就是安排前厅员工的接待工作，而销售部经理则要把酒店的客房、宴会、会议、娱乐和健身设施的销售工作做好。

这里特别指出的是：不是管理者自己直接去把工作做好，而是使其下属把工作做好。因为管理者自己没有这么多精力去做好这么多具体工作。酒店管理者要使下属把工作做好，自己必须做好下列九个方面的工作：

１.资产管理英伦国际厨师培训学院

经营管理酒店就是在使顾客满意的前提下去谋取利润，那么作为酒店管理人员就要知道：酒店这一资产经营的设施、设备的标准和服务的要求、设施及设备的采购、安全、维护、更新的要求等。

假如你是一位前厅部经理，你就应该懂得前厅应该有些什么样的设施与设备，如总台、电话房、预订室、行李房、保险箱、大堂经理办公桌椅、宾客休息座和卫生间等。你就应该懂得前厅门厅每天提供的应接服务时间应该多长，按照我国旅游涉外酒店的星级评定标准，三星级酒店需要提供门厅应接服务，其服务时间是每天１６个小时，四星级与五星级酒店的服务时间都是２４个小时。事实上，按照国际酒店业的管理经验，从晚上１２点开始到清晨５点，由于没有飞机航班起落，进店与离店的客人很少，因此，这时一般不需设门厅应接人员。显然，每一个酒店管理者，至少应该知道自己管辖的部门的酒店资产的经营、管理和服务的需求。２.计划管理英伦国际厨师培训学院

酒店计划管理就是指酒店管理者规划在未来一段时期内做什么，谁去做，如何去做。

在酒店管理中，要么是事先、主动地去进行计划管理，要么是事后、被动地去进行问题管理，即危机管理。显然，后者是不可取的。如酒店着火了，才去建立酒店防火安全系统，才去教导公关人员如何掌握消极防范的公关技术，即阻止新闻媒介的报道，以消除不利的公众影响，这就为时太晚了。

只要存在一种大家执行统一意志的团体，这种团体就可称为组织。酒店公司就是一批人像一个人一样承担责任和行动的法人组织。酒店组织管理实际上就是对酒店这一组织所承担的任务在全体成员之间的分工合作进行管理，目的是完成酒店组织所承担的任务。

酒店组织管理经常涉及到酒店机构（部门）的设置、岗位的设置，包括明确各种机构和岗位的责任、权力、相互关系的规章制度的制定等。

４.人事管理英伦国际厨师培训学院

人事管理的工作有：确定酒店每一部门和岗位所需要的员工数量，挑选录用员工，将合适的员工分配到合适的岗位上去，培训员工，对员工进行日常管理，其中包括对员工的工资管理、评估考核管理和奖惩、晋升、辞退等管理。

５.沟通管理英伦国际厨师培训学院

沟通就是指信息传递与反馈的双向交流。酒店管理者需进行有效的指挥与指导，所要做的就是处理信息，做出决策。信息的获得就是通过有效的沟通从上级获得更多的支持，同级的默契合作以及下级的理解与帮助。

６.协同管理英伦国际厨师培训学院

在酒店日常工作中，在员工与员工之间，员工与管理人员之间，宾客与员工之间，经常产生意见不一致的情况，甚至因此发生冲突。

协调管理就是指酒店管理者及时地发现和分析多种冲突的性质、类型，并选择正确的方法及时加以解决。如国际酒店制定宾客投诉处理的程序和员工抱怨处理程序等。

７.动力管理英伦国际厨师培训学院

动力管理又叫激励管理，它是指一名酒店管理者要创造出使他的下属愿意不断地全力去工作的态度与行为。美国假日酒店集团的格言之一是“没有满意的员工就没有满意的顾客，没有使员工满意的工作场所，也就没有使顾客满意的享受环境”，这说明员工的满意、员工具备积极工作的动力和行为与顾客的满意这三者有密切的联系。每一个管理者都要注重动力管理。８.预算与财务管理英伦国际厨师培训学院

不少酒店管理者认为，预算与财务管理是财务部门的事，与自己无关，这种观点是十分错误的。因为，只要是涉及到用人、用物，就涉及到用钱，而每一个酒店管理者即使没有直接支配钱的权力，至少都拥有支配人和物的权力，因此每一个管理者都直接或间接地和资金的收支预算及管理有关，都必须参与收支的预算与财务管理。

