转型启示

第一篇：转型启示

（一）煤炭企业转型是一个必然的历史过程，应主动转型，提前转型

对自然资源财富的占有，不可能为企业的持久竞争优势。煤炭资源的有限性和不可再生性决定了资源型企业转型是一个必然的历史过程。出现资源枯竭的企业面临着急迫转型的压力。储量丰裕的企业也应像晋煤集团一样未雨绸缪，主动转型，认真思考并积极探索转型的途径。因为产业间资产和知识的专用性决定了煤炭企业转型需要一个长期的探索过程，奢望企业转型一蹴而就，必将付出高昂的成本。

（二）煤炭企业转型不是简单的产业转移和多元化，应尽可能依托自身竞争优势稳健转型从整个区域来看，产业结构由一元转向多元，由单一转向复合，是转型发展的一个基本方向。但就煤炭企业而言，其转型的要义不仅仅在于煤炭产业到非煤产业转移。保持传统的资源产业，把主业做大做强，提高核心竞争优势，可以增强企业的可持续发展能力，与煤炭企业转型并不矛盾。相反，提高企业核心竞争优势的过程本身孕育着非煤产业成长的种子。正如晋煤集团在提高煤炭资源综合利用水平和安全生产能力的过程中培育的人才优势、技术优势和 管理优势生发了设备制造、技术服务等非煤产业。晋煤集团非煤产业的稳健发展也正是由于它充分利用、强化并提升煤炭生产与转化这一核心能力，采取了以煤为基础的有限多元化相关多元化的策略。实践中，有些煤炭企业抛弃主业，一味地发展关联度不高的非煤产业，不仅没有实现企业的“转型梦”，反而把整个企业拖入了“多元化的泥沼”。这种过分强调煤炭企业非煤化的本末倒置做法，无视企业转型的长期性和阶段性，不仅不是转型发展的方向，反而违背了省委、省政府提出“转型发展”的初衷。

（三）煤炭企业转型是一项复杂的系统工程，需要制度转型、技术转型、组织转型、管理转型进行战略匹配煤炭企业转型的目的是要实现产业结构、发展方式和发展动力的优化，并最终成为可持续发展的资源节约、环境友好型企业。煤炭企业要实现产业转型，一方面要依托企业的资源优势、管理优势、技术优势和人才优势，另一方面企业需要在管理制度、组织结构、管理模式、人员和技术等方面实施转型与企业转型战略相匹配。离开制度、组织、管理、人才和技术的支撑，企业的产业转型不可能实现。■

作者单位：山西省人民政府发展研究

中心发展战略处

第二篇：云南省火电建设公司转型的启示

陈忠耀：云南省火电建设公司转型的启示

他山之石可以攻玉

——云南省火电建设公司转型的启示

总经理工作部陈忠耀

主辅分离是电力体制改革的重要内容，也是火电施工企业在深入学习实践科学发展观活动中难以回避的重大问题。

近日，笔者因工作原因，有幸与云南火电建设公司段高雄总经理就火电施工企业如何转型问题进行了较为深入的探讨。笔者认为，三年来，云南火电公司在转型过程中的经验教训和具体做法，对我公司有一定的启示作用。

一、抓住机遇，果断决策。

云南火电公司原是一家综合性火电施工企业，在全国五十多家企业中属于“小老弟”。近几年火电施工企业兄弟阋于墙,自杀式的竞争导致生存条件日趋艰难。再加上电力体制改革逐步深入，主辅分离趋势日益明朗，火电施工企业的危机感越来越沉重。大家都在思考转型。但向何处转型,怎样转型却是一个难上加难，难以拍板的重大问题。

云南火电公司审时度势，根据云南电网构架薄弱，发展空间巨大，电网改造及新建任务单靠云南送变电公司难以完成的实际情况，于2006年初做出公司主营业务逐步向电网建设转型的决策。在继续做好变电项目的基础上，在云南省电力公司的支持下，他们开始从省送变电公司分包一些220KV线路的架设任务。2007年开始承接500KV线路架设任务，2008年该公司实现的产值中，输变电工程产值已占71%。

