世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示

第一篇：世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示

世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示

一，背景

上世纪90年代，柯达、富士、乐凯胶卷三巨头的标志遍布全国，黄色、绿色和红色(外包装颜色)成为它们的象征。乐凯也是该行业唯一可与世界品牌同台竞争的企业，这家有着半个多世纪历史的企业，一度曾是知名度很高的国货，也被称为民族品牌的骄傲。

时过境迁，随着数码相机的风靡，胶卷、胶片相机乃至冲印行业，都无可挽回地走向落寞，乐凯如此，柯达、富士也在转型中挣扎、摸索。

“柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。” 柯达董事长兼CEO彭安东此言，道出了柯达在数码浪潮中的无奈与懊悔。早在1976年，柯达就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，甚至为了延长胶卷的市场寿命，不惜雪藏其数码相机技术。直到2003年，它才真正下决心向数码方向转型。与此同时，柯达仍对其老本行依依不舍，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%股份。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。虽然柯达奋力推进转型，希望打造三大柯达业务——胶片产品、消费数码影像和图文影像。但裁员、并购等造成的大量费用，使柯达陷入了长期巨额亏损。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元。

柯达又采取出售部门、分拆业务的方式“瘦身”，压缩成本。2006年，柯达分拆其全部数码相机制造业务给新加坡伟创力公司。2007年，柯达将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。当年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。

富士进军医药、化妆品，将胶片时代的技术优势延伸到新领域，形成三大事业群。

上世纪90年代初的中国胶卷市场，曾是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上市场份额。但在与柯达的竞争中，富士在中国的占有率一路下滑，到2001年时已滑落到20%。在近乎走投无路的情况下，富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人还是新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；同年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。2005年底，富士开始推进新的结构性重组。在传统的胶片行业领域，富士早已停止部分感光材料生产线。到2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。2008年3月，富士斥资约合12亿美元进军医药领域。与此同时，富士还成了一家化妆品制造商，生产胶片的技术和原材料被用于生产化妆品。富士胶片集团最终形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。

二、启示

产品结构调整应坚持的原则

1.产品结构调整必须坚持国家可持续发展方针和产业政策，有利于促进国民经济增长方式的转变。

2.新产品开发必须有利于企业各生产要素的充分利用和更高效益的发挥。包括三个方面的涵义:

(l)要充分利用企业现有的人力、物力、财力。解决现有的人力、物力、财力闲置和利用不充分或低效问题。

(2)要充分利用可争取到的生产要素。

(3)新产品开发应优先选择与主业关联度较高的产品，或是为主业配套服务的产品，以改善主业产、供、销条件，提高综合效益。

3.必须坚持产品档次与企业各生产要素相匹配的原则。

生产要素低的企业能干好的产品，生产要素高的企业就不争着干，因为这会造成优势生产要素的浪费，导致生产成本过高，丧失竞争优势。例如，目前非国有中小钢铁企业生产的普通钢材已普遍被市场接受，而且扩张强劲，国有大型钢铁企业如果仍以普通钢材作为主导产品，必然导致企业的衰败。

4.发展无关联多种经营必须量力而行，尽力而为。一个企业多元化经营程度越高，无关联产品越多，企业管理难度就越大，技术、人才等要素需求就越复杂，必须坚持要素先进性，管理高效性的原则，在现有的条件符合要求，不具备的条件能够争取或创造的前提下，积极、稳妥、循序、渐进地搞开发，确保开发的成功率，切忌发生开发决心大，开工效益差的问题。

5.把握好主导产品和非主导产品的更替与转换。对多种经营或深加工链条中的市场前景广阔、经济效益看好的产品，要及时扩大生产规模，提升装备水平，壮大竞争实力，使其加人主导产品架构，形成企业新的支撑点和新的增长点，提高抵御市场风险的能力;在企业实施“主辅分离”中，不能搞“一刀切”，对有前途的“辅业”要适时做大做强，做优做好，使企业不断改善和提升相关联和无关联多元产品结构。对非经营管理和技术原因出现市场萎缩、效益下滑甚至亏损的原有主导产品，应及时使其退出主导产品的位置或淘汰。