预算就是指每一个酒店管理者对计划工作所将产生的收入与支出以及最终损益的估算，每一项工作都需要有预算，这样就可以做到更好地减少支出，增加利润。

财务管理就是通过酒店的财务报表，如酒店的经营情况表或损益表，对实际财务收支状况与预算，即计划的收支标准进行比较分析，由负责收支的各级管理者发现存在问题，找出问题原因和解决办法，来对收支进行有效的控制。

９.经营管理英伦国际厨师培训学院

从管理学角度看，上面所说的几个方面的内容一般都属于酒店内部的管理工作，酒店经营的概念要比酒店管理的概念大，它除上述管理的内容外，还包括：酒店的投资与经营形式的选择，对酒店产品、价格、销售渠道、促销方式和广告、公共关系与公共宣传的系统管理，以做到始终使酒店有大量顾客，在满足顾客需要的同时，获得长期的满意的利润。

经营管理方面的原理和方法，对正置身于改革开放及与国际经济接轨大潮中的我国酒店业高级管理人员来说，尤为重要。如上海新锦江大酒店，一开始就选用合资经营形式，从开始获利起，就获得了第一年免征企业所得税，第二年和第三年减半征收企业所得税的优惠。合资以后，为了解决还本付息和筹资发展新产业的问题，又采用了改制股份制（发行Ａ股和Ｂ股）的经营形式。这样，一方面把还本付息的资金风险转移到了投资者身上，另一方面，又筹集到了更多的资金，可去发展其他产业。

三、酒店管理的意义与功能英伦国际厨师培训学院

酒店管理中，特别强调从管理中求效益，科学的管理可以在以下方面促进企业效益的提高：第一，科学的管理意味着首先要有一个科学的组织设计。组织设计是为组织目标的实现服务的，是以自己的生产特点、人员实际能力作为基本的考虑依据。科学的组织设计可以使组织形式与企业的运作需要达到最佳的契合，可以通过科学地、合理地组织设置减少不必要的管理层次，避免人力资源的浪费和提高管理工作效率，从而为企业获得最佳效益奠定基础。

第二，科学的管理意味着要在企业中建立起具有自己特色的“经营管理人格化模式”。在以劳

动密集型为特点的酒店业，人是企业的核心，人也是产品的核心，人的行为直接成为了酒店产品的一部分，能否使每一个人的行为与酒店行为模式相吻合就成了影响酒店产品质量的关键。但是，酒店中的每一个人都有着自己的行为特点，要使得酒店中的每一个人都能够按照一个统一的行为模式来从事自己的工作，酒店就必须具有一个统一的行为模式和支持这种行为的理念模式。科学的企业管理就在于第三，科学的管理将以明确组织中每一个人的“责权利”作为管理的基础，只有具备了这样一个基础，酒店中的每一个人才可能各司其职，才会有真正的工作动力，人力资源的效益才可能得到正常的发挥。

第四，科学的管理就在于要明确一个企业管理的基本准则，使得企业的所有活动都在一个共同的准则指导下进行，避免各自为政和自以为是，这是建立企业正常秩序的一个基本的前提。有了这样一个基本的前提，企业中方方面面的工作就可以有序地进行，避免互相推诿和扯皮现象的发生，从而提高管理的效率，为企业创造管理的效益。

第五，科学的管理可以克服人为经验的局限性，把众人的经验统一到一个科学和标准的模式上来，有利于保障和促进企业的健康发展，使企业的各级管理人员能够做到不断超越自己，引导企业不断地走向发展和壮大。

四、酒店设备的管理英伦国际厨师培训学院

１.酒店的功能

酒店有两种基本功能：

一种是它作为企业的经济功能。这就是要在满足顾客需要，不断维持与扩大客源量，提高客源质量的同时，使酒店的长期利润最大化。如国际著名的酒店集团希尔顿公司在指导其经营的使命书中明确指出：希尔顿的产品是它的活动计划、服务与设施，它们必须被设计与经营得能始终满足顾客的需要，具有良好的质量。同时，该使命书指出：利润是衡量其是否很好地、很有效率地为宾客服务的最终尺度，因为这是为酒店生存与发展所必需的。

另一种是它作为产品的效用功能。这就是要在合理的价格与成本限制下，尽可能多地满足不同目标顾客的各种欲望，解决他们的各种需求问题。

２.设备的选购原则

设备的选购工作很重要。选购设备时出现失误，不仅会给以后的使用、维修带来不便，还会增加许多费用支出，影响酒店的经济效益。选购设备时应注意：

（１）增效原则

选购设备时首先要坚持需求第一的原则。对于酒店产品生产的办公质量、办公效率的提高来讲，选购某种设备是否必要，要看它能否改进产品、提高质量、增加新的服务项目，达到增强安全性、降低成本、提高劳动效率的效果。

