第一篇：基础电信运营商_3G业务价值链分析
3G业务价值链分析——陈 雁 叶凌伟
（重庆移动通信有限责任公司重庆400041）
业界在经历了WAP的失败后，不论是运营商，还是用户对于通过移动互联网带来高附加值的增值业务产生了相当大的怀疑。但是不论怎样，在互联网快速发展的今天和3G即将到来的明天，如何将互联网和移动通信很好地融合起来，如何联合3G业务价值链上的每个参与者，并基于用户的需求和网络实际的承载能力为用户提供用户感兴趣和满意的服务将是运营商在3G网络运营前和运营过程需要仔细分析和不断揣摩的一个问题。
13G的业务价值链
适应社会分工越来越细化，在3G的整个业务价值链中，运营商与3G业务价值链上的各个参与者之间的关系不仅是合作关系，而是共同协作，拉动用户需求，在促进对方发展的同时共同推进3G的繁荣和发展。
在3G业务的整个价值链中，最根本的任务是为最终用户提供高质量的、丰富多彩的业务，所有3G业务参与者必须协调好各自的关系才能达到这一目标，如果单靠网络运营商是远远不够的。
为了确保整个价值链的有效性，首先需要寻找内容来源和组织内容，这一点能确保价值链的长期有效存在，如果内容的质量、数量和表现方式不能使用户满意，用户将不会接受这样的业务；由于内容服务商更多地是为人们提供在某些领域的信息，因此可能没有精力将在这些内容中进行数据挖掘，发现并提炼出更具使用价值的信息，因此增值业务也就产生了；而在此价值链中，网络运营商的专长在于建造、维护网络基础设施和提供传统的电信业务，还在于实现网络互连互通，而且需要考虑内容提供商提供的内容或者增值服务产生的信息服务以何种可在3G网络中承载的方式进行表述。除此之外，3G终端设备制造商可能需要与网络运营商一起确定目标市场，联合设计业务，在此基础上确定终端形式。
2网络运营商
在3G的运营过程中，运营商不再单独为用户提供广泛的服务，而是需要和业务价值链上的各个组成部分共同协作，共同为用户提供令人满意的服务。因此3G网络的运营对网络运营商提出了更高的要求。由于3G业务价值链上有许多参与者，不同参与者存在不同的利益空间和操作手段，如果没有一个总体的协调组织者，不同参与者之间就有可能出现杂乱无序的情况。因此从3G运营初期开始，网络运营商不仅要承担基础网络的建设和维护工作（虽然维护工作有可能外包出去，由专业的公司进行日常维护），而且还需要对业务价值链上的各个参与者进行协调，并制定相应的分配策略（类似NTT DoCoMo建立专门的财务清算中心与不同的内容或者服务提供商之间进行结算）。
由于3G能够在无线环境下提供比现有的2G网络高得多的速率，因此基于其技术先进性和用户对移动环境下仍能接某些数据服务的需求，3G将主要为用户提供基于信息类的移动数据服务。但是根据现有的情况表明，即使是现在在2G网络上发展得比较好的SMS业务，其在APRU中所占的比重还不到10%。虽然按照3G的描述，用户在3G网络环境下得到的速率有了很大的提高，但是需要哪种类型的增值业务来推动、带动整个数据业务，特别是移动数据业务的发展，是让运营商感到非常头疼的一件事情。由于在运营初期，使用3G业务的用户较少，而网络建设的维护成本却非常大，因此，在3G运营过程中，网络运营商所需要做的事情主要体现在以下两个方面。
1.培养用户的消费习惯和消费心理
从培养用户的消费习惯和消费心理的角度看，运营商在3G运营中需要向用户解释清楚：移动电话并不只是用于语音通信的终端，而是可以作为生活中的远程控制设备，还能够收发电
子邮件、图片/视频、消息等等。网络运营商需要通过形式多样的手段给用户灌输下一代移动服务和应用能够给用户带来的好处，这样有可能会提高用户使用3G服务的可能性，因而增加运营商的收入。