6.准确把握产品开发的时机。任何产品在其生命周期内，特别是在生命周期的成熟阶段，市场需求因受消费拉动、投资拉动、出口拉动、国家相关经济政策的变化及社会生产能力增减等因素影响而呈不规则的周期性变化。比如，农用化肥碳按市场供求在1980年至19%年期间，其紧俏、平销、滞销变化基本上为四年一个周期，1996年以后，上述周期规律发生了明显变化，从1997年至2002年底7年间，其市场一直处于低迷状态，直到2003年3月以后，化肥市场开始回升，目前仍处于“黄金期”。企业必须准确地把握这一规律，合理调整生产结构，科学决策产品结构调整的时机，避免项目竣工投产之日，正是产品滞销之时，致使企业陷人困境。

7.准确把握区域市场需求和人群个性化需求。据原国家经贸委2002年调查显示，我国有86%的商品严重供过于求，在被调查的商品中，没有一种商品供不应求。但其调查范围总是有限的，并不能说在我国不同区域、不同个性的消费者群体想买什么商品就能很方便、很满意地买到什么商品，在产品品种、性能、质量、价格等方面还存在着许多不能满足不同区域、不同个性消费者群体购买欲望的空间。这些空间，正是巫需企业开发的“处女地”，关键在于企业家能不能发现它、认识它。而且要发现得早，看得准，开发得快、生产得好，早和准是前提，开发得快是关键，生产得好是根本。只有在市场调研上做到超人的深、超人的广、超人的细、超人的准、超人的快的企业，才能找到“供不应求”的空间，才会发现巫待开发的新产品、新品种。河北华龙集团成功地掌握了这一秘诀。华龙集团创建时，天津“康师傅”等著名品牌早已称霸方便面市场。

华龙集团通过细分区域市场空间，打出了“优质廉价”这张牌，提出了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”三步曲发展战略，迅速占领了广大农村市场和中小城市市场，并为进军大城市积蓄了力量、铺平了道路。丰田为满足不同地区、不同人群的汽车消费文化，坚持了“量体裁衣”的原则。在美国，下身长上身短的人并不少见。这引起了丰田的重视，加长了销往美国的汽车座椅并提高了距离地面的高度。丰田还了解到美国人喜欢听重低音，因此，及时调整了销往美国的汽车内饰中的主体声响系统的性能。另外，从全面市场分析角度讲，更应重视社会消费欲望的分析研究。人类社会发展的历史证明:社会消费欲望是经济发展的前导，是社会进步的原动力，而社会生产总是滞后于社会消费欲望。

8.形成规模经济。所谓规模经济是指在一定的体制、机制、产品结构和一定的技术水平、管理水平下，A倍的投人实现了大于A倍的产出并保持了单位产品:成本持续下降的趋势。反之，如果A倍的投人小于A倍的产出，就是规模不经济。规模大不等于规模经济。从生产能力讲，投人增加到一定程度，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。这是因为，企业规模越大，管理系统就越复杂，同时，导致管理层次增多，会造成基层与中心决策者之间信息传递不及时甚至信号失真，增加企业决策障碍，降低企业运行效率，出现规模不经济。总之，企业规模的扩张，必须符合规模经济的原则，不能盲目追求规模扩张。

9.要形成多支柱产品结构。任何产品在其生命周期内，特别是进人成熟阶段，市场波动加剧。这对单一产品型、单支柱产品型、主导产品型企业来讲，必然造成经济效益的巨大波动。企业要实现持续、稳定发展，增强抵抗市场波动的能力，必须形成多支柱产品结构，其基本特点有四:一是形成了相关联或无关联多元型产品结构;二是拥有了多个当家产品;三是当家产品销售收人占企业总销售收人的比重不低于90%;四是每个当家产品的销售收人不应超过企业总销售收入的20%。

10.加快产品结构调整的步伐。全球科学技术的飞速发展，必然导致高新技术产品和传统产品更新换代周期缩短，步伐加快。这对企业产品结构调整既是压力，也是动力，既是挑战，也是机遇，企业要保持快速、持续、高效的发展势头，必须在产品结构调整上保持合理的频率，形成合理的节拍。从国内外知名企业的实际看，新产品销售收人占企业总销售收人的比重不能低于20%，并确保企业新老支柱产品适时更替和衔接。