目前云南火电公司仅500KV输电线路施工专用设备就有五套，可以同时进行五条500KV线路施工。

公司现有三个送电工程处和一个变电工程处。直接从事电网建设的正式职工已达600多人，占公司一线施工人员的70％以上。今年他们已经拿到手的500KV送电线路施工任务就多达400多公里。至此，云南火电公司主营业务收入及施工力量配置，体现在电网建设方面，都已达到或超过三分之二的份额，其转型任务已基本完成。

二、双管齐下，解决难题。

云南火电公司在转型中遇到的最大问题就是职工的抵触情绪和畏难情绪。因为当时火电施工项目还能维持生计，而从送变电公司分包过来的线路施工项目都是在滇东、滇西北、滇西等自然条件最恶劣的地段，高山峻岭，原始森林，人迹罕至。施工环境及生活条件都比干火电项目艰苦得多。（时至今日，这种状况也没有什么改变。但云南火电公司甘愿吃苦，励精图治的实干精神，却赢得了上上下下的一致好评。）

当时不少职工讲，我们干了一辈子火电，干得好好的，为什么要转型？干线路条件太艰苦，我们干不了。针对这些问题，云南火电公司坚持“两手都要抓，两手都要硬”的原则，在党政工团上下一致认真做好思想工作的同时，不失时机地做好试点工作，并辅之优惠的经济政策。他们首先组织一批年轻的骨干队伍，由一名公司副经理亲自带队，干一条200KV的线路。几个月下来任务完成了，参战职工收入明显高了。再让他们言传身教去影响周围的职工，逐步消除了职工中存在的抵触情绪和畏难情绪。云南火电公司在实践中深深体会到，不论企业如何改制，都必须坚持以人为本，依靠职工，千方百计调动起职工中蕴藏的积极性和创造性，才有可能成功。因为广大职工永远都是企业改制的真正实践者和主力军。

现在云南火电公司的职工谈起公司的转型，都由衷地感谢公司领导三年前的果断决策。目前在两个火电项目参与施工的职工中，因工程进展缓慢，收入差距加大，有不少人主动要求改行去送电工程处工作。

三、居安思危，从长计议。

云南火电公司现在已基本完成转型任务，但他们并没有一丝松懈情绪，没有想着可以万事大吉，高枕无忧了。他们认为，企业的生存发展是硬道理，是百年大计，所以必须走一步，看一步，预测第三步，要有长远规制。他们通过认真分析，预测云南电网改造及新建任务，如保持目前的状态，还勉强可以维持五年。五年之后什么情况就不好讲了。因此云南火电公司从现在起就要思考五年后干什么，主营业务再向何处转移？他们认为，根据形势的变化，企业转型是正常现象，没什么可怕的。关键在于审时度势，提前做好转型的精神准备和物资准备。连古人都懂得“凡事预则立,不预则废”的道理，我们更应该如此。

诚然，云南火电公司的转型是在云南省电网内完成的，有其特殊性。其一，云南省只有一家火电施工企业，平衡难度小。其二，云南送变电公司的确完不成省网内的全部建设任务。其三，云南地市供电公司不参与220KV及以上输变电项目施工。所以云南火电公司主动请缨，转型搞电网建设，能够获得省公司的大力支持和兄弟单位理解配合。

他山之石，可以攻玉。云南火电公司抓住机遇，主动转型的判断及决策能力；坚持“以人为本”，认真解决转型中出现的问题以推动转型的做法；甘当配角，忍辱负重的求实精神；以及未雨绸缪，重视企业长期发展的思路，无疑值得我们借鉴与参考。我们之所以要深入开展学习实践科学发展观活动，其宗旨就是要通过联系实际的理论学习，解决好本单位存在的影响生产力发展的诸多问题，从而促进企业在危机中寻找机遇，在困难中谋求发展。

第三篇：建行零售网点转型启示

建行零售网点转型启示

市分行电子银行部

建行零售网点转型始于其与美国银行的合作项目。建行零售网点转型就是通过运用“六西格玛”管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率、增强销售能力、提升客户满意度、提升市场竞争能力的目标。从建行部分网点成功转型分析，有以下四点启示：

