第一篇：世界三大农机企业市场开发研究及启示
摘要：随着中国农机市场的快速发展，市场的竞争不可避免。越来越多的国外农机企业进入中国市场，中国的农机企业既要在国内也要走出国门，在竞争中发展。如何在激烈的市场竞争中获得成功是中国农机企业面临的一个重要问题。本文以世界著名的三大农机企业为蓝本，介绍分析其在市场开发中的成功经验，以期为中国农机企业的发展提供一些借鉴和启示。
关键词：农机企业：市场开发：启示
近些年来。中国经济的快速且稳定的发展，为中国的农业发展创造了条件，再加上国家的一系列惠农政策，造成了对农机的巨大需求，不仅国内的农机企业在快速地膨胀，国际上的一些跨国公司也纷纷抢占中国的农机市场，这就使得中国的农机市场竞争激烈。美国次贷危机引发的国际金融海啸，使发达国家的农机市场出现萎缩，一些农机的大企业更加增加了抢占中国农机市场的力度，使本来就竞争激烈的农机市场更加激烈。在这种情况下，许多国内的农机企业在市场开发方面面临许多问题。此外，中国的农机企业，也要适应世界经济一体化的趋势，走出国门，在更广泛的市场上发展。不论是在国内市场的竞争，还是走出国门，中国的农机企业都需要借鉴一些大公司关于农机市场开发的成功经验，寻找适合自身发展的市场开发模式，促进企业的持续发展。
一、全球化市场概述
一般我们将全球农机市场分为两个区域。一个是以北美、西欧等区域为主的发达地区，主要特点是农业作物经济效益较高，农场收入稳定，市场成熟规范，耕地面积趋于饱和，消费需求相对稳定。因此这三大农机公司一直将主要市场(传统市场)放在北美、西欧等地区。这部分地区的销售额也是公司的主要收入来源。但是在成熟发达的市场中，作为全球知名农机企业一直面临的问题是：竞争激烈、市场成熟、新产品与市场适应性、产品的生产周期等。因此越来越多的企业年度报告显示，在传统农业市场中很难有新的增长点。另一个是以发展中国家为主的发展中地区，主要由一些进入工业化进程的国家和自然资源丰富的发展中国家组成，特点是自然资源丰富，农场收入较低。农业水平落后，市场较为混乱，生产力需求极大。2000年以来，随着发展中国家的经济快速增长以及耕地利用率的提高，越来越多的国际化大型农机企业将市场增长点放到了中国、印度、巴西、东欧以及部分非洲国家，这些国家的农机销售增长率一直位居世界首位。迪尔、凯斯纽荷兰、爱科公司这三家公司在这些非传统市场中也具有竞争力较强的产品，如小型拖拉机以及配套农具和草地机械等。值得一提的是，中国农机市场的年产值增长率远高于其他发展中国家，并且在亚洲地区占有将近一半的市场份额。所以，近些年来大型跨国农机企业纷纷在中国开设工厂，建立合资或独资公司，寻求新的增长点，这种趋势也为中国农机企业带来了新的竞争压力。
二、三大农机企业全球市场发展状况
随着全球经济增长和农业的发展，各地区的农机需求持续旺盛，至金融危机前，世界农机市场一直处于稳步增长态势，市场年需求增长保持在4％－6％。以全球三家最大的农机企业——迪尔、凯斯纽荷兰、爱科公司为例，这三家大型农机企业的市场分布在全球各地并占据世界农机市场份额的1／3，因此，其市场销售业绩在一定程度上直接反映了全球农机市场的状况和发展趋势。迪尔公司扎根深美国市场，占据其农机市场份额的50％左右；凯斯纽荷兰公司拥有覆盖全球的经销网络；爱科公司以特色品牌的策略，占据欧洲、非洲、中东主要市场。其共同特点是采取全球区域化市场战略，积极开发新兴地区市场，加速拓展企业的全球化规模，保持了营销业绩的稳步增长。
1．迪尔公司——根深美国市场，寻求潜在增长
全球第一大农机生产企业迪尔公司一直将自己的传统市场放在北美地区(图1)，而在北美地区又主要以美国市场为其业务核心部分。通过近几年的年度报告显示，在竞争日益激烈的美国，迪尔公司占据市场份额的50％左右，称霸美国市场，同时这部分销售额也是迪尔公司农业装备收入的最大来源。这种高度区域化的发展模式与迪尔公司的企业发展历史和市场开发战略是有很大关系的。首先迪尔公司成立于美国本土并拥有170年的悠久历史，它在美国一直是农机的标志性品牌，见证了美国农业机械现代化的整个发展历程。因此，它与美国市场有着深厚的历史文化关系，也正因如此，迪尔公司一直在北美市场拥有良好的美誉度和深厚的品牌文化，为公司在美国市场开发起到了很大的作用。其次，迪尔公司将美国市场定位为全球市场的最主要部分，并深层次地开发了美国市场的各种购买需求，将本土业务做到最大化、最优化。公司根据美国市场购买力的特点和政策的导向将客户群划分为赢利和非赢利两个部分，同时再将这两个部分依据公司的业务形式和产品种类划为8个亚单元，明确了消费需求的差异性。从而通过分析不同单元的消费差异特点提供合适的产品和特殊的服务项目。第三，迪尔公司根据北美市场各个地区的差异性将细分后的市场进行区域规划，最大限度地开发了市场。所以，迪尔公司一直将其高端产品投放到美国本土市场的产品分层销售战略，并依照各个地区的种植特点和市场需求再分配产品给经销商，如迪尔公司在美国中西部传统农业种植区提供最新的精准农业技术产品。因为这些产区地域广阔，是美国玉米、大豆的主要种植区，并具有农业基础设施发达的良好条件。对于最新的农业技术有很高的需求度和接受度(图2)。
此外，根据近年来企业发布的报告可以看出。迪尔公司正逐渐将市场开发方向调整为：以美国市场为基础，以海外市场拓展为潜在增长点，尤其以发展中国家为主的战略方向。虽然美国为迪尔公司的最大主体市场，但是公司的主要经济支撑点是依*于美国农业的循环经济发展，依赖于购买力(农户)的生产收益状况。这种发展模式使得企业的业绩增长更依赖于经济形势，这种模式会给企业带来一定的风险性和不确定性。在全球化进程推进的同时，迪尔公司也正慢慢调整企业对于美国农业经济的强烈依存关系，着眼于新兴市场开发。尤其是近几年来，迪尔公司分别在发展中国家，如巴西、墨西哥、中国、印度等国家开设拖拉机厂，并根据发展中国家的市场特点，向这些地区提供更接近当地经济、生产状况的产品——中、低档拖拉机产品。而高端的拖拉机产品仍在美国本土生产并主要在传统市场销售，同时也销往全世界各地。这主要有两个原因。一是，这些发达地区的农业收入较高，农机购买力很强，同时农业基础建设发达，农业耕作制度先进，从而有较高的生产需求性和实用性。相反在亚洲、非洲和拉美地区农民收入较低，购买力不足，而且一些地区农业种植技术原始，基础设施建设落后，劳动力价值过低，从而造成对农机的需求水平较低。二是，在发展中国家生产中低端产品成本较低，可以有效地降低销售价格，增加产品在当地的竞争力。同时发展中国家的生产工艺落后，专利技术保障制度不完善，不适于生产高端产品。
2．凯斯纽荷兰——企业强强联手，覆盖全球网络
凯斯纽荷兰公司(CNH)是一家市场分布广泛的大型跨国农机集团，公司主要的收入来源集中在北美和西欧地区，并且二者比例较为均衡(图3)。这种分散而平均化的市场分布状况是因公司发展的历史特点形成的。凯斯纽荷兰公司是由美国凯斯公司和欧洲的纽荷兰公司合并而成的一家大型农机企业。两家公司的兼并被誉为农业机械发展史上最大规模的收购活动，并且公司间的合并为整个集团带来了巨大的市场收益。首先，合并后的凯斯纽荷兰公司成为世界上第二大农机生产企业，巩固了行业间的地位。而在合并之前，虽然凯斯公司和纽荷兰公司在行业中排在第二、第三位，但是任意一家企业的销售额都不足迪尔公司的一半，很难与第一位的迪尔公司竞争。在合并之后，凯斯纽荷兰公司与迪尔公司的市场份额差距接近，并且拥有行业中最大规模的经销网络，增加了竞争优势。其次，两家公司的合并拓宽了整个集团的市场分布，并使得公司的产品地域分布和优势产品的种类达到互补。在合并之前，纽荷兰公司一直不能成功打入美国市场，而两家公司在不同地区不同领域的产品都有很高的覆盖程度。合并后凯斯纽荷兰公司迅速扩大了相应的市场覆盖面积和产品种类，为全球化进程起到了积极的作用。
但是，由于合并后管理上的问题，凯斯纽荷兰公司处于持续亏损的经营状态。同时，由于集团业务过于庞大和分散，凯斯纽荷兰公司与迪尔公司在合并之初拥有的市场规模相近的竞争优势已经不复存在。直到2005年，凯斯纽荷兰公司宣布将公司重组为4个部门：凯斯IH和纽荷兰农机品牌，以及凯斯和纽荷兰工程机械品牌，以此来重新划分集团子公司的市场定位，改善管理上的缺陷，走出了合并后的低潮发展状态。
3．爱科公司——树立品牌联盟，打造全球战略