第二篇：转型启示

（一）煤炭企业转型是一个必然的历史过程，应主动转型，提前转型

对自然资源财富的占有，不可能为企业的持久竞争优势。煤炭资源的有限性和不可再生性决定了资源型企业转型是一个必然的历史过程。出现资源枯竭的企业面临着急迫转型的压力。储量丰裕的企业也应像晋煤集团一样未雨绸缪，主动转型，认真思考并积极探索转型的途径。因为产业间资产和知识的专用性决定了煤炭企业转型需要一个长期的探索过程，奢望企业转型一蹴而就，必将付出高昂的成本。

（二）煤炭企业转型不是简单的产业转移和多元化，应尽可能依托自身竞争优势稳健转型从整个区域来看，产业结构由一元转向多元，由单一转向复合，是转型发展的一个基本方向。但就煤炭企业而言，其转型的要义不仅仅在于煤炭产业到非煤产业转移。保持传统的资源产业，把主业做大做强，提高核心竞争优势，可以增强企业的可持续发展能力，与煤炭企业转型并不矛盾。相反，提高企业核心竞争优势的过程本身孕育着非煤产业成长的种子。正如晋煤集团在提高煤炭资源综合利用水平和安全生产能力的过程中培育的人才优势、技术优势和 管理优势生发了设备制造、技术服务等非煤产业。晋煤集团非煤产业的稳健发展也正是由于它充分利用、强化并提升煤炭生产与转化这一核心能力，采取了以煤为基础的有限多元化相关多元化的策略。实践中，有些煤炭企业抛弃主业，一味地发展关联度不高的非煤产业，不仅没有实现企业的“转型梦”，反而把整个企业拖入了“多元化的泥沼”。这种过分强调煤炭企业非煤化的本末倒置做法，无视企业转型的长期性和阶段性，不仅不是转型发展的方向，反而违背了省委、省政府提出“转型发展”的初衷。

（三）煤炭企业转型是一项复杂的系统工程，需要制度转型、技术转型、组织转型、管理转型进行战略匹配煤炭企业转型的目的是要实现产业结构、发展方式和发展动力的优化，并最终成为可持续发展的资源节约、环境友好型企业。煤炭企业要实现产业转型，一方面要依托企业的资源优势、管理优势、技术优势和人才优势，另一方面企业需要在管理制度、组织结构、管理模式、人员和技术等方面实施转型与企业转型战略相匹配。离开制度、组织、管理、人才和技术的支撑，企业的产业转型不可能实现。■

作者单位：山西省人民政府发展研究

中心发展战略处

第三篇：人力资源如何适应企业战略转型

人力资源如何适应企业战略转型？

21世纪的企业面临着前所未有的变革和激烈的竞争。经济全球化、信息技术的飞速发展、经营的顾客导向和价值链的整合观念转变等，将重新塑造企业的竞争规则和发展战略。企业需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、企业结构，更加需要具备一支与此相配合的、灵活的、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战带来的各种复杂难题。人力资源管理运行有效的关键是，人力资源管理角色在企业战略关系中的转变，即行政性事务向战略性人力资源管理转型。

战略是企业发展的导向，人力资源是企业发展的基础，对企业来说，两者都很重要，两者中任何一个出现不足或偏差，都会影响到企业的可持续发展。

（一）人力资源管理状况是制定企业战略的出发点

企业在制定战略时，要评估企业人力资源现状，并根据其内外劳动力市场预测未来的人力资源配置状况。企业的战略应具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能够激起员工的奋斗激情。然而，企业战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在实践战略的进程中，企业要及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动态变化，对战略做出调整。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的途径

企业的人力资源管理实践要紧贴战略，通过专业化的手段与方法，为员工提供优质的人力资源产品与服务，以实现对企业战略的有力支撑。具体来说，人力资源管理对战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。

企业人力资源管理者的职责由作业性、行政性事务向战略性转型。人力资源管理与企业战略之间建立双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施。人力资源管理的具体转变方案为：

（一）制定严格的应聘人员的甄选步骤

1.职位分析：收集职能的要求和有关的信息，根据这些信息选择人员。

2.面试与测试：（1）测试是指通过各种直接或间接的方法来预测和测量求职者的工作绩效。其可选用霍兰德的职业性向的测试。该测试包括职业价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。依据测试人力资源部门做出初步选择，留下那些合适的人员。（2）结构化面试：是指在面试前，主考官先准备各种针对拟招募职位的问题和提问顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。测试与面试的方法结合，可以提供甄选结果的可信度和准确性。

（二）对员工进行培训与职业生涯设计

企业也应建立人员储备计划，对员工进行合理的职业生涯设计。企业应帮助员工更好地理解职业发展规划，鼓励员工勇于迎接挑战，并对工作能力强，具有领导潜力的员工进行管理培训，且将其作为企业的干部储备。人员储备计划，既可以保证企业未来发展所需，又可以使员工获得进步和成长，增强员工对企业产生归属感和企业的凝聚力。

在21世纪经济全球化背景下，企业要想在激烈的市场竞争中获胜并维持核心竞争能力。人力资源管理需向战略性转型，并与战略之间进行双向、深入的“沟通”，两者建立彼此协调、匹配的双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施，彼此相互依赖。.