一、把握关键，再造流程

建行通过与战略投资者合作，采用“六西格玛”方法，严格按照步骤实施项目，并充分做到了“基于事实和数据”对现有模式进行严格的数据分析，了解并破解现有模式的弊端，提出新的业务流程。问题的核心是要以客户为中心打造标准化的业务流程，实施整体流程改进，提升网点服务和销售能力，提高客户满意度。为此，通过对网点进行功能分区、新设个人业务顾问、区分普通及复杂业务、实行弹性排班等措施，大大提升了客户满意度，同时使网点的服务效率显著提高。具体如下：

将营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、客户体验区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。

客户一上门，就有大堂经理上前了解客户的需求，然后将客户交易分类为简单交易和复杂交易。一般存取款、缴费等属于简单交易，由普通柜员负责；涉及签约、理财和挂失等的业务为复杂交易，由高级柜员负责。具体来说：大堂经理指挥协调网点各项工作，同时直接服务客户，有针对性的根据客户个体差异为客户提供最合适的方案以解决客户的问题,并寻找销售机会。个人业务顾问是建行为发展一流的零售业务而创新设置的，可为客户提供更为专业的服务，赖心细致地为客户讲解各类专业知识，可以发现销售机会并及时推销建行的各类理财产品，正确引导客户,让他们意识到建行不仅是能帮助他们解决种种问题提供方便，更是他们值得信赖的专业理财专家。高级柜员主要处理一些比较复杂的柜面问题,需要更加专业的业务能力。普通柜员则快速、高效、准确地完成简单业务以保证网点的正常运营。

在柜面窗口供应量、岗位设置、环境设施等方面进行了改进。如排班制度改为弹性制。过去，无论客流量多少，柜面窗口的开设量都是固定不变的，现在柜面的开窗数量根据客流量与高峰低谷时间进行弹性调整。

二、软硬兼施，上行下效

全面实施视觉形象建设工程。网点的营业大厅以建行的企业色---蓝色为主基调，通过蓝色模块的组合，分隔出不同的区域：引导区、等候区、封闭式柜台、开放式柜台、个人理财中心和自助银行等。在显眼的地方悬挂各种功能分区指引、各项业务办理流程以及各式单据填写方法的图示。整个网点面貌就如目前建设银行电视广告的宣传语“善建者行，善者建行！”建行网点转型的新面貌结合其品牌内涵，一下子将建设银行的形象昭之于众，能让人产生较深的印象，并有效识别了建设银行与其它银行的差异。

加大网点和自助设备的建设投入力度。进一步拓展电子银行功能，使大部分网点非现金和票据业务能够通过电话银行、网上银行等电子银行手段完成。

根据网点需要合理设置服务人员。在可能的基础上，组建了专门业务团队（财富管理中心），在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

在软环境建设上，建行从领导者开始重视，致力于“以客户为中心”经营理念的宣传与实践，除出台了许多措施外，党委成员“从自己做起，从小事做起”更成为全行员工的示范。认真推进服务文化建设，在诠释、宣传经营理念，强化员工服务意识，指导和规范员工服务行为方面做了大量细致的工作。同时重视培养员工的责任心，一方面通过营造“客户服务无小事”的工作氛围，对不同岗位不同业务处理环节提出具体的责任要求；另一方面，通过问责处罚，以“切肤”之“痛”来强化员工的责任心。

三、互动服务，办理迅速

首先是“互动派号”。当客户走进网点，大堂经理便主动迎候，了解客户需求。如果客户只是来网点办理存取款或缴费业务，对于小额存取款和缴费，就指导其到自助设备办理；大额的存取款，就指导客户刷存折取号。对于来网点办理复杂业务的客户，大堂经理审核后便代客户分类取号；若是VIP客户，则刷特制卡而为其取优先号；若是普通客户，则根据其业务种类（现金、非现金、公积金以及挂失等），派给客户不同的号。客户拿到号，就会按叫号机的指引到相关窗口办理业务。“互动派号”使业务分类与柜员分级很好结合，普通柜员办理简单业务速度快，高级柜员处理复杂业务也驾轻就熟。

其次是“事先填单”。在了解客户来网点办理业务的具体需求后，由大堂经理给办理复杂业务的客户分类派号，然后指导客户在排队等待过程中，按照该业务的要求，事先填写相关单证。客户按照大堂经理提供的填单样式，仿照填写相同的单证，填好后由大堂经理审核，错了就改，到窗口办理业务时，就不会因临时填单而延误时间，还能一次通过。