爱科公司于1990年成立以来，以投资管理集团为依托，迅速收购了许多世界著名的农机生产企业，如Fendt、Massey Ferguson和Valtra等。经过多年的发展与收购，爱科公司由1990年年销售额2．2亿美元的规模发展到2008年80多亿美元的市场规模，如今爱科公司已经一跃成为世界上第三大农机生产厂商。与迪尔和凯斯纽荷兰公司不同的是，爱科公司的业务主要集中在农业与草业装备市场，并不涉足工程机械和其他商业机械领域。根据公司的年度报告显示(图4)，爱科公司的主要市场在EAME地区(EAME为欧洲、非洲、中东地区)以及北美地区。而近些年来爱科公司的成功发展和快速扩张是有一定经验和模式的。
首先，爱科公司采用在不同地区主打特色品牌的市场开发策略(表1)。爱科公司旗下主要有4个核心品牌——_Massevy Ferguson、Fendt、Valtra和Challenger，它们分别在不同区域和不同领域有着很高的市场份额。Fendt公司是一家著名的欧洲农机企业，在欧洲农机市场享有盛誉，保证了爱科公司在欧洲市场的很大份额。在北美市场，公司旗下的Massey Ferguson、Challenger一直是该地区市场的两个主力品牌，其中Challenger公司是爱科公司从全球著名的工程机械公司Caterpillar收购的一家大功率拖拉机公司，其大型拖拉机的动力和质量一直在美国业界有很高的美誉度。爱科公司在不同地区内，以收购或联营的方式迅速吸纳当地品牌，通过品牌的号召力和良好的管理方式有效地拓展了市场。其次，爱科公司在发展中国家的市场开发战略为企业在新兴市场带来了良好的品牌形象，使企业从中获得巨大的收益。根据年度报告显示(图4)，爱科公司近几年来在南美地区的销售增速显著，净销售额甚至接近公司的核心市场北美地区的份额。这是因为爱科公司在南美区域的主要市场——巴西拥有竞争力较强的Valtra品牌，而Valtra公司在巴西的市场份额和产品口碑在同行业中处于优势地位。不仅如此，在2005年Valtra公司参与了巴西的一个官方生物能源项目(the Valtra Biodiesel Project)。这是当时第一个也是唯一参与巴西生物能源项目的跨国农机企业。爱科公司选取巴西为市场潜在增长点并大力开发是有一定原因的。这是因为巴西一直是全球甘蔗的主产区并且也是世界上最重要的生物能源原料国。所以，巴西对于农业装备的需求量在最近几年急速增长，市场潜力巨大。因此，爱科公司一直十分关注巴西市场，并投入很大财力去开发和培育企业品牌。事实证明，爱科公司对于巴西市场的策略取得了巨大的成功，为企业带来了可观的收益和稳定的市场份额。
三、启 示
1．细分消费需求，把握市场定位
在市场开发时应对市场进行深度的调查与分析，区分不同购买者的消费需求，把握产品的市场定位，最终以市场需求制定开发策略。在开发市场时，也应考虑到地区间的需求差异，产品功能是否满足不同地区的适用性。通过地区的生产特点、农场收入以及适用性的深入调查。在2010年购置补贴进一步扩大的背景下，如何抓住市场机遇，扩大市场份额已经成为了各个企业的最主要问题。首先，企业应积极改变“生产”策略，着力于提供满足不同需求的产品，学习迪尔公司在美国本土市场分层次的产品供应策略。其次，中国农机企业应加速产业结构调整，以适应市场变化。随着农业技术的发展和土地流转进程的推进，国内小型拖拉机市场将逐步萎缩，其使用范围、作业能力已经不能满足当今农业生产的需求。而大中型拖拉机势必将成为未来市场的主流产品。
2．提高产品质量，增强适用功能
近些年来，凭借着购置补贴的进一步扩大，许多中国农机企业的市场销售获得了空前的成功，资金日渐充裕。于是越来越多的企业将核心竞争力放到了产品的研发和质量升级上。我们可以看到，一些大型的国内知名农机企业在研发创新和产品质量控制方面都取得了一定成就：产品种类扩增迅速，适应性提升，企业的核心技术专利也大幅度的提高。但是值得注意的是，中国与国外农机企业在产品性能和适应性方面仍有很大差距。以配套农具为例，发达国家主机与配具的比例为1：7，而中国农机市场的产品仅为1：1．6，主机与配套农机具比例不协调，作业规模、作业效率受到限制。而在大功率拖拉机市场中，国内产品很难满足大型农场的生产需求，只能进口国外的成熟产品，造成大功率拖拉机市场的外资垄断。
爱科公司2004年率先开发出了高效低耗的CVT变速技术，并迅速应用于旗下众多品牌的主力产品中。同时，带有CVT技术的多类产品在世界范围内分别获得了变速器的最佳设计奖项。时至今日，公司旗下品牌Fendt公司就有5万多台带有CVT变速技术的拖拉机在世界各地作业。可以看到，通过革新技术可以有效地提升产品的质量和核心竞争力，为企业占有市场、提升品牌形象起到了积极的作用。
3．树立企业形象，打造企业品牌
从凯斯纽荷兰公司和爱科公司在开拓全球市场的成功经验来看，企业打入各国市场都需要先树立品牌形象，形成文化上的认可度，同时积极打造企业的名牌产品也对企业在不同地区的市场开发起到了很重要的作用。面对未来的市场激烈竞争，中国农机企业也要及时转变市场开发的战略方向，改变低价销售的策略，从低端市场逐步发展到中高端市场，同时要及时调整产品结构以适应当地需求，提高产品质量和售后服务，树立良好的品牌形象。
4．积极开发东盟市场，支持企业发展
随着2010年中国一东盟自由贸易区的开通，一些国内的大型农机企业已经开始积极的调整自己的东盟市场开发战略。东盟市场一直是中国农机出口的传统市场，占中国农机出口总额的14．7％。同时，随着东盟各国的农业水平快速发展和农户购买力的迅速提升，东盟地区已经成为了中国农机企业的最具潜力的出口市场。中国许多大型知名农机企业已经在东盟地区有了一定的认可度，同时随着贸易壁垒的降低，中国农机企业在东盟地区会取得更广阔的市场。
第二篇：旅游地产开发三大关键要素研究
旅游地产开发三大关键要素研究
中国房地产策划联盟
旅游地产只是一种表现形式，从内涵来看实则是一个系统工程，包括环境整理、资源整合、产业构建，以及住宅建设等一系列完善的开发过程，涵盖较多功能。但仅依托这些并不能称其为旅游地产、也无法完全区别于普通的地产开发，如依托自然资源可以开发景观住宅房产、构建产业体系可以开发产业园，以及通过配套开发商业地产，这些单个的项目都不足以构成旅游地产，根本原因在于缺乏主题旅游度假要素、缺乏对主题旅游的定位。换言之，主题是旅游地产项目的灵魂。国内目前的旅游地产开发模式，主要表现为两种形式：一是围绕地产进行旅游资源的差异化经营，二是围绕稀缺的旅游资源进行地产的差异化经营。毫无疑问，不同的资源特点、企业战略将决定不同的开发策略，如华侨城欢乐谷、宋城休博园，以及中坤集团对黄山宏村的开发都体现了不同取向的开发策略，但这些策略最终都需要通过主题定位来实现。旅游地产开发核心要素之二即依赖于对项目主题的成功定位，依赖于前期旅游项目的导入，资源的合理配臵以及旅游价值的挖掘。一.市场分析
1.旅游地产市场总体发展情况 旅游地产市场总体发展情况是一个宏观层面的分析，主要由两大块构成，一是行业经济的特性、二是整个市场的发展情况。从行业经济的特点来看，更多是与社会整体情况关联，如社会经济发展情况、旅游观念的转变意识、旅游的季节性特点、国家出台的相关假日政策、旅游市场消费需求习惯以及消费群体的出游形式等，这些将直接影响旅游地产市场发展的前景和市场容量；而对于整个大旅游地产市场分析，则主要建立在旅游地产的现有格局、发展的成熟度以及相应经营状况的基础上。
从国内行业市场总体发展情况来看，随着国民经济的快速发展，旅游地产开发大有风起云涌之势：目前全国已有近百个旅游地产项目开工建设，包括首创、海航、中信、中旅等大型国企和万科集团、万达集团等房地产品牌开发商，均进入旅游地产开发行列；而08年4月，在郑州举行的第15届中国旅游交易会上，旅游地产正式作为其中一个独立环节，迎来“首届中国旅游地产节”，这也预示着旅游地产开发将正式走入主流市场。