第四篇：传统企业战略转型案例研究

传统企业战略转型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。

荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。

根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。

大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。

张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。

在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。

以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。真实的洗衣行业已经千疮百孔

√品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产 洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。

麦当劳一家店每年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。

这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。

不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。

如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊„„”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。

√接触不到用户，也没有现金流管控能力

加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。

之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。

如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。

全中国我觉得我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性，解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。

2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了„„

到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。

荣昌怎么转？

意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。

第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形

1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。

2000年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。

跟新浪的合作使我明白了，荣昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的蓝海了。

跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。

围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。

正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变

移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢？我觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：

第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。第三条，就是要有高的毛利。第四条，就是客单价，就是比较高。第五条，就是整合的难度要比较小。第六条，就是用户的可选择性小。√选择能看懂自己的投资人

京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。

√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权

e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。

管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。

用户思维，从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。

（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。

√e袋洗玩法上强调趣味性

要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。

e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。（关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品》）

转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型

PC互联网冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。

当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2000年多到10年用了10年。另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。

所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员，我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。

移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。第三点，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。

我非常不看好绝大多数传统企业的转型。

我觉得有些企业一定要学聪明了，与其自己做，不如去投资互联网企业，你做的话很快就烧钱没了。很多企业歇菜，不是说它们真的马上就会死，而是你的股东和团队意识到你3年以后会死，全都散了。

第五篇：基于技术创新的企业战略转型研究

基于技术创新的企业战略转型研究－－以宁波为例 摘 要： 2012年是实现“十二五”规划承上启下之年，我国企业如何在新的产业嬗变背景下实现转型升级，已成为业界探讨的热点问题。本文提出以技术创新实现企业转型的构想，在可行性分析基础上，以宁波企业为实证研究对象，通过对企业技术创新现状及能力评价，明确基于技术创新的企业转型升级战略方向，并提出具体的策略建议。

关键词： 技术创新，战略转型，实证研究

一、问题的提出

“十二五”时期既是我国新一轮经济增长期，也是转变经济发展方式的关键阶段。这一阶段，市场经济向深度发展，市场经济体制加快完善，经济增长方式进一步转变，经济发展和产业创新更加普遍。同时，土地、成本、环境等阶段性发展瓶颈也日益凸显，加之金融危机后国际市场需求约束加剧。对我国企业而言，转型升级无疑成为“十二五”发展的主线。转型不同于微调，是从一种类型和方式转变到另一种类型和方式的“质变”，这种“质变”必须依靠创新来驱动。因此，企业转型与创新是“十二五”期间的两个关键词，实施基于技术创新的企业转型升级具有重要的现实意义。

为了深入探讨我国企业转型与升级的嬗变策略，本文选择宁波为实证研究对象。宁波作为我国传统的外向型经济大市，90%以上的产业与外贸相关联，企业转型的现实压力也更为直接，具有一定的典型性。

二、以技术创新为导向的企业战略转型可行性研究

提出以技术创新为导向的企业转型构想具有理论与现实的可行性。一方面，目前技术对企业的影响程度正在逐渐加大，技术创新已不是单纯的涉及研发部门的活动，而是贯穿研发、生产、销售、服务等企业经营全过程的活动。国内有学者认为，企业技术创新战略已经不是低层次的职能性战略，也不是企业经营战略实施的工具，而是一种市场经济运作模式下企业自适应的动态战略，已成为企业总体战略的核心。

另一方面，技术创新战略可以为企业实现核心竞争力的提升提供战略支撑。技术创新可以作为企业核心竞争力构建战略层面的设计重点，而且企业实施技术创新战略将有助于其核心竞争力的培育和发展。因此，研究企业技术创新战略与对策，有助于企业核心竞争力的提升，使企业竞争优势增强。