（２）宾客需求原则

设备的豪华、舒适、完善程度，不仅与酒店的等级相适应，还要与服务项目的等级相适应。在考虑设备的等级性时，还要考虑设备的实用性。凡是直接或间接为客人享用的设备，要以满足客人的生活需要为主，同时根据酒店的等级和服务项目的等级，提供相应的享受成分。而且，酒店的设施与服务特点、酒店的星级主要取决于目标客源的需求问题。

如团体和零散的观光者，由于忙于游览风光，晚上希望能在大浴缸里洗一个舒适的澡，好好睡一觉。由于他们已经很疲倦了，往往对健身房和迪斯科舞厅没有强烈的欲望，对商务中心和

行政楼层也没有需要。因此适合这类客源的酒店酒店只要三星级就够了。而商务旅行者对商务中心和行政楼层的需要却很强烈，因此适合这类客源需要的商务酒店需要达到四星级和五星级。度假休养者，一般是父母携带小孩一起度假，因此健身、娱乐设施既要考虑大人的需要，又要考虑小孩的需要。既要有大人的深水游泳池，也要有小孩的嬉水娃娃池，还要为小孩提供专门的照看服务。不但要有户外休闲设施，还要有户内休闲设施，这是为了在下雨天也能为度假者提供游乐处。由于旅游胜地度假者的停留时间往往在一周左右，度假者要节约每天的支出，因此适合这类客源的旅游胜地的酒店达到三星级就够了。

（３）节能性与方便性相结合原则

酒店的生产性设备、电器设备，每天要消耗大量能源，选购设备时必须考虑节能效果，这样才能保证节约成本，提高经济效益。

选择的设备要易于使用，易于修理。供客人直接使用的设备，应不需要什么专业知识和复杂的操作。节能性与方便性常常是分不开的，便于使用和维修的设备工作效率可以提高，能耗也就可以降低。

（４）设施的确定与季节性相结合原则

酒店业的经营有季节波动性。我们知道，我国旅游业的季节性分为淡季１２月、１月、２月、３月，平季４月、７月、８月、１１月，旺季５月、６月、９月、１０月。不同季节每天平均住酒店的人数是不同的。如珠海一家“食海鲜、享受大自然”的海边度假酒店，旺季是７月、８月和９月。在旺季每天平均有５００名度假者过夜，其余月份都是淡季。在淡季，每天平均只有２００人来过夜。这家酒店客房间数到底按旺季需求量５００人来确定，还是按淡季需求量２００人来确定？显然，保守的经营战略是按淡季需求量２００人来确定，这可以保证全年平均客房出租率超过１００％，或者也可按略高于淡季需求的数量来确定，这里的关键点是要保证设施的全年平均利用率高于保全盈利所要求的利用率，或达到利润最大化所需要的利用率。酒店设施数量的确定，一般应以全年每天平均需求量来确定，保证年平均设施利用率超过６０％。如遇到淡旺季需求量差距很大的话，保守方式是按淡季需求量定，也可按平均需求量定，在旺季时可采用其他机动性设施来弥补：如将办公室临时改作客房，或使用帐篷酒店等。３设备的日常管理英伦国际厨师培训学院

（１）资产管理的具体工作

①做好设备分类编号，建立设备技术档案。

酒店设备种类繁多、更新周期各不相同。为了便于统一管理，工程技术人员和财务人员共同为设备分类编号，建立设备技术档案。

分类编号没有统一的规定和要求，一般采用三节号码，第一节号码标明设备的种类，第二节号码标明设备所在位置，第三节号码标明设备的组内序号，如有附件可用括号内的数字表示。将设备分类编号后，还要给设备建立台账和卡片。台账有酒店固定资产收付登记账，设备台账和设备的分类编号台账。卡片主要是工程部为设备建立的记载设备型号、性能、参数等的登记卡。设备技术档案要分类建立，其内容包括设备名称、种类、规模型号、零配件、技术资料和原值、预值使用年限等。设备技术档案也要分类保管，便于使用过程中维修保养和更换零件时查阅。这些都有利于财务部门正确计算固定资产原值和折旧。