2.城市旅游地产结构现状 具体到某个项目而言，旅游地产项目的定位必然受所在城市旅游地产结构的深刻影响。城市现有旅游地产格局是以观光型旅游为主、还是以体验型为主，是以历史文化古迹为主、还是以人文自然为主，是以门票的形式为主、还是以多种经济结构复合型发展为主，都决定了本项目的项目定位方向和主题诉求。譬如郑州、开封这类历史文明厚重的城市，多以观光型的历史文化景点为主，以门票为主要盈利方式，缺少参与、体验型项目，则后续项目进入时可依托相应资源，补充开发休闲、娱乐、运动等主题项目，或是针对现有旅游地产布局在原有基础上打造升级版项目，寻求有效差异化。值得一提的是，针对这一类拥有稀缺性资源或文化内涵的城市，既需要考虑城市本身具有的文化特质，又能“推陈出新”，才能挖掘本项目的亮点，否则项目的价值和意义无法获得更多提升。
3.区域市场旅游地产结构现状 即周边相邻区域内旅游地产结构，及相邻地块内旅游地产开发情况（旅游地产开发通常规模较大，同一地块内可能有不同投资商共同分别开发），通过相近或相邻项目的分析比较寻求差异化和建立本项目的核心竞争力以及USP。二.项目资源分析
有无可利用的资源、资源的强弱，以及可利用资源的特点，决定了项目主题的根本定位；而对于资源缺少型旅游地产，主题的经营是成功的唯一秘诀。目前运作最成功的旅游地产项目之一深圳华侨城?欢乐谷、中坤?黄山宏村和宋城?休博园即分别代表了三种面临不同资源情况的主题定位。
如黄山宏村原是南宋时期的原始村落，经过中坤集团的建设和包装后被誉为“中国明清博物馆”、以及被列入“世界文化遗产名录”，可以看出中坤集团依托的是绝对稀缺的人文旅游资源，并在此基础上开发了宏村奇墅湖国际旅游度假村项目；宋城?休博园位于杭州萧山湘湖保护区内，拥有与西湖并称为“姐妹湖”的湘湖，宋城集团依托的是极致自然的山水资源，由此打造世界休闲博览园——集休闲、旅游、度假、会展、人居为一体的休闲主题城；而深圳华侨城的欢乐谷是在当时深圳没有任何文化娱乐设施的情况下进行开发的，除了土地外基本没有其它可用的资源；从其名字“欢乐谷”也看出，它走的也不是观赏性为主的开发思路，而是强调以参与性为主的开发理念，随着欢乐谷所在区域价值的提升，华侨城开发了波托菲诺高档住宅区。因此，对资源情况的把握，包括湿地资源、温泉资源、山水资源、人文资源等都可以成为项目主题定位的依据；即使没有可以利用的资源，也能够重新开辟出一片新天地。三.主题定位
从目前已建成或在建的项目看，旅游地产并不是单纯的项目投资开发：对政府而言，希望通过面向区域性发展、带动地方经济；对于企业而言，则可能关联到企业的发展规划、战略布局。而旅游地产项目由于业态复杂、规模偏大，投资回收期在6—8年，甚至更长，如果主题定位没有足够吸引力，无法确保旅游价值层层启动，不仅不能保持长久的吸引力，同时也达不到预期收益。因此对于主题定位——涉及项目生命力的东西不但要找准落脚点，同时需保证持久的活力。如华侨城主题公园的成功因素之一，就是始终坚持把主题的选择和营造放在首要的位臵。不仅开发建设新景区，而且更新改造现有景区，在这个过程中，则坚持突出特色、突出主题的原则。进行项目的主题定位大致可从三个层面来分析： 1.从人们的心理体验进行主题定位 主要通过两种途径实现：一是怀旧，满足商业社会的人们对历史文化的怀念；二是憧憬未来，满足大众对未来的遐想。2.结合资源特点进行主题定位 如结合湿地资源打造主题湿地公园，结合温泉资源打造主题温泉度假村、结合自然山水资源打造主题生态度假项目，结合高尔夫资源打造高尔夫高档度假项目，结合人文资源打造主题人文景点，利用滑雪打造滑雪场度假胜地等。通过资源定位主题的项目，关键在于保持资源在区域内的独特性或者唯一性。
3.根据功能进行主题定位 满足健康、休闲、运动、娱乐、商务会议等功能需求的旅游地产，如疗养中心、主题公园、会议中心、影视基地、康体俱乐部等。在所有旅游地产项目中，主题色彩最浓的莫过于主题公园、影视城这类以娱乐功能为主的项目，对这些项目而言，创意是成功的基础条件之一，文化则是增加附加值的必要条件之一。譬如迪斯尼乐园，如果剥离了文化的内涵仅仅就是一个游乐场，无法保持长久不衰的吸引力，而豪斯登堡，如果没有文化的魅力，无非就是一个仿造的小城镇，也很难做到旅游的可持续性。因此，有了主题的创意和文化概念的策划，项目才能有生命力，才能有出路。
第三篇：美国大学校长领导力开发及启示研究
美国大学校长领导力开发及启示研究
长期以来, 领导能力开发方面为社会各领域培养人才的大学忽视了自身人力资源、尤其是高级管理者的管理能力开发。大学校长不仅对大学而且对整个社会来说都是极其宝贵的人力资源。开发他们的领导能力对现代大学的发展具有重要的意义。借鉴美国大学发展的经验, 我国大学应高度重视校长管理与领导能力的开发。
大学校长和各层行政管理人员是一所大学人力资源的重要组成部分。虽然提高学术生产力的最重要的源泉在于开发和提升教师的教学与研究水平, 但从学术组织的有效运作角度讲,领导和管理的水平却制约着教师学术生产力发挥的程度。因此, 如何开发大学的领导与管理资源, 越来越成为现代大学人力资源管理的重要课题。结合当代美国大学在这一方面的实践,本文尝试从大学校长的遴选与培训角度探讨当代大学在人力资源开发与管理中的问题、改革措施、影响及其意义。
一、培养自身的高级管理者是当代大学发展战略的要求
大学是研究高深学问的机构, 在推动知识进步的同时也为社会各领域、各行业提供着引领本行业发展的领导者。然而长期以来, 大学却没有注意到下列现象: 大学在为社会培养领袖的同时忘却了自身领导者的培育。例如, 美国学者格林在其主编的《新 时 代 的 领 导 者 : 为 了 高 等 教 育 的 战 略 》中指出: “大学宣称自己是为社会培养领导者的事业。„„具有讽刺意味的是, 院校很少系统地关注培养自己的领导者。„„学院和大学是高度劳动密集型的组织;一所典型的院校可能将其 60%的运转资金投资于人事。然而, 我们很少投资于这些宝贵的人力资源的开发;当危机时代来临时, 教师和行政人员的开发资金成为首当其冲的牺牲品。”曾经专门研究过美国大学校长过渡问题的两位学者詹母斯马丁和詹母斯塞母尔斯也指出: “具有讽刺意味的是, 尽管相当数量的时间被用来使新学生适应我们的院校, 但很少有思想被用于为我们的高级领导设计一个定向或者入门过程。”
可见, 在过去的很长一段时间里, 高等教育理论研究者和大学本身都忽视了原本早已在工商业组织中存在且应用的人力资源开发。在美国,受公司法人团体文化的影响, 企业领导者的遴选和培训工作早已成为美国公司生活的极其重要的组成部分。但在高等教育系统中, 大学因其特殊的组织性质而对公司性质的遴选和培训迟迟不感兴趣。直到近一二十年来, 随着经济资源短缺的束缚日益严重, 大学才开始在领导者开发上由被动向主动过渡。
为什么美国必须开发大学的人力资源、尤其是高级管理者? 其中原因之一是,近年来, 美国大学校长领导的性质发生了变化。原来以学者为主的校长身份随着外部资源的短缺和信息技术的挑战而发生了变化, 董事会通过猎头公司遴选的人选中有相当一部分是来自大学以外的部门。随着公司企业组织中的人进入大学校长职位, 大学在运作方式上发生了类似商业组织的行为。表现之一就是, 大学校长在做出决策时必须改变传统的教员、学生甚至校友参加讨论并经过长时间的争论后才能做出决策的做法, 校长必须及时做出相关决策、以便为学校的发展抓住转瞬即逝的时机。如在战略规划方面, 20 世纪 80 年代以来,美国大学校长领导不得不考虑到高科技对学校产生的冲击。近一二十年来, 美国信息技术发展迅速, 国家信息基础设施工程的实施推动了大学校园的信息化进程。在这种背景下, 高校需要投资信息技术的开发与利用。在没有历史经验可以借鉴的情况下, 进行昂贵的信息技术建设便成为大学校长面临的一个新挑战。面对这种富有高风险特征的战略规划, 大学校长如果不能充分认识到其重要性并做出及时的战略性决策, 将对学校的发展产生严重的消极影响。大卫沃德等研究指出: “当高等教育领导者没有从事信息技术决策或没有将信息技术视为功能性领域执行者的一个关键责任时, 他们的学院和大学将错失战略性地利用技术的无数机会, 校园将做出不明智的投资,院校财政将受损于信息技术上的花费。”③因此,企业家型的校长 “必须拥有知识基础、技术技能和信心、勇气与能力, 以传达出在信息技术决策上的战略性后果。”④另一个原因是, 来自商业组织或政府机构的人当选为大学校长, 也要求大学重视人力资源的管理与开发工作。这部分人认可原来公司中的人力资源开发对生产力提高和领导能力提高的作用, 因而在董事会的支持下他们愿意参加各种校长培训活动。与此同时, 由于他们在进入大学前缺少必要的关于学术组织的了解和相应的领导经验, 所以, 董事会、美国的教育中介机构或组织也认识到很有必要对他们进行职业化培训和领导能力开发。