因此，技术创新战略是企业总体战略的核心，以企业核心竞争力培育为目标，为提升企业在市场中的竞争能力服务，可作为变革时代下企业转型升级的重要途径。

三、基于宁波的实证调研与分析

（一）宁波企业技术创新现状与能力评价

本文在学者对技术创新能力构成要素定义的基础上，结合宁波企业的实际情况，构建了从创新倾向、资源投入、管理能力、创新绩效等四个方面对宁波企业技术创新能力的评价体系。

1.创新倾向。创新倾向是对创新愿望的真实性和强烈程度的反映，主要表现为企业的创

新欲望、创新环境支持等方面。近年来，宁波企业对技术创新越来越重视，自主创新欲望不断加强。以纺织服装企业为例，2010年，企业用于科技活动经费支出达到7.05亿万元，同比增长了28.88%。与此截然相反的是，购置技术成果费用，全年累计只有2106万元，同比降低了32.54%。可见，宁波纺织服装产业更热衷于科技活动，注重自主创新和新产品研发。此外，在中国社科院发布《2010年中国城市竞争力蓝皮书：中国城市竞争力报告》中，宁波创新环境竞争力排名第九，位列15个副省级城市第四位。可以说，其创新环境具有相对优势。宁波在全国较早开展了企业技术创新的理论与对策研究，从1999年完成《建设宁波技术创新体系的基本构想》、《关于增强技术创新能力，加快发展高新技术产业的决定》起，宁波企业技术创新得到了突飞猛进的发展。在全球金融危机这一新形势、新机遇和新挑战下，通过开展“宁波市建设国际先进城市的科技支撑研究”、“促进企业技术创新的政府服务体系研究”等专题研究，进一步提高了全市的创新意识，全社会已逐步形成了良好的创新发展氛围。同时，政府对技术创新基地建设的支持力度逐年加大，建立了一批具有国际竞争力的高新技术企业和省、市级工程技术中心，形成了较完善的区域技术创新支撑体系。

2.资源投入。技术创新资源投入能力是指企业投入技术创新资源的数量和质量，主要包括研发（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，宁波企业R＆D经费投入总量和强度明显偏低，社会化的科技经费投入机制远未形成。2010年，宁波的R＆D投入强度（R＆D投入占国内生产总值的比重）为1.6%，虽比2005年提升了0.8个百分点，但仍低于浙江平均水平1.82%和全国平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低严重制约了企业的自主创新能力、对外部知识的吸收能力和竞争能力的成长。由于内部研发能力的缺乏，企业一方面难以独立地解决生产过程中的技术难题，另一方面也难以有效地吸收外部知识和技术，导致宁波市多数工业企业无力进行核心技术和前瞻性技术的战略研究，技术创新活动普遍维持在一些低端技术的研发上。

在人力投入方面，虽然宁波已经初步形成了由中高层次人才构成的企业创新智力体系，但高层次创新人才缺乏的现象依然存在。2010年，宁波专业技术人员59.5万人，其中高级技术职称人员仅3.2万人，占专业技术人员总数的5.38%，略低于全省平均水平。企业的科技人员普遍素质偏低，尚未形成适宜高水平人才的创新环境和氛围，致使研究与创新能力较弱。这导致一方面，靠应用现有成果进行技术改造推出的具有高技术含量的新产品较少；另一方面，企业技术储备不足，不能适应社会经济发展对科技的多方面需求。

3.管理能力。创新管理能力是企业从整体上、战略上安排技术创新和组织实施技术创新的能力，主要表现为创新战略、创新机制等。从调研中发现，宁波企业创新管理能力良好，企业创新战略与机制均已有一定程度的设计规划，但仍存在技术开发机构量少且运行质量不高等问题。技术开发机构是企业开展技术创新的核心组织，但从宁波整体而言，开展R＆D活动的企业及企业办科研机构总量少，研发方向多注重短期利益，缺少长期的原始创新，其运行质量不高。即使设立了R＆D部门的企业，也普遍缺乏独立的R＆D能力，从而严重制约了企业科技活动的开展与科技活动的实施，影响了科研项目的深入研究。

4.创新绩效。创新绩效是指实施采用新技术后，企业价值的增加，表现为新产品产出、创新成果等。从新产品产出来看，宁波企业创新产出能力较强。新产品产值是企业自主创新的直接成果，2010年规模以上工业新产品产值1863.2亿元，同比增长48.1%，增速高于工业总产值12.7个百分点；新产品产值率为17.1%，同比提高1.5个百分点。