最后是“自助办理”。将客户体验区由原来的贵宾区移到营业大厅，由大堂经理引导更多的大众客户上机操作，体验通过电子渠道办理业务的快捷和方便。现场的体验，加上大堂经理的推销，一些客户开始接受并使用电子银行和自助设备。此外，将自助服务区和营业大厅打通，连成一片，从而方便大堂经理“眼观六路”。只要客户在使用自助设备时出现“故障”，大堂经理则马上过去指导。这样，客户用起来，也就得心应手。

四、实施具体，转型到位

网点转型是一个系统工程，涉及诸多因素，会遇到许多困难和阻力，因而组织领导、分层培训和具体措施必须到位。

建行有关省行分管领导亲自挂帅。领导小组具体负责与总行的沟通、对网点转型过程中重大问题进行决策和安排，对转型工作进行具体指导。领导小组除了听取实施小组在各个阶段的工作汇报外，还经常到现场，指导解决转型中的具体问题。

积极进行专题培训是网点转型顺利推进的基础。对员工进行培训，并根据培训对象的不同在培训时间、形式、内容等方面区别对待。除了采用课堂授课、流程演练与现场观摩等形式外，还把员工分成若干小组，模拟客户，针对转型后可能会遇到的问题，进行情景演练，效果很好。培训到位，员工对转型的认识就到位，能按照转型要求进行角色定位，提高业务技能。

此外，出台配套措施，如合理倾斜人、财、物资源，对各个岗位转型前后的变化情况进行具体描述，以帮助员工更好理解转型要求；细化网点服务标准，规范员工服务言行等。这些措施的实施，为成功转型奠定了坚实基础。

[备注] 六西格玛(Six Sigma)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔〃史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

零缺陷、六西格玛管理是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是以客户为中心，围绕客户的满意和六西格玛目标，改变人们做人做事的态度，引导人们“第一次把正确的事做正确”；关注消除不增值的活动，减少浪费，降低成本；指导员工如何科学的、根本地改善经营方法，目的是提高客户的满意率，提高企业的净利润。它既是一个衡量业务流程能力的标准，也是一套业务流程不断优化的方法，更是一种卓越的管理哲学。

第四篇：英国能源转型对中国的启示

演讲稿

素有雾都之称的英国伦敦，1952年12月5日—8日期间，又被浓雾笼罩。这期间许多人突然患呼吸系统疾病，一下住满了伦敦的各家医院。四天中，死亡人数较 常年同期增加4000多人，死亡者以45岁以上最多，约是平时死亡人数的3倍，1岁以下的死亡较平时增加1倍。事件发生的1周中，因支气管炎、冠心病、肺 结核、心脏衰竭的死亡人数分别是平时同类病死亡人数9.3倍、2.4倍、5.5倍、2.8倍，因肺炎、肺癌、流感等呼吸系统疾病死亡的人数较平时均有成倍 增长。事件后的两个月里又有8000多人死亡。

1、加大天然气的产出和使用，扩大可再生能源的应用。北海油田大量油气储量的发现为英国能源结构转型发展奠定了丰富的资源基础，政府抓住这一契机发展北海油气资源的开发。同时，从可再生能源领域获得能源供给。

2、①鼓励煤炭的清洁利用。煤炭在英国发电领域仍具有重要作用，因此，英国煤炭发展鼓励煤炭开采转向煤炭的洁净利用，提出了洁净煤技术计划、策略和最终目标，鼓励开发具有经济竞争力和有利环境的洁净煤技术。②强化对企业节能减排的约束和激励。注重节能教育。

3、制定提高能效与节能方面健全而严格有效的法律法规。如建立气候变化税制度，碳信托基金制度，能源效率承诺制度，建筑物节能管理制度；先后颁布了40多部法律法规和78个行业标准，运用法律手段从源头防控污染，如《空气洁净法》，《烟气排放法》等：在节能方面，出台《国家节能计划》，《家庭节能法》和《建筑节能新标准》；签署实施《气候变化案》。