虽然3G业务大多数将由内容提供商或者增值服务提供商借助网络运营商的3G网络平台向用户推出，但是在3G运营初期，出于各方面的考虑，网络运营商仍将花费大量的精力和心思向用户推广3G业务。一种较为有效的方式是从现有的2.5G业务的宣传开始，使用户充分感受和体会到了在2.5G网络上使用数据业务带来的便利和优势，那么当运营商在速率更高、可靠性更好的3G网络上推出那些在2.5G网络上已经成功运营并取得了用户信任的业务时，由于用户已有了先期的使用体验和感受，接收的可能性也会提高很多。
2.严格控制建设和维护成本
当3G的用户市场还不是很清晰明朗的时候，运营商需要认真考虑的是如何在3G网络上精打细算，既能够推出满足用户通信需求的服务，又能很好地控制网络建设和扩容成本，使得为不同用户提供不同类型服务能够在网络平台上得以灵活的实现。
除此之外，不同网络之间的互通性问题也一直是网络运营商非常关注的问题。由于技术和非技术的原因导致的网络之间不能很好互通的例子对运营商来说并不陌生。在3G运营过程中，虽然标准是统一的，但是由于新设备的出现，以及新业务的不断加载，网络运营商之间的互通和网络运营商与服务提供商之间的互通，以及网络终端设备之间的互通性（更多应该指终端设备之间的兼容性）都是需要运营商需要亲自或者干预解决的问题。
3内容提供商和增值服务提供商
由于网络运营商不能提供依靠自身力量提供所有的内容服务，因此在3G网络的运营过程中，内容提供商和增值服务提供商就自然出现并在整个业务价值链中占据了重要的位置。比如在日本，NTT DoCoMo借鉴其成功的i-Mode服务而推出的基于WCDMA网络的服务，其业务提供也并非由NTT DoCoMo全部提供，而是通过与NTT签定了相关协议的成千上万家内容提供商提供的。
正是因为内容提供商和增值服务提供商的出现，问题变得更加复杂化了。因此，在3G业务价值链条中，在用户对网络质量和服务同样敏感的情况下，如何有效地处理好运营商与内容提供商之间的关系就成为3G运营商关心的新问题。
运营商与内容提供商和增值业务提供商合作的商业模式常见的有以下两种：
· 按照NTT DoCoMo的方式，由运营商直接向用户收取相关费用，含内容提供商应收取的增值业务使用费和网络运营商应收取的网络使用费。然后，由网络运营商按照预先制定好的策略将内容提供商应得部分的收入分给内容提供商。
· 由内容提供商直接向用户收取相应的费用，将用户使用内容提供商增值服务时产生的网络使用费用支付给网络运营商。
从网络运营商的角度来看，他们需要内容提供商提供的服务在合理的定价的情况下，尽可能多地产生通信流量，从而更多地收取用户的网络使用费。如果某内容提供商使用网络运营商的网络产生了较大的通信流量，网络运营商有可能给内容提供商一定的折扣。而另一方面，网络运营商也希望将那些产生的通信流量较少的内容提供商与产生通信量较多的运营商区别对待。对于那些服务不是很吸引用户，业务开展不理想的内容提供商有可能从运营商的门户网站中删除。
从内容提供商的角度来看，他们需要网络运营商为他们提供具有一定服务质量保证（SLA）的网络服务。如果网络运营商提供的网络质量没有达到内容提供商的服务要求，就需要在内容提供商付给网络运营商的网络使用费上打一定的折扣。
由于内容提供商的出现，网络运营商不再提供所有的服务。如果网络运营商希望通过内容服务提高收入，那么随着内容提供商的增多，网络运营商在3G运营过程中需要仿效NTT
DoCoMo i-Mode的成功经验，在业务开展之初就建立起新的计费结算系统和计费体制，并建立财务清算中心专门处理和内容提供商之间的收入分配，以便于对内容提供商和增值服务提供商的收入进行统一管理和结算。
尽管在业务价值链中，内容提供商和增值服务提供商承担的工作重点不一样，但是，在3G业务开展初期，内容提供商和增值服务提供商应该是合二为一的。正如随着社会分工的细化，不同的人从事的职业越来越专业，随着3G网络的不断发展和演进，只有当用户对服务和内容的追求越来越细化时，内容提供商和增值服务提供商才将逐渐分开。