人力资源开发对大学发展的紧迫性也是十分明显的。现代大学已经成为一个具有多重目标和功能的复杂组织, 各利益相关者往往从自身的需求出发向大学领导者提出各种要求, 使大学更加像一个有组织的无政府机构。利益冲突和组织结构的扁平化, 使得大学校长处于冲突的漩涡。领导这一复杂的组织, 对其领导者和行政管理人员来说成为一个极具挑战性的工作。因而, 高等教育系统自身的复杂化要求大学必须加快人力资源的开发与管理。
从外部环境的压力来看, 美国高等教育面临的外部宏观环境也在发生着前所未有的变化。世纪之交, 人类社会的发展正经历着 “在生物医药、通信交流、信息技术、替代性能源资源、新材料、自动化、全球化方面的革命性进步”。这也是大学本身正在做的事情或正在经历的冲击。如果说丹尼尔贝尔等人在 20 世纪 70 年代提出 “后工业社会”的思想在当时还仅仅是一种新颖而又令人感觉陌生的观念, 那么, 上世纪八九十年代以来的美国则更加清晰地体现出 “后工业社会”的特征。一种科学思想从诞生到转化为实际的应用技术所需要的时间极大地缩短。知识和技术的更新以指数般的速度进行。知识作为一个生产要素在社会发展中的地位越来越重要。因此, 生产知识的大学在 “后工业社会”已从边缘走向中心。这是一个以 “变革”为重要旋律的时代。这个时代的一个极其重要的特征就是, 速度超越了时间的重要性, 在人类历史上第一次成为各个领域面临的挑战。或许可以说, “变革”已成为时代唯一不变的事物。用密歇根大学前校长詹姆斯杜德斯达的话来说就是: “现代社会最能被预见的特质就是它的不可预见性。”“变革的速度第一次成为我们这个时代的决定性主题。”这种现象已经成为大学领导者面临的挑战。技术变革的速度、大学适应环境变化的速度、大学之间在竞争中取胜的速度等, 都对高等教育产生了史无前例的冲击。20 世纪 80 年代以来的美国社会正代表并经历着这种变化趋势。
与高科技变革之挑战同时并存的是, 美国高等教育所面临的经济资源短缺问题也越来越严重。针对大学在世纪之交面临的挑战, 欧洲十所大学和美国十所大学的相关领导者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩专门讨论了这个问题, 并在会后发表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 确 指 出 :“大学在与其他急需的公共需求竞争稀缺的公共资金的同时, 正经历着财政束缚。”美国的大学及其领导者不得不在一个多变的环境中开拓进取。可见, 外部环境的压力对大学管理速度和应变能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大学应对变化的能力成为了当代大学人力资源开发的重要内容。
不重视大学人力资源开发的后果是严重的。尤其是在美国这样高度市场化的环境中, 大学领导者如果不会经营大学, 那么, 一旦出现财政危机, 大学关门之事在当代也不是不可能的。竞争环境使美国高等教育具有良好的自我调节能力和忧患意识。许多高等教育界的人士和教育组织都主动开始思考如何解决这个问题、谁来开发大学的人力资源? 是大学自身还是外部机构, 如美国教育理事会、哈佛大学的校长培训机构等?
二、美国开发大学校长领导能力的行动
本文不是从教师学术生产力的角度探讨大学人力资源开发问题, 也不是从院校的中层和底层管理者管理能力开发的角度进行研究, 而是从大学校长的遴选、培训和领导能力开发的视角探讨大学人力资源开发的问题。实际上, 这个问题已经受到美国教育理事会的关注。在最近一次举行的大学校长圆桌会议上, 与会者建议 “现任院校的领导者必须做出共同的努力, 为拥有更好的未来的学校领导者做好准备”。⑨可见, 开发大学自身的人力资源、尤其是培育未来的高级管理者, 已经进入在任校长们的视野。
美国大学开发人力资源的行为在大学校长这一层次上的表现是, 重视大学校长的遴选并将领导过渡过程作为一个模式进行管理, 对新任校长(不管是未曾有过校长经历的还是曾经有过校长经验)进行相关知识和领导技术的培训, 使他们迅速适应新的院校环境。对未有过校长经历的是从战略意图和战略操作上进行, 对有过校长经验的则从具体的技术训练上进行。
对董事会和大学校长遴选委员会来说, “从一开始就更加有意识地处理整个过程中广泛的复杂性和不确定性, 已经成为了一个 ‘过渡管理’的新模式”。这种遴选新模式主要包括以下几个阶段: 了解 “任期即将结束的校长的想法”;“董事会根据校长的意图作出安排”;选拔新的校长;直到 “新任大学校长与董事会的蜜月期结束”。这是一个时间较长的过程。大学校长的过渡作为一个过程管理,就是要系统地研究、处理其中的关键问题, 做到每一个环节都是有目的、有计划地进行, 最终实现遴选出优秀的、能够对大学发展负起责任的校长。这说明, 遴选过程既是一个遴选委员会成员代表各自利益相关者而相互博奕的过程, 也是一个在董事会领导下选出能平衡各方利益的校长的过程。过渡管理是董事会思考大学需要什么样的校长、如何遴选出这样的校长、如何实现校长过渡、怎样使新校长和董事会及其他利益相关者迅速磨合并相互适应的过程, 也是一个董事会评估过去一段时间大学的理念和发展状态、以便重新调整发展战略的过程。
人力资源管理在现代美国大学中的应用有多种表现形式。由于现代大学已经成为一个具有相当复杂性的组织, 领导大学对校长来说成为一个极具挑战性的工作。今天, 美国大学校长的胜任条件比二战前的要求高得很多, 因而务必保证遴选到高效的高级管理者对董事会和整个大学来说也成了艰巨且具有风险的任务。“而这种变化的结果可能使得组织内部没有足够的时间和精力来开展每项人力资源管理工作。因而便产生了人力资源管理外包。” “外包, 即与一个卖主签订合同使其执行原先由公司履行的部分人力资源管理活动。”人力资源管理首先发端于工商业组织中, 人力资源管理活动的外包同样也是最先在它们当中应用。
现在, 美国大学在遴选校长时, 董事会越来越多地通过猎头公司来寻找候选人。这实际上就是一种人力资源管理的 “外包行为”。大学校长领导性质的变化和大学校长管理水平重要性的增强, 都使得大学校长的遴选工作成为一项耗费时间和精力的巨大事件。董事会已经没有如此多的时间和精力、甚至可以说是没有了信心保证遴选到合适的人选。为此, 他们委托猎头公司帮助开发潜在的合适人选。从倾向性上看, 以赢利为目的猎头公司重资金筹措能力以及经营现有资源并使之增值的能力的人选。这样以来, 企业家型大学校长开始活跃在美国高等教育的舞台上。
然而, 来自高等教育系统之外的人士担任大学校长随之产生了一个新问题, 那就是: 他们对学术组织的运作环境和习惯缺少了解、理解。这样, 如何使他们迅速了解学术组织的特点、理智地与学术人员相互磨合并领导大学保持自身的使命, 就成为董事会和大学中各利益相关者不得不考虑的问题。这也是大学人力资源管理的重要领域。实际上, 对院校和社会来说, 现代美国大学校长更替频率急剧增高的代价都是高昂的。“校长遴选需要昂贵的费用, 同时需要大量的时间。新校长、甚至那些曾经在其他地方当过校长的人也需要时间了解学校和校长职位。”○13这些新变化迫切需要董事会、教育组织或大学研究机构高度重视大学自身的人力资源开发问题。解决上面问题的措施之一, 就是开展大学校长的培训、管理与领导能力开发工作。