能源生产结构变化。

能源生产总量经历大起大落，能源生产由煤炭时代过渡到石油、天然气时代，正向低碳能源时代迈进。

能源消费结构变化。

一次能源消费仍以化石能源为主，消费结构不断变化，终端能源消费结构不断优化。总体而言，英国目前是石油、天然气以及其他能源(包括煤炭、核能和可再生能源)三分天下的能源消费格局。

电力结构变化。

化石能源依然是电力供应的主力军，气电、煤电互为补充，核电不断衰退，可再生能源发电迅速崛起。2014年，英国电力终端消费构成依次为：居民36%、服务业及农业33%、工业31%，电力终端消费结构持续优化，工业用电比重下降，服务业用电比重上升。

面临：

（一）能源结构方面的局限在我国的能源消费结构中，煤炭所占比重高，占比高达69.5%，而发达国家煤炭消费比例大多不到20%.（三）产业结构方面的局限目前，我国三次产业中工业占比仍然偏高，而工业是能源消耗的大户，只有极少部分地区实现了单位GDP能耗目标。

（四）技术水平方面的局限由于整体科技水平落后，技术研发能力有限，中国在发展低碳经济过程中急需的再生替代能源技术、碳回收存储技术处于紧缺状态，不得不主要从西方国家引进，（五）居民生活方式方面的局限目前中国居民消费方式与低碳还有较大距离。塑料袋、方便餐具等的无节制使用；

相近之处

比较两国2014年的发电结构，中英均以火电为主要发电类型。细分发电类型来看，中国富煤少气而英国天然气较为丰富，因此中国火电主要是燃煤发电，英国则是燃煤和燃气发电各占一半。可再生能源发电中，中国以水电为主，而水能资源匮乏的英国以风电和生物质能发电为主。

现阶段中国能源结构转型与英国由煤向油气转变的能源结构转型有相似之处，其一是中国正转变经济发展方式并实施节能减排带动能源结构转型，其二是近年来频发的雾霾倒逼清洁能源发展，英国也是在产业结构优化和治理雾霾的过程中煤炭消费占比不断下降，实现能源结构的转型。

不同之处

一、中英两国能源资源禀赋不尽相同。英国有北海油田丰富的油气资源支撑，油气消费得以迅速增长，煤炭在能源消费总量中的比重快速下降，从1958年的76%下降到1965年的60%，1972年跌至36%。而中国富煤、贫油、少气，没有其他替代能源的充足供给，煤炭占比很难如英国一般快速下降。

第二、虽然两国人均GDP、产业结构等经济指标在能源转型期较为接近，但经济发展水平所处的阶段还是略有区别。中国处于工业化中期向工业化后期发展的阶 段，而英国已完成工业化进程，进入“去工业化”阶段，两者的产业结构调整本质上不同，因此，对能源结构转型的影响程度也存在较大差别。

第三、两国转型所处的外部环境截然不同。在能源供给多元化发展、气候变化问题愈加严峻以及发展低碳经济呼声日益高涨的背景下，中国能源结构转型路径必然有别于英国。

第四、英国目前的电力批发市场运行由场外双边交易、交易所交易、平衡机制、不平衡电量结算和辅助服务市场五个核心部分组成，与国外成熟电力市场相比，我国的电力交易机构目前主要开展和月度的电量交易，并未约定如何将中长期的合同电量分解为每天、每时段所需交割的电力，虽然一定程度上提高了电力资源的优化配置效率，但由于无法实现“电量平衡”到“电力平衡”的有效衔接。

第一点，降低国际石油依赖，保证石油安全。加强国际石油领域合作，加快建立现代石油市场体系，建立完善现代石油储备制度，确保国家石油安全。降低煤电比重，保护生态环境。大力发展新能源和可再生能源，水电开发放到中国能源结构调整的重要地位，这是由中国能源发展的国情决定的。第二点，效仿英国完善节能减排的相关法律措施。第三点，财政扶持政策到位低碳市场需要在技术开发、基础设施和供应链建设方面加大投资。对企业节能减排的约束和激励。对第二产业，一方面严格限制矿产资源开采企业生产，约束高能耗高污染生产企业。另一方面利用税费减免和基金互动的方式帮助企业节能减排。用财税政策引导扶持家庭节能减排。一是对节能住宅的购买和改造给以减免税及直接补贴的优惠；二是对绿色车辆和传统车辆采取不同的购买与使用税费政策；三是引入对家庭和单位的能耗审计制度；四是注重能源教育，从细微之处灌输节能减排的理念。