然而，从创新成果来看，企业技术创新实力较薄弱，缺乏产品核心竞争技术。宁波市专利申请数虽然在全国遥遥领先，但从授权专利结构来看，外观专利和实用新型专利占了大多数，发明专利占比较少。2010年，宁波授权发明专利占授权专利比例为4.65%，低于全国的10.77%和全省的5.59%，在全国副省级城市中排名居后。企业的主导产品大多以引进跟踪模仿为主，并以价格低廉取胜，缺乏拥有自主知识产权的技术和产品。

（二）基于技术创新的宁波企业转型战略方向

通过对宁波企业技术创新现状与能力分析发现，企业受规模、资金、实力所限，在科技创新中投入的人力和经费偏低，自主创新能力相对不足，核心竞争力尚需强化。

四、基于技术创新的企业战略转型对策建议

从对宁波企业的实证研究来看，其在技术创新层面上的问题正是当前我国推进企业转型升级所遇到的普遍问题。对于这些问题，需要从总体上对待，通过系统性的对策和举措加以解决。

（一）探寻技术创新模式，逐步实现战略转型

一些中小企业可以以模仿创新为基础，寻求自主创新之路。日本、韩国等国成功的经验表明，引进技术是缩短差距、节省投资、争取时间的捷径。在近期及相当长的时间内，引进技术对我国企业争取竞争优势、占领国内市场、加快转型具有一定的现实意义。然而，长期来看，模仿创新模式只是企业寻求自主创新的基础，自主创新才是企业未来的发展方向。特别是实力雄厚的大企业，更应该结合自身条件，寻找自主研发与创新，以此实施企业战略转型。此外，对多数企业而言，合作创新是要注重的创新模式，可以依靠企业间或企业、科研机构、高等院校之间的内外部力量的联合创新，优化创新资源组合，缩短创新周期，分摊创新成本，分散创新风险等优势。可以说，大、中、小企业均需根据自身条件及产业市场环境，努力探寻适合自己的创新模式，有梯度地实现企业的转型。

（二）加大企业技术创新的投入，提供转型升级资金保证

实施技术创新是一项复杂的系统工程，需要大量的资金投入，企业仅仅依靠自己的力量很难完成技术创新活动。因此，除了企业自身要加大技术创新投入以外，政府也要加大创新资金的投入总量，同时要加强对投入资金的管理。同时，企业可通过合资合作形式，吸引外资对技术创新的投入；或通过发行债券、股票或成立基金形式，吸引社会资金用于技术创新；还可结合企业技术创新的具体途径，采取灵活多样的方式增强投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式参与企业技术开发等。

（三）提高企业人员的技术创新素质，提供转型升级人才基础

优化技术创新人才的成长环境，加强技术创新人才的引进、培养、激励和管理，是企业提升技术创新能力的关键。企业一方面应发挥企业家的创新意识，尊重和支持创新；另一方面，应调动企业技术创新人员的积极性，强化企业内部技术专业人才的管理与开发，消除人才流动的体制约束，建立与科研机构、大学和各同行企业形成人才互动的机制。此外，还要提高企业职工的技术创新素质，加强对企业员工的各类培训，实施人才兴企战略。

（四）制定持续的技术创新机制，提供转型升级的软支撑

企业应该有专门从事技术创新活动的机构和与之相适应的机制。目前，我国仍有许多企

业尚未建立技术创新机构，特别是一些中小企业。因此，建立高效灵活和权责明确的组织管理制度，形成“开放、流动、竞争、协作”的新机制是企业转型升级的关键。

（五）提升产品核心技术培育能力，提供转型升级的硬支撑

走以技术创新为导向的企业转型之路，提升产品核心技术及品牌附加值，培育企业核心竞争力是此路径关键所在。在全球竞争中，我国的企业多数仍处于产业链的底部，企业核心设计与技术缺乏，不能契合新市场的需求，从而造成了处于被动的局面。为此，企业要采用技术创新战略，沿着微笑曲线尽可能的向两端衍生，强化设计与品牌营销，实现战略转型。

作者：魏明

出处：《企业经济》

单位：浙江纺织服装职业技术学院商学院

经济类别：企业改制

库别：中经评论子库