在美国高等教育人力资源开发、尤其是校长的管理与领导能力开发中, 美国教育理事会起着举足轻重的作用。当然, 其他组织和教育机构也在积极从事这方面的工作, 如由朱蒂斯迈克劳琳(Judith B.McLaughlin)领导的哈佛大学教育学院的大学校长研究班就是其中之一。在近90 年的发展史上, 成立于 1918 年的美国教育理事会通过各种途径和行动在全美做出有利于高等教育进步的舆论导向, 开展了一系列提高大学高级管理者管理能力的项目。其中, 面向大学校长的项目有: ①校长研讨班和圆桌会议。主要是在美国教育理事会的倡导下, 定期或持续性地就大学校长领导问题举办研讨班或圆桌会议。例如,每年举办一次的面向国际教育的 “领导网络工作论 坛 ”, 约有 200 名校长和教务长参加, 讨论国际化教育中的领导角色。2003—2004 年, 理事会还就技术战略问题举办了一系列研讨会。2004 年, 理事会举办了校长圆桌会议, 阐述了高等教育与政府的社会契约问题。随之而来的是一系列的讨论并一直延续到 2006 年。讨论的焦点集中在竞争和公共目的上, 致力于恢复公众对高等教育的信心。2005年, 理事会邀请美国、加拿大和欧盟的大学校长举 办 了 两 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 对 话 ” , 就政府和高等教育之间变化的社会契约进行讨论。②女校长高峰论坛。由理事会高等教育妇女办公室定期召集女校长参加。它把世界妇女大会的有关精神和决议带回了校园。峰会看到了院校校长角色和责任的扩大、考虑了女校长的价值观在塑造院校的未来以及组织氛围中的综合与协同作用。③有色人种校长高峰论坛。由种族和民族平等中心主办。峰会探讨有色人种校长所面临的挑战和机遇, 为现任校长提供直接支持和服务;建立多样性的民族校长网络工作平台, 以促进有色人种校长与协会领导者、政府官员、大学学者和咨询人员的合作。④大学校长咨询网络工作。这是美国教育理事会新开发的项目, 以便为校长、尤其是上任第一年或第二年内的新校长提供即时的咨询, 帮助他们应对眼下的挑战和棘手的问题。咨询网络工作将吸纳一批前任校长参与讨论, 以检测理念并为校长提供咨询等。
除了面向校长的开发项目外, 美国教育理事会还开发了一系列面向首席学术官和其他副校长的项目。这些项目主要有: ①新任学术副校长讲座。这是理事会为任职三年以内的学术副校长专门设计的。它通过长达一年的一系列会议方式, 向他们提供实用的执行领导开发训练。这个讲座能使参加者探讨广泛的领导问题, 包括战略与预算决策、管理学术人员、领导变革且保持稳定、与内部和外部主要的利益相关者打交道。②面向学术副校长的国际化论坛。这是一个大约 50 个首席学术官参加讨论并阐明国际化中的关键性领导挑战而设计的邀请项目。论坛的共识通过网站或基于网络的刊物向更多的听众传播;而经选拔来参加论坛的首席学术官将获得最低限度的资助, 使他能在所在学校的综合性国际化教育革新行动中调节资源的分配。③提升妇女领导者的全国领导论坛。高等教育妇女办公室已经举办了 65 次全国领导论坛, 邀请大学校长同那些即将进入高层行政领导职位或校长职位的妇女一起研讨。这个为期三天的论坛主要讨论院校领导职位面临的问题和挑战, 并将她们介绍给遴选咨询人员, 由此而进入校长遴选过程。④晋升为校长: 面向副校长的专题讨论会。这是一个新的讨论会, 面向那些在未来一两年内将晋升为校长的副校长, 以便使他们能够在即将成为校园首席执行官的过程中获得宝贵的洞察力。为期两天的专题、首席执行官的遴选过程、合同的谈判、校长职位的成功过渡等问题。它是高度互动的, 包括与猎头公司执行官的真诚谈话、来自多种院校的现任校长的辅导、来自模仿面试的反馈以及推荐信和个人简历的评判等。
通过上述高级管理者管理能力培训项目, 美国教育理事会为提升现任大学校长、高层行政管理人员、妇女领导者、少数民族出身的校长的管理与领导能力以及开发潜在的未来领导者做出了重要的贡献。这是近年来美国教育组织或机构为推动高等教育系统中的人力资源开发所开展的典型行动。这些行动(包括本文没有涉及的面向中层、底层行政领导者和高级教员的领导能力开发的项目)具备了人力资源管理过程中的全部内容, 即 “获取人力资源、回报人力资源、开发人力资源、维持和保护人力资源”。可以肯定的是, 通过自觉运用人力资源的理论和实践, 美国大学在人力资源开发行动中受益匪浅, 为高等教育在 21 世纪的进步提供了良好的人力资源基础。
其他高等教育组织或大学校长培训机构虽然在培养项目的广度和影响力上比不上美国教育理事会的项目, 但它们所涉及的领导开发内容也是比较有针对性的, 因而领导力开发中的领导能力开发对整个美国高等教育的人力资源开发做出了值得肯定的成绩。其中, 关于大学校长的培训项目一般包括: “组织领导的环境背景——新校长在进行管理和改革时, 如何识别和处理该校的组织文化和重要传统;统筹能力——与校董事会关系的处理;发展战略——学校发展战略的制定和执行中校长的角色;筹资——如何有效地发挥校长的筹资作用;财务管理——如何依据财政状况作出恰当的决策;人事管理——如何考核下属、最有效地发挥他们的特长;学术领导——如何对学校教学、科研的组织工作产生影响及如何保持个人的学术特长;校长生活——如何处理休闲、夫妻生活、校长官邸的处理等问题;演讲思路训练——提高校长演讲说服力和号召力。”这些训练内容, 对于大学校长企业家精神和品质的形成、筹资技术与协调能力的提升、经营战略思维的应用都是非常必要的。
三、美国开发大学校长领导能力过程的意义与启示
人力资源开发对现代大学的发展具有重要意义。首先, 通过美国教育理事会的行动, 美国高等教育在即使是经济资源短缺、信息技术挑战和国际化冲击的时期也拥有了一批与之相对应的新时代的校长。他们就是正活跃在美国高等教育舞台上的企业家型大学校长或者被称为具有创业意识的大学校长。这些校长的市场意识、风险意识、经营能力、领导风格与技术、道德领导与个人魅力、表述高等教育发展远景的水平等, 周正业老师，领导力管理专家。团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。都与美国教育理事会等组织的人力资源开发行动密不可分。他们不仅对整个美国高等教育而且对整个美国社会的发展来说, 都是极其宝贵的人力资源。克拉克克尔曾高度赞扬当代美国大学校长们那种企业家般的优良品质, 认为: “正是这些风险承担者使美国高等教育具有了相比之下充满活力的领导动力。”詹姆斯?杜德斯达也同样承认这一点。他说: “高等教育是幸运的, 因为它经常遇到富有冒险精神的校长出现在自己的舞台上。”○19其次, 人力资源开发能够提升大学的学术生产力水平。在美国, 人力资源开发同时增强了大学与外界的联系, 公众因大学活力的再现而恢复了对高等教育的信心。对大学来说, 有目的地进行人力资源开发会更加清楚自身的历史使命。因为人力资源开发的最理想的结果就是为社会提供高质量的产品和服务, 所以,大学进行人力资源开发的最终目的也正是向孕育她的社会提供知识、人才和有价值的服务。
大学开发人力资源的行动带给我们许多全新的启示。首先, 学术界有必要重新评估大学进行的一些具有商业性质的活动。像在美国大学校长的遴选活动中, 许多遴选委员会委托以赢利为目的的猎头公司帮助大学寻找大学校长候选人, 两者之间的交易行为具有商业性质。但对现代美国大学来说, 这无疑是必要的, 因为大学董事会已经难以保障遴选到适应大学需求的优秀校长。遴选校长如此重要、花费如此昂贵, 使得大学不得不采用具有人力资源管理外包性质的行动来确保优质人力资源的获得。同样, 在遴选到合适的校长人选后, 大学也会在随后的校长培训方面采用工商业组织经常运用的人力资源开发方式对新校长进行必要的领导技术训练。这些行动对大学自身的人力资源开发十分必要, 它不会危害大学的学术组织的本质和使命。因此, 高等教育理论研究者和整个社会应当对大学的这些行动持宽容的态度并给予必要的支持。虽然我国公立大学校长的选择要符合我国的特殊国情, 但在我国民办高校的校长遴选过程中可以学习借鉴国外一些科学合理的做法。其次, 通过研究美国大学中的人力资源开发行动, 我们可以明确开发大学人力资源的主体这个问题。对开发大学的高级管理人才资源来说, 其主体可以是多种行为主体, 即高等教育系统以外的教育中介机构或组织、大学里的教育培训机构以及大学的董事会与校长。没有董事会和大学校长自身的主动行动, 开发大学校长的管理与领导能力是相当困难的。当然, 在我国特殊的国情下, 教育主管部门的党委要发挥好党管人才的作用, 更加有意识地培养大学校长的管理与领导能力。在这个过程中, 我国大学校长也应当自觉地发挥自我提高管理能力的主动性。再次, 就当代中国大学中的人力资源开发而言, 我国大学校长同样迫切需要提升领导能力。由于我国教育管理体制与美国差异太大, 所以, 在我国开展由教育中介机构举办的针对大学校长的人力资源开发行动难以取得成效。这是由我国大学校长具有一定的行政官员级别这种性质所决定的,因为教育中介机构在校长们的行政官员身份面前缺乏合法性和权威性。因此, 针对我国大学校长的人力资源开发行动应由各级政府的教育主管机构来承担。实际上, 我国政府也已经开展了具有人力资源开发性质的活动, 这就是于 2002年、2004 年和 2006 年举办的中外大学校长论坛。这些行动是必要的但又是远远不够的, 其中最缺乏的就是中国大学自身的人力资源开发意识和行动。