第五篇：Titan 文章：韩国三星转型升级启示201412

三星转型升级的基石

——产品研发创新启示

经过近10年的研发管理咨询服务的经历和感受，发现历史总是惊人的相似。上世纪90年代末亚洲经济放缓，那时正是我加入韩国三星，它也是面临目前很多国内企业遇到的困境，如注重产品的数量而非质量，整个企业的经营策略是企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式来赢得更多的市场份额。由于产品技术含量低，质低廉价，性能比较低端，研发和生产工艺在市场上均属于二流水平导致订单减少，客户流失。三星曾经走过的路，眼下正被国家经济增速放缓，倒逼企业转型的很多企业重复地走着；三星曾经遇到过的槛，如今正在同样横旦在这些企业主面前的生死关卡。如此看来，三星当年在面对困境时的选择和做法，值得当下我们在考虑如何进行企业转型升级时，认真研究和借鉴。

谈起三星转型升级，要说下三星史上著名的“微波炉事件”。新任CEO李健熙到美国去视察市场，结果三星公司的产品在几乎所有的大卖场里都找不到，好不容易找到一两件也是布满了灰尘，相反，日本索尼公司生产的同类产品却在市场上卖得很火。于是，李健熙就买了索尼的微波炉带回去与自己的产品进行比较，发现索尼的微波炉部件数量少，功能多，外观又漂亮，所以，尽管价位比三星高，却卖得比三星好，利润更比三星丰厚——这一发现引发了李健熙深思，并得出结论：“三星必须走高端路线”怎么走这样一条“高端路线”？李健熙认为，首先是研发能力、品质要上去。只有研发能力与技术领先，品质过硬，才能让自己在市场立足；未来的发展取决于技术，而专利是技术的核心；高品质，新技术所带来的品牌效应，给企业的好处要远大于通过低层次的价格竞争所带来的。有了这样认识，李健熙痛下决心，收集15万部“不良”手机，将其堆积在三星技术研究院门前，当众焚毁，价值150亿韩元的产品化为烟尘。这一举动当时被看作是“疯狂之举”，因为其时手机市场刚刚勃兴，三星的产品尽管有三分之一的不良率，但在市场上仍是抢手货。CEO李健熙“一把火”让三星开始改变旧观念。如何实现“走高端路线”这一目标，李健熙清楚认识所有都要变革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科学的方法和有效的工具。如果没有这样方法工具再好的理念，也只能落为纸空谈。在此谈下三星转型升级的基石——产品研发创新之路，由此开始了三星转型升级之路（就是有名的“三星新经营”）

1996年，董事长李健熙宣布本为“设计革新年”，强调设计人员在产品规划方面应处领导地位。

1997年，三星电子成立价值创新计划（Value Innovation Program），请俄罗斯科学家引入TRIZ（创新问题解决理论），并成立TRIZ推进部进行培训和TRIZ项目，进行技术与产品创新。三星电子采用TRIZ理论指导项目研发而节约的成本就高达1.5 亿美元，同时，他们通过在 67 个研发项目中运用TRIZ理论成功申请了 52 项专利；

1998年重金邀请前IBM设计师 汤姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在产品研发方面引入“产品集成研发（IPD）”，初步取得成效：首先转变了研发理念，如市场导向的产品研发创新、夸部门合作、按流程从事研发业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。然后建立和优化产品研发流程及其相关模板。在整合、优化现有流程的基础上，构建产品结构化的并行研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等；其次理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，构建产品线与能力线并重的绩效考核体系，如研发流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作；用项目管理方法管理开发过程、培养项目经理管理能力和技能；最后 完善研发管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度；