②分级归口，建立岗位经济责任制。

酒店设备分散在各部门、班组、环节使用，为加强管理，要按部门分级，按种类归口，划片包干，将设备的日常管理和使用层层落实，直到班组和个人。同时，要制定各种设备的维修保养规程，建立维修保养制度。这样，部门负责日常维护，班组和个人负责日常保管，工程部技术人员负责维修保养，财务人员负责设备价值运转的考核，与各种设备分级归口层层落实相配合，建立经济责任制，使设备始终保持完好，使设备的使用效果得到不断提高。

（２）维修保养策略英伦国际厨师培训学院

①制定维修保养计划。

根据设备说明书和使用手册，建立每台设备的保养要求。根据设备保养需要，做出年保养计划。利用日、周、月保养记录，落实保养要求和保养计划。

根据设备技术档案资料确定计划期内需要修理的设备名称、修理内容、时间、工时、所需材料、设备配件及费用等，编制设备修理计划的程序。每次设备的修理均应做好修理记录，为日后设备的使用和维修积累资料。

②维护保养。

所谓设备的维护保养，是指设备使用人员和专业技术人员在规定的时间和保养范围内分别对设备进行预防性技术养护，以保持设备完好，减少修理次数和费用开支。酒店一般建立四级保养制度。

第一级：日常保养。以操作人员为主，每天在工作中进行，也称例行保养。第二级：一级保养。以操作人员为主，维修人员为辅。

第三级：二级保养。以维修人员为主，操作人员参加。

第四级：三级保养。以工程技术人员为主，对设备的主体部分进行解体检查和调整，更换达到规定磨损限度的零件，以确保设备使用安全。

第五篇：互联网保险可跨区域销售

互联网保险可跨区域销售

近年来，随着信息技术的快速发展与广泛普及，互联网及移动互联已成为保险机构销售和服务的新兴渠道。数据显示：目前国内有91家保险公司开展互联网保险业务。今年1—5月，国内互联网保险保费收入659.93亿元，占总保费收入5.7%，比去年同期增长1.5个百分点。目前国内除了众安在线，另有三家互联网保险公司新近获批成立。

不过，在快速发展的同时，互联网保险也存在销售行为触及监管边界、服务体系滞后和风险管控不足等问题，亟须进一步规范。保监会日前出台的《互联网保险业务监管暂行办法》从经营原则、经营区域、信息披露、经营规则、监督管理等多个方面对互联网保险经营进行了规范，将从今年10月1日起施行。

只要售后服务能配套跟进，可以跨区卖保险

目前，网销保险品类繁多，除了传统人身险、财险产品，还有与网购相关的退货险，服务于食品外卖的食品安全责任保险，缓解延期付款压力的众筹保险，保障支付安全的保证保险等，销售互联网保险的有传统保险公司自营平台、第三方平台、互联网保险公司等。

哪些产品可在网上销售?保监会财险部主任刘峰介绍，此次《办法》未对互联网保险产品做出特殊规定，未提出单独报备“互联网专用产品”要求，而是采取与线下产品一致的监管要求。与此同时，基于互联网方便、快捷、跨地域的特点，与此前发布的有关规定相比，此次《办法》还有条件地放开部分险种的经营区域限制。《办法》规定，人身意外伤害保险、定期寿险和普通型终身寿险，个人家庭财产保险、责任保险、信用保险和保证保险等险种，以及能够独立、完整地通过互联网实现销售、承保和理赔全流程服务的险种，允许在没设立分支机构的区域销售，但必须明确告知投保者可能存在服务不到位、时效差等问题。

“除上述列明的险种外，其他险种原则上不得在没有分支机构的区域经营。但这个规定也并非‘一刀切’。”保监会人身险部主任袁旭成表示，本着鼓励创新的宗旨，只要能保证售后服务到位，监管部门允许互联网保险产品跨区域“空降”。他举例说，众安在线与平安财险合作，后者能协助前者车险服务的“落地”。“尽管众安没有分支机构，但最近保监会已经批复他们开展互联网车险业务。”

第三方平台不得截留数据及保费，不得擅自发布广告

数据显示：通过第三方网络交易平台，如淘宝保险、网易保险、中民保险网等销售的保险，已占互联网保险保费总额的七成以上。

此次《办法》加强了对第三方网络平台的监管，明确互联网保险业务的销售、承保、理赔、退保、投诉处理以及客户服务等保险经营行为，应由保险机构管理和负责。第三方网络平台经营开展上述保险业务的，必须取得保险业务经营资格。《办法》还规定，保险机构应将保险监管规定告知合作单位，并留存告知记录。