结语
今天, 国内外的有关人士经常批评大学所开展的一些具有工商业性质的活动;尤其是大学校长的企业家精神及其相应行动, 更是受到传统人士的严厉批评。他们忧心忡忡地认为, 现代大学的学术精神已经失落了。但事实上, 有良好适应能力和企业家精神的大学校长领导大学主动适应外部环境的挑战、积极应对并引领时代的变革,正是大学主动学习其他社会组织行为的结果。在一个资源短缺的时代, 大学能像企业那样懂得珍惜各种资源、增值经济资源、开发管理者的才能, 这对大学和养育她的社会来说都是有益的行动。
美国教育理事会等教育组织所开展的一系列旨在增强美国高等教育人力资源开发能力的行动, 不仅直接提升了企业家型大学校长的领导能力开发水平和领导水平, 而且还间接地提高了大学的学术生产力。他们自觉应用工商业组织的人力资源理论的实践,给新世纪的美国大学保持卓越地位提供了优秀的领导人才。这再次表明, 美国高等教育在发展中具有良好的机制及适应能力, 它们不会仅局限于逻辑的推理而是在实践中不断开拓进取。经验比逻辑更有力量, 这不仅对美国高等教育的发展而且对包括中国高等教育在内的世界各国高等教育的发展来说, 都是值得借鉴的历史智慧。
第四篇：世界农机合作社发展模式与启示
世界农机合作社发展模式与启示
在市场经济条件下，特别是在我国加入WTO的新形势下，如何加快发展农业机械化？欧美发达国家和日本、韩国考察后感到有许多值得我们学习借鉴的经验。
在西欧国家，农民需要提供什么样的农机服务，农民自家的农机坏了等等，只要打一个电话，就能得到优质的上门服务。在日本、韩国，农机服务体系也相当健全完善，从组织农机生产，到售后服务、农机培训、农机维修等等，都有专门的机构和专业人员负责，使农机的购买者、使用者毫无后顾之忧。
西欧国家和日本、韩国在推进农机化中，都十分重视提高农民的组织化程度。西欧国家有农业合作社，日本有农协，韩国营农团，这些都是农民组织。他们就是以这些组织作为载体，把农民联合起来，更有效地推进了农机化。
一、发达国家农业机械化发展情况简述：
农业装备水平和机械化作业水平高。实现了农业现代化的发达国家均具有较高的农业装备水平和机械化作业水平。美国在20世纪70年代，每个农业工人拥有的机械设备达1.5万美元，比制造业工人拥有的机械装备率高22%;加拿大平均每个牧业劳动力拥有8万加元的机械设备；法国和德国每个农业工人拥有的固定资本在2000美元以上。先进的农业装备和农业机械化技术在农业生产中广泛应用。发达国家的农业机械产品随着技术的不断改革更加多样化、性能更可靠。高新技术、精准农业技术在农业机械中广泛应用，使农业机械向高度标准化、自动化、智能化、高生产率方向发展。农业机械化在农业现代化进程中发挥巨大作用，由于农业机械化和农机社会化服务的发展，从事农业的人口比重下降，推动了工业和第三产业的发展，促进了社会生产的大分工和世界经济繁荣。
随着农业现代化的发展，美国、德国、法国、日本等发达国家目前已建立了比较完善的农业社会化服务体系。
美国农业产业化发展很成熟，是一个高度分工协作的产业。农场的耕作、播种、施肥、灌溉、收获、加工等作业，可以自己动手，也可以请服务公司全过程代办。农场的任务是制订计划并掌握各个环节的时机和技术，提出生产过程中的措施和要求，签订合同，明确任务和要求，各个环节的工作均可交给服务组织办理。由于产业化链条一环紧扣一环，时间衔接得很好，每个农户经营土地规模可达到200kmz以上。
“农机环”是德国的农机合作组织，约一半农产加入了农机环，参与共同使用农业机械的农民自愿参加农机合作组织，政府对农机合作组织给予扶持：一是对农民合作购买大型农机给予资金补贴等优惠待遇；二是对合作组织提供必要的办公设施，如电脑设备等；三；是培训合作社负责人，提高他们的组织服务能力。
法国在战后农业现代化进程中，农业机械逐步取代了畜力和手工劳动，为了解决购买昂贵设备的资金困难，提高农机利用率和降低生产成本，农民自发组织了集体购买和共同使用农机的“居马（CUMA）”合作社。一些大型、专业化农业机械，如经济作物作业机械、大型收获机械基本建设机械等，都通过合作社集体购买。法国共有1万多个“居马”,分布在全国各地。每户拥有土地规模一般在300-500平方米，机具使用费比个人购机使用成本降低了40%.合作社的收入来自社员交纳的会费和农机作业服务费。
日本的农机合作组织主要是建立“农机银行”.日本针对农产小而全的农业经营形式建立了“农业机械银行”,有效地解决了农机化资金不足的问题。其做法是由几户农民联合起来，一家买收割机，另一家买插秧机，其余的几家分别买拖拉机、排灌机械等，独立经营管理，统一集中协调使用，使用人向机具所有者支付租金。这种做法投人资金少，使用效益高，作业成本低，社会效益显著。1978年在东京开始推广，目前在全国已有1000多个这样的“农业机械银行”组织。
发达国家都建立起了为农民提供服务的公共服务系统、私人服务系统和农民自己联合组织起来的合作服务系统。农业机械合作组织形式大致可分为四类：第一类是以法国居马、德国的农机环和韩国的机械化营农团为典型代表的纯属民间性质的、不以盈利为目的的社团组织；第二类是与政府联系紧密，政府给予补贴，协助政府制定或执行有关政策，带有明显中央性质的组织形式，如日本的农协、农业机械化协会、全国农业机械商业协同组合联合会、农业机械工业会；第三类是纯以盈利为目标的公司和企业，美国和德国的农业机械租赁公司、经销商等是典型代表；第四类是纯属政府机构和组织性质的组织形式，如日本的肥料机械处、地方农政局和美国的农业部。
完善的政策法规体系美国的农业立法比较完备，在农业法中对有关农业机械化发展的教育、教研、推广、产品质量鉴定等方面都做了相应的规定。德国主要通过制定《农机法》要求农机制造厂商必须保证本厂农机产品有充足的零部件供应和农民操作安全。日本政府颁布的《农业机械化促进法》、《农业协同组合法》、《农业协同组合合并助成法》、《农业复兴法》、《土地改良法》、《农地法》等法规和政策。在政策体系上，德国、澳大利亚、日本和韩国等在农业机械购置方面都实行了补贴支持政策。韩国在推进农机化的关键时期，对一定规模的农协、农地改良组合等机械化营农团购置农机实行补助40%、贷款60% 的全额支援供应办法；而日本则侧重于对购用高效农机实行补贴；德国侧重于对农民用的柴油实施23% ~50%的价格补贴。美国支持农机的政策主要表现为信贷和税收政策。
服务组织的服务范围广、服务质量高 服务领域包括了从种到收到农产品的加工及流通的农业生产全过程。如西欧国家的大型、综合性农机服务组织拥有耕、耙、播、收等各类作业机械，各种专业服务组织可以提供种苗、植保、储运、加工等服务。这些国家的农机社会化服务组织承担了90%以上的农业劳动，使大量农村劳动力从农业生产中解放出来，加快了城市化进程。
服务组织的组织化程度高、管理规范 在组织方式上，服务组织的社员入社自由、退社自由，一人一票，有合理的分红机制。在管理方式上，每个服务组织都有协会章程，设有董事会和监事会，服务组织的重大决策活动等必须经会员大会的表决通过才能实施。
服务组织承担着新技术、新科技的试验示范与推广的职责由于农机服务组织有比较强大的经济实力和高素质的农机技术人员，因此对新技术及新机具的接受能力要强于单个农产，在机具的使用、维修、保养和管理方面上都发挥了较强的示范推广作用。
服务组织起着联系政府与农户的桥梁作用由于采取市场化、商业化的运行模式和现代企业的管理制度，农机服务组织对政府政策和市场行情了解及时，有利于指导农产的经营生产活动；同时通过指导和服务，了解农产的需求，可以把信息及时反馈到政府决策部门，使政府决策更好地制定适合农业发展的政策。
农业机械合作组织一般具有完善的组织管理和严格的规章制度，并通过合同形式规定组织及其成员的权利和义务。这种组织一般至少由5人组成，成员必须是农业生产者，组织属于完全自治，成员须向组织交纳一定费用。每个组织对产权、服务范围、资金筹集均有相应规定，并制定详细的机械使用计划、实施方案，以及下属分支机构调整和解散条款等。