执行一段时间后发现IPD和实际研发流程很容易成两张皮，决策评审易于流于形式，没有想象中的好，其流程决策界面背后缺少相对应的工具有力支撑，导致评审决策风险较大；如：IPD在“市场管理与产品规划”模块中只浅谈了卡诺模型工具，缺少“技术路线图、技术树”工具；在“产品需求整理与分析”模块中只有QFD工具的概念，且缺少“设计记分卡”工具；在“产品开发流程”模块中缺少“TRIZ、可靠性设计、传递函数、参数设计、公差设计”等工具；在“在样品走向量产模块”只浅谈了面向可制造性与可装配性概念及需求的提出，缺少“可制造可装配性设计与分析、设计验证、可靠性分析及预测、转递函数验证”等工具；2000年初在考察通用电气、霍尼韦尔、康明斯六西格玛设计执行情况后，三星先进技术研究院（SAIT）结合自身情况，在研发系统导入六西格玛设计(DFSS)方法论以弥补IPD弱项，以减少决策风险。显现1+1>2 的效果，即三星的六西格玛设计。如下图：

三星的DFSS为何要用3T呢？三星认为当时其它公司的六西格玛设计有以下弱项：

什么是技术路线图？它的目的是什么呢？技术路线图是建构一条由现在到未来的产品与技术的发展「路径」，结合三星研发战略及市场需求机会分析、关键技术的研发规划、以及所需投入的资源，整合在技术路线图中，使公司清楚地掌握未来几年内预计要开发的市场、发展的产品、以及所需的关键技术，领先竞争者进行产品与技术的布局，得以立于优势的竞争地位。三星技术路线图包括3个步骤:首先调查的背景信息,捕捉行业地位,关键驱动力和三星的现状;其次我们做研发战略愿景规划。然后研发战略愿景规划后,我们寻找机会。说明如下:

什么是技术树？它的目的是什么？技术树目的是结合业务需求找到技术杠杆点,也有3个步骤。首先确定研发主题的范围;其次系统地展开关键功能，从基本原理展到技术研发项目决定核心技术;然后构建项目计划。第一功能是原理功能或基本功能。核心技术将是工程技术.三星六西格玛设计如何与IPD完美融合的呢?做到相互支持，实现1+1>2的效果呢？见下图

三星的六西格玛设计取得哪些成效呢？仅Titan所熟悉得三星SDI：从1998年开始的六西格玛，1998年，1999年，2000年获得税前利润分别为 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分别表现出逐年急剧增加，经查明发现是优秀六西格玛项目贡献大幅增加。在2004年，总收益超过$ 4 billion。2004年黑带级的六西格玛项目收益是$ 46 million美元，绿带级的六西格玛项目收益为$ 45million。

三星实施六西格玛设计在以下三个方面改变了研发人员的设计过程和效果：一，从惯性设计思维转变为思考型设计思维；有些资料定义：六西格玛设计是一种现有研发过程的强化方法论，是一种结构性的设计途径，是一整套质量与统计工具，是研发文化变革等。依据三星的实践，六西格玛设计最主要的是它强化与进一步优化了现有的研发流程，使研发人员从依据个人经验的惯性设计思维，转变为思考型的设计思维。六西格玛设计并非替代现有的研发流程，而是跟产品研发流程，如集成产品开发（IPD）、NPD等流程相互结合，相辅相成。六西格玛设计从项目的定义、测量、分析、设计、优化一直到项目的验证阶段，都规定了大量的工具迫使研发人员需要思考并需定性和定量表达的内容。在这一系列必需的思考中，我们摆脱了依据个人经验的惯性设计方法，更多地收集参考其他人的意见。例如，在项目定义和测量阶段，对于客户需求的详细定义和收集，更加全面地考虑到产品的适用性以及前瞻性；并透过QFD工具把顾客需求精确的转化为设计功能特性指标的要求等；在分析阶段运用TRIZ（创新问题解决理论）产生大量的创新性的技术方案，用Push矩阵工具选择方案时，DFMA工具迫使研发人员与制造工程人员一起考量产品的装配性和可制造性，通过设计计分卡工具进行预测产品性能绩效，降低研发风险、成本和提高了制造效率；而在设计阶段，对结构中每一节点的输入输出详细列举，运用DOE仿真分析，简化了原先CAE数据模型，并提高了仿真分析的准确性。虽然感觉增加了不少工作量，但事实上，最终发现大大避免了经验型设计所带来的片面和不足，大大减少了设计变更次数，向一次性做对迈进了一大步。有句名言说：“我思故我在”，姑且不论这种思考的结果如何，深信思考过程本身就为研发人员带来了变革性的变化。第二，从经验设计到量化设计，六西格玛设计强调对所有设计参数的量化与优化，首先，通过一系列工具，如DOE量化各参数的重要性，然后对重要参数进一步优化和验证。在以往的研发过程中，由于更多依赖一个或多个个体，因而个体的经验成为设计效果的主体，一个设计经验丰富的设计者，可能在设计中可以考虑到很多风险，避免很多制造和运行的错误，但是也有可能在经验的导引下，缺乏创新；而一个新手，可能因经验不足，在设计中对制造过程的可行性，以及一些由于设计带来的产品风险考虑不够，从而导致研制后期的设计变更次数增加，成本增加。六西格玛设计为我们提供的方法恰恰可以弥补这些不足：对经验丰富的设计者，提供思考和创新的工具；对新手提供一套行之有效的量化技术实现路线图。第三，为研发设计人员提供一张规范的路线图 六西格玛设计的另一特点是为研发人员提供了一张可实施的路线图。Titan认为六西格玛设计的所有工具并不具备独特性，它与精益六西格玛或一般的质量或管理工具没有本质的差别。但是它通过自己的体系将这些工具有机地结合在一起，形成一张可实施的路线图，使得我们不必是六西格玛的专家或统计学家，就可在略加培训的基础上，在自己的工作中导入和应用六西格玛设计。同时它还具备另外一个特点就是它在产品研发阶段的广泛适应性，我们只需在自己正在或即将进行的工作中应用它。”