“年化收益率8%!秒杀一切理财产品”这样的宣传固然有诱惑力，但是将不再合法合规。《办法》规定，对影响消费者利益和购买决策的事项等，网络平台必须按保险公司统一要求发布。此外，第三方平台收到投保申请24小时内，必须向保险公司完整、准确地提供承保所需的资料信息，投保人交付的保费应直接转账支付到保险机构的保费收入专用账户，第三方网络平台不得代收保费并进行转支付。

业内人士指出，此次《办法》强化了对保险经营中责任主体的认定，对保险公司和第三方都形成了压力，促使他们改进流程、查缺补漏，提高服务水平。

客户信息保护仍缺乏强有力措施

近年来，大型保险公司在互联网渠道泄露客户信息的事件已发生多次，给行业敲响信息安全警钟。近两个月内，包括太平洋保险公司、中华保险公司、新华保险、吉祥人寿等在内的保险公司都被曝出存在信息安全漏洞，千万客户的数据面临泄露风险。

“保险公司的数据信息包括投保人的年龄、住址、联系方式、健康、财富状况等。一旦发生泄露，波及面广并且有可能严重侵蚀投保人利益。”业内人士说，不久前某保险公司高管因倒卖客户信息被判刑，足以说明这个问题的严重性。“从几年来发生的信息泄露看，主要原因在于保险公司吝于投入、疏于管理，如果没有强有力的监管措施，惩罚力度不够，这种事故还会一再发生。”他说。

此次《办法》规定，保险机构及第三方网络平台不得将相关信息泄露给任何机构和个人。对开展互联网保险业务过程中收集的客户信息，保险机构应严格保密，不得泄露，未经客户同意，不得将客户信息用于所提供服务之外的目的。《办法》还规定，对于交易数据丢失或客户信息泄露，造成不良后果的，中国保监会可以责令整改，情节严重的依法行政处罚。

“监管表述是原则性的，缺乏操作性。比如，泄露的人数和信息深度，该对应什么样的处罚，罚款额度以及领导人员问责力度等都没有明确表述。对此《保险法》和其他行业法规中缺少有针对性、操作性强的规定，可以说还是行业监管的一个短板。在互联网时代，这个短板会发展成为行业信誉危机，必须高度重视起来。”相关业内人士表示。

相关阅读：四类互联网保险可跨区域经营

7月27日，保监会公布《互联网保险业务监管暂行办法》，对于互联网保险定义、互联网保险机构、经营范围红线等进行规范，标志着我国互联网保险业务监管制度正式出台。

《办法》中首次明确，互联网保险业务是指保险机构依托互联网和移动通信等技术，通过自营网络平台、第三方网络平台等订立保险合同、提供保险服务的业务。而第三方网络平台不得参与保费代收，所有保费收入直接进入保险机构专用账户。此外，互联网保险业务的核保、理赔、退保、投诉及客户服务等关键环节应当由保 险机构直接负责,不得委托第三方网络平台进行操作和管理。

保监会相关负责人表示，对于外界最为关注的保险产品跨区域问题，细则中明确规定，仅有四类险种的互联网保险业务经营区域可以扩展至未设立分公司的省、自治区、直辖市。其中包括：人身意外伤害保险、定期寿险和普通型终身寿险;投保人或被保险人为个人的家庭财产保险、责任保险、信用保险和保证保险;能够独立、完整地通过互联网实现销售、承保和理赔全流程服务的财产保险业务;中国保监会规定的其他险种。

办法同时规定，对不能保证异地经营售后理赔服务导致出现较多投诉的保险机构，监管部门将及时采取监管措施，停止其相关险种的经营，通过建立行业禁止合作清单等方式，强化保险机构和第三方网络平台的市场退出管理，督促其依法合规经营。

保监会有关负责人强调，保险机构要加强互联网保险业务的客户服务管理，建立支持咨询、投保、退保、理赔、查询和投诉的在线服务体系，创新服务方式，切实保护消费者合法权益。

目前，已有四家保险公司获得互联网保险牌照，除去年获批的众安保险外，又批准筹建易安财产保险股份有限公司、安心财产保险有限责任公司、泰康在线财产保险股份有限公司三家互联网保险公司。保监会在公告中称，将积极有序增加专业互联网保险公司试点机构。该《办法》将于今年10月1日正式实施，在此期间将给保险机构提供过渡期，对于没能按照监管规定操作的保险公司，将采取约谈、取消其互联网保险经营许可等处罚。