发达国家的农业从业人员占全社会从业人员的比重都<8% ,大多低于5%, 农业劳动生产率很高，对现代农业装备具有强烈的需求，农机社会化服务为现代农业生产提供了组织保障。迪尔、凯斯纽荷兰、阿格科、克拉斯、沙姆道依次法尔、库恩、格兰、久保田等著名农机企业广泛分布在美国、德国、法国、日本等机械化高度发达的国家，先进的农业装备技术和强大的农机工业为农机社会化服务的顺利进行提供了物质技术基础。
二、发达国家农机合作社运行及发展机制
农业机械合作社由那些希望共享农业机械的农民组成。其成员共同投资购置农业机械，共同分担固定成本及运营成本，共同使用农业机械，农业机械归合作社所有。无论成员对合作社投资多少，每位成员对合作社的任何决议都拥有一票的表决权。农业机械合作社为农民带来许多益处。
一是可以节省成本，加快农业机械更新速度。二是在购买农业机械时可获得价格上优惠，增加农户购买力。三是通过合作社购买和租借机械设备（特别是大型设备），由于规模较大而产生规模经济效应。四是享受先进机械和技术带来的便利。五是农民从中获得更多的知识和资源。六是共享农业机械使得年轻一代农民从事农业生产不会产生较大的债务负担。
农机合作社的组织构由许多农场组成。一个合作社必须至少有5名成员，法国的居马和美国农业机械合作社（威斯康星州法令）对此都有相应规定。假如成员少于50名，那么必须在其中选出最少3名董事。根据合作社的大小，合作社可以通过成员协商一致管理，或者是聘请一个经理管理（该经理应该是非合作社成员）。此外，还要雇佣其他辅助成员包括机械师、会计、机械设备驾驶员等。
农机合作社资金一般来自3个方面：成员投资、信贷和会费。以居马为例，加入合作社任何一个下属分支机构，每个成员都必须进行一定份额的投资，合作社利用这些投资购买农业机械。成员投资没有利息，通常也只需交纳购买机械价格的20%~30%.多数情况下，成员投资额由所有该分支机构成员平摊。剩余的70%~80% 购买农业机械的费用，则通过信用社、银行等金融机构贷款。为了保证每个居马的下属分支机构的机械设备快速周转，贷款期一般较短。此外，会员还必须缴纳一定的会员费，每位成员所分担的费用与其使用机械的多少成正比例。每年会员费基本是固定的，会员费的多少取决于开支情况。为了与实际开支情况保持一致，会员费在每年末进行调整。如果居马运作成本产生盈利，盈利则由居马保留或根据机械设备的使用情况返还给成员，实际上盈利的返还是通过降低来年会员费的方式返还给成员。
在合同期内，原有设备的更新出售由董事会决定，出售机械可用于降低会员费或购买新机械设备。原来的合同必须终止，需要签订新合同。
若合同到期，成员可选择解散机构，相关设备在出售前必须得到董事会的批准，出售所得归居马所有，该机构的最初成员可行到相应的补偿。农业机械合作社的产权界定组建合作社需要成员的前期产权投资，即成员希望加入合作社就需要进行投资。投资的方式有很多，如公寓抵押或土地参与的方式。以土地参与投资的方式，是根据在合作社中需要使用设备的数量占总使用量的比重来核算其所有权。但无论每位成员在合作社中所占产权为多少，其只有一次投票权利。
合作社共有机械成功的关键，就是成员都应签署书面协议，商定何时、怎样使用每台机械，根据天气和作物的状况及日常情况决定机械的使用进度，其目标是及时完成田间工作，尽量减少运输机械的时间。协议中明确规定产生争执或者一方当事人终止农事时怎样解除共有机械的所有权，并说明在其共有机械所有权解除时如何确定机械当时的价值。
农业机械合作社的服务内容主要包括农业机械的共同使用、租赁、推广、培训、维修、燃料供应等方面。其中，为农田生产提供机械服务是其核心内容。
农业机械合作社、制造商和独立的公司都可以提供租赁业务。租赁方式有普通租赁和融资租赁两种，他们之间的主要区别在于其税收的不同。较低的支付额度是租赁的一个最显著的优势。
每个农业机械合作组织对机械的使用和维护都有严格管理规定，如果发生故障，负责人会同设备管理员，必要时召集该分支的所有成员，共同寻找发生故障的原因； 如果不是意外事故，造成事故的成员必须支付维修费。如有需要，由董事会决定是否起诉。如果是意外，由分支机构所有成员共同负担维修费。如果有较大的无过失故障，而合作社没有足够的维修费用，则该分支机构成员需支付额外费用。
由于加入合作社，一般情况下，一个成员正常进行种植作业只用4.5天，收获只需要3天。有研究表明，一般情况下，合作社成员每小时的固定成本要比个体农户低27%,尽管合作社成员每小时的运作成本要比个体农户高46% ,但是，因为合作社成员每年使用收割机作业的时间短，其总机械成本一年总计l 8 303美元，而个体农户每年却达到28 787美元。可见，农业机械合作社对农业生产的节本增效作用非常显著。
各个合作社成员对劳动力的需求不同，需要工时长短不一，或是没有足够的工作量来独立雇佣全职劳动力，农业劳动力合作组织应运而生，主要为合作社成员提供稳定和有技能的农业劳动力，形成各合作社之间农业劳动力的共享。
三、发达国家农机合作社发展对于我国的借鉴意义：
发达国家对促进农机社会化服务的发展都有相关法律法规，特别是对农机作业、教育培训、农机产品质量和安全等，并在法律框架下实施了政府的干预。因此，我国应在《农业机械化促进法》法律框架下，尽快出台涉及农机各方面的细节法规，尽快出台《农民专业合作经济组织法》，健全和完善农机社会化服务法律法规体系。
我国政府对农机社会化服务的政策干预应以相关法律为框架和指引，强调以经济手段对农机社会化服务进行引导和扶持。政府的引导和支持政策应向多元化发展：继续对农业机械购置实行专项补贴；继续实施农业机械用油专项补贴；继续执行农机作业免税政策；加大农业机械化基础设施建设力度； 在现有的农村融资渠道基础上，改善融资环境，增加专门为农业机械化融资的渠道。
借鉴发达国家的成功经验，我国农机服务组织体系的建设可以包括3个层次： 第一个层次是行政管理服务组织，这一层次的主要职能是制定农业机械化发展规划和行业相关政策、法规的制定与监督。第二个层次是为农机经营主体服务的组织，这一层次的主要职能是农机化技术试验示范、推广、信息开发服务、培训、农机产品质量鉴定、安全检验以及农机产品的零配件供应、维修和安全保险等服务范畴。这一层组织可以包括政府、中介性的公益机构、各种农业合作组织以及各种企业性的服务组织。第三个层次是为农业生产提供机械化作业的服务组织。它由农机大户和各种农机服务组织以及各种企业性的服务组织构成，是农机社会化服务的中坚力量。应逐渐引导各类农机服务组织建立完善的组织结构和规范的运行机制，制定行业自律规则，拟定农机合作组织、农机协会章程和农机服务协议、合同等规范化文本，规范农机社会化服务运作，保护农机服务组织及其成员的合法权益。（信息来源：农博网）
第五篇：世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示
世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示
一，背景
上世纪90年代，柯达、富士、乐凯胶卷三巨头的标志遍布全国，黄色、绿色和红色(外包装颜色)成为它们的象征。乐凯也是该行业唯一可与世界品牌同台竞争的企业，这家有着半个多世纪历史的企业，一度曾是知名度很高的国货，也被称为民族品牌的骄傲。
时过境迁，随着数码相机的风靡，胶卷、胶片相机乃至冲印行业，都无可挽回地走向落寞，乐凯如此，柯达、富士也在转型中挣扎、摸索。
“柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。” 柯达董事长兼CEO彭安东此言，道出了柯达在数码浪潮中的无奈与懊悔。早在1976年，柯达就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，甚至为了延长胶卷的市场寿命，不惜雪藏其数码相机技术。直到2003年，它才真正下决心向数码方向转型。与此同时，柯达仍对其老本行依依不舍，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%股份。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。虽然柯达奋力推进转型，希望打造三大柯达业务——胶片产品、消费数码影像和图文影像。但裁员、并购等造成的大量费用，使柯达陷入了长期巨额亏损。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元。