三星转型升级——产品研发管理变革对我国企业的启示：

研发与技术创新为三星的成功转型升级奠定了坚实的基础。从三星的研发与技术创新活动可以看出：首先公司转型升级的成败与公司的领袖的作风和作用有密切的关系。三星集团的快速崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖密切联系在一起的。三星集团的成功转型升级发展揭示了大公司成长的普遍规律——公司的成功转型升级，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。李健熙的特点是把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。当时他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变三星的企业文化。然后研发投入是是技术创新的保证，在1997年亚洲金融危机发生时，大多数企业都消减研发资金，可三星却加大了研发投入，在过去8年中，三星坚持每年投入销售额的8%左右用研发。如05年的研发投入为销售收入的8.5%，近50亿美元。三星的研发投入主要分两部分，主要部分是投入到尖端的核心技术研发上。另一部分投入到改进成熟技术以创造更多的附加价值。并引入创新方法（TRIZ）、产品集成研发（IPD）、技术路线图（Technology Roadmap）、技术树（Technology Tree）、六西格玛设计（Design For Six Sigma）等多种相互扶助的方法论及工具，形成路线图去注重核心技术和关键技术的突破；

其次在人才战略上要处理好“研发”与“借势”的关系。没有人才就谈不上创新，需要注重创新人才的培养；三星一直被外界公认为教育的三星，人才的三星，公司十分重视在人才的培养方面的投入，每年针对各类别和各基层的员工提供不同类型的人才培养课程通过完善的专家人才培养体系、多样的培养方式和课程，提高员工的职业竞争力，为员工提供明确的成长路径。2013年10月30日，2013J.D.Power新车质量研究报告（IQS）正式发布报告显示，2013年荣威品牌新车质量指数（IQS）不仅优于行业内平均水平，高居自主品牌车企前列，更一举超越众多合资主流品牌，堪称中国自主品牌表率。有业内人士指出，上汽荣威品牌在“2013年中国新车质量研究（IQS）报告”中取得如此佳绩，不仅仅是排名上的一次超越，也是上汽乘用车强大的企业综合实力与竞争力的真实写照，更是广大消费者对上汽乘用车最大、最直接的肯定。当询问上海汽车技术中心史总监，为何荣威和GM品牌质量上升这么快速时，他回答是因为走了一条“借势”之路，借用IEG创新咨询集团的顾问DFSS、TRIZ等方法论的优势并加以发挥，实现了“短平快”的创新人才培养战略。

作者简介：

Titan Cheng 程卫峰 IEG 首席创新技术顾问

华东理工商学院MBA（主攻企业运营管理）

曾任: 扬智咨询集团研发咨询副总兼技术总监

MFLEX集团 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系统优化

三星SDI 经营革新 Part长 2014年10月 中国.上海