柯达又采取出售部门、分拆业务的方式“瘦身”，压缩成本。2006年，柯达分拆其全部数码相机制造业务给新加坡伟创力公司。2007年，柯达将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。当年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。
富士进军医药、化妆品，将胶片时代的技术优势延伸到新领域，形成三大事业群。
上世纪90年代初的中国胶卷市场，曾是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上市场份额。但在与柯达的竞争中，富士在中国的占有率一路下滑，到2001年时已滑落到20%。在近乎走投无路的情况下，富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人还是新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；同年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。2005年底，富士开始推进新的结构性重组。在传统的胶片行业领域，富士早已停止部分感光材料生产线。到2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。2008年3月，富士斥资约合12亿美元进军医药领域。与此同时，富士还成了一家化妆品制造商，生产胶片的技术和原材料被用于生产化妆品。富士胶片集团最终形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。
二、启示
产品结构调整应坚持的原则
1.产品结构调整必须坚持国家可持续发展方针和产业政策，有利于促进国民经济增长方式的转变。
2.新产品开发必须有利于企业各生产要素的充分利用和更高效益的发挥。包括三个方面的涵义:
(l)要充分利用企业现有的人力、物力、财力。解决现有的人力、物力、财力闲置和利用不充分或低效问题。
(2)要充分利用可争取到的生产要素。
(3)新产品开发应优先选择与主业关联度较高的产品，或是为主业配套服务的产品，以改善主业产、供、销条件，提高综合效益。
3.必须坚持产品档次与企业各生产要素相匹配的原则。
生产要素低的企业能干好的产品，生产要素高的企业就不争着干，因为这会造成优势生产要素的浪费，导致生产成本过高，丧失竞争优势。例如，目前非国有中小钢铁企业生产的普通钢材已普遍被市场接受，而且扩张强劲，国有大型钢铁企业如果仍以普通钢材作为主导产品，必然导致企业的衰败。
4.发展无关联多种经营必须量力而行，尽力而为。一个企业多元化经营程度越高，无关联产品越多，企业管理难度就越大，技术、人才等要素需求就越复杂，必须坚持要素先进性，管理高效性的原则，在现有的条件符合要求，不具备的条件能够争取或创造的前提下，积极、稳妥、循序、渐进地搞开发，确保开发的成功率，切忌发生开发决心大，开工效益差的问题。
5.把握好主导产品和非主导产品的更替与转换。对多种经营或深加工链条中的市场前景广阔、经济效益看好的产品，要及时扩大生产规模，提升装备水平，壮大竞争实力，使其加人主导产品架构，形成企业新的支撑点和新的增长点，提高抵御市场风险的能力;在企业实施“主辅分离”中，不能搞“一刀切”，对有前途的“辅业”要适时做大做强，做优做好，使企业不断改善和提升相关联和无关联多元产品结构。对非经营管理和技术原因出现市场萎缩、效益下滑甚至亏损的原有主导产品，应及时使其退出主导产品的位置或淘汰。
6.准确把握产品开发的时机。任何产品在其生命周期内，特别是在生命周期的成熟阶段，市场需求因受消费拉动、投资拉动、出口拉动、国家相关经济政策的变化及社会生产能力增减等因素影响而呈不规则的周期性变化。比如，农用化肥碳按市场供求在1980年至19%年期间，其紧俏、平销、滞销变化基本上为四年一个周期，1996年以后，上述周期规律发生了明显变化，从1997年至2002年底7年间，其市场一直处于低迷状态，直到2003年3月以后，化肥市场开始回升，目前仍处于“黄金期”。企业必须准确地把握这一规律，合理调整生产结构，科学决策产品结构调整的时机，避免项目竣工投产之日，正是产品滞销之时，致使企业陷人困境。
7.准确把握区域市场需求和人群个性化需求。据原国家经贸委2002年调查显示，我国有86%的商品严重供过于求，在被调查的商品中，没有一种商品供不应求。但其调查范围总是有限的，并不能说在我国不同区域、不同个性的消费者群体想买什么商品就能很方便、很满意地买到什么商品，在产品品种、性能、质量、价格等方面还存在着许多不能满足不同区域、不同个性消费者群体购买欲望的空间。这些空间，正是巫需企业开发的“处女地”，关键在于企业家能不能发现它、认识它。而且要发现得早，看得准，开发得快、生产得好，早和准是前提，开发得快是关键，生产得好是根本。只有在市场调研上做到超人的深、超人的广、超人的细、超人的准、超人的快的企业，才能找到“供不应求”的空间，才会发现巫待开发的新产品、新品种。河北华龙集团成功地掌握了这一秘诀。华龙集团创建时，天津“康师傅”等著名品牌早已称霸方便面市场。
华龙集团通过细分区域市场空间，打出了“优质廉价”这张牌，提出了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”三步曲发展战略，迅速占领了广大农村市场和中小城市市场，并为进军大城市积蓄了力量、铺平了道路。丰田为满足不同地区、不同人群的汽车消费文化，坚持了“量体裁衣”的原则。在美国，下身长上身短的人并不少见。这引起了丰田的重视，加长了销往美国的汽车座椅并提高了距离地面的高度。丰田还了解到美国人喜欢听重低音，因此，及时调整了销往美国的汽车内饰中的主体声响系统的性能。另外，从全面市场分析角度讲，更应重视社会消费欲望的分析研究。人类社会发展的历史证明:社会消费欲望是经济发展的前导，是社会进步的原动力，而社会生产总是滞后于社会消费欲望。
8.形成规模经济。所谓规模经济是指在一定的体制、机制、产品结构和一定的技术水平、管理水平下，A倍的投人实现了大于A倍的产出并保持了单位产品:成本持续下降的趋势。反之，如果A倍的投人小于A倍的产出，就是规模不经济。规模大不等于规模经济。从生产能力讲，投人增加到一定程度，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。这是因为，企业规模越大，管理系统就越复杂，同时，导致管理层次增多，会造成基层与中心决策者之间信息传递不及时甚至信号失真，增加企业决策障碍，降低企业运行效率，出现规模不经济。总之，企业规模的扩张，必须符合规模经济的原则，不能盲目追求规模扩张。
9.要形成多支柱产品结构。任何产品在其生命周期内，特别是进人成熟阶段，市场波动加剧。这对单一产品型、单支柱产品型、主导产品型企业来讲，必然造成经济效益的巨大波动。企业要实现持续、稳定发展，增强抵抗市场波动的能力，必须形成多支柱产品结构，其基本特点有四:一是形成了相关联或无关联多元型产品结构;二是拥有了多个当家产品;三是当家产品销售收人占企业总销售收人的比重不低于90%;四是每个当家产品的销售收人不应超过企业总销售收入的20%。
10.加快产品结构调整的步伐。全球科学技术的飞速发展，必然导致高新技术产品和传统产品更新换代周期缩短，步伐加快。这对企业产品结构调整既是压力，也是动力，既是挑战，也是机遇，企业要保持快速、持续、高效的发展势头，必须在产品结构调整上保持合理的频率，形成合理的节拍。从国内外知名企业的实际看，新产品销售收人占企业总销售收人的比重不能低于20%，并确保企业新老支柱产品适时更替和衔接。
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