4网络设备供应商
目前2G网络主要采用GSM和CDMA两种方式，而3G的标准主要为WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三种。由于3G网络建设投资较大，不管现有网络向哪一种标准演进，对网络运营商的成本都很大，因此3G网络只可能是先在一些有需求的大、中城市建孤岛式的第三代移动通信覆盖区，而不是一开始就建设全覆盖的全国大网。在此过程中，网络设备供应商应该和网络运营商紧密结合，根据现有的网络设备状况，在3G运营初期充分利用现有核心网络的电路域和分组域的相关设备，以及基站部分的资源重用。
虽然标准是统一的，但是不同厂商的设备之间的互通性问题在2G网络时存在，在3G网络中同样也将存在。如何在3G网络初期就做到不同网络设备供应商的同一标准的产品之间很好地互通，和不同网络设备供应商不同标准的产品之间很好地互通，是网络设备供应商彼此之间需要很好沟通与协调的重要问题之一。
5终端设备厂商
对于运营商来说，困绕运营商的另外一个大问题和大麻烦是当新业务推出时，各种可用的手机终端对该项业务的支持能力和可用性总是滞后于运营商的网络能力和运营商对终端的要求。HSCSD、GPRS和WAP业务都不得不等待支持相应应用的手机终端在市场上大规模出现，并以消费者能够接受的价格大规模投放市场后，该项业务才会有较广泛的用户基础。3G业务的推出也毫不例外地会出现类似的问题。因此在3G网络运营初期，由于网络覆盖范围不广，为了能为用户提供最基本的语音通信，用户的终端必须至少是双模的，如GSM/WCD-
MA，GSM/cdma2000，或者是三模的，如GSM/WC-
DMA/TD-SCDMA，GSM/cdma2000/ TD-SCDMA等。
除此之外，手机的兼容性问题也是在3G运营过程中需要重点提出并解决的一个重要问题。比如，目前，不同厂商的终端在收发MMS时由于图片格式不一致等多种原因，发送和接收看到的效果并不一样。因此，在3G网络的运营过程中，如果终端的兼容性问题若得不到很好的解决，将在一定程度上制约3G业务的开展。
6总结
目前移动运营商的日子并不好过。在经历了通信界几年的繁荣盛世之后，走入了低迷，对运营商来说，是很大的挑战。特别是在3G的市场拓展和网络建设方面，运营商需要积极探索3G使用方面的有效业务。另一方面，同时必须实现有效的成本控制和增长管理。但是在3G实现过程中，不论是运营商，还是设备制造商，或者是3G的其他参与者，必须清楚地认识到，3G技术的不确定性以及相关问题是3G业务价值链上的每个参与者在参与过程必须重视和有待积极解决的问题，如果这些不确定性不能够得到圆满的解决，3G或许没有人们期望的那样美好。但是不管怎样，3G网络仍然将按照移动互联的模式推出业务，并在市场中不断地接受用户对业务的选择和挑剔。
第二篇：电力行业价值链分析1
摘要：随着我国电力体制改革的逐步展开，供电企业应用价值链管理方法已是大势所趋。本文运用价值链分析模型，主要研究供电企业的内部价值链构成，并以客户投诉处理为例，探讨了价值链分析在供电企业的实际应用。关键词：供电企业；价值链；分析
一、问题的提出
随着改革开放的持续深入，我国电力体制改革逐步展开。原国家电力公司分离为国家电网公司、南方电网公司和若干独立发电公司，实现了“厂网分开，竞价上网”的电力市场运作模式。各省电力公司中的发电资产逐步被剥离，细分为市级和县级供电公司。近几年来。供电企业外部经营环境发生了巨大变化，主要有：
1、随着电力体制改革的总体推进，引入竞争机制，建立规范有序的电力市场成为趋势。厂网分开和发电侧竞争是第一步，工业改革不断深化发展。些将压缩供电企业的售电盈利空间，迫使供电企业降低其运营成本。设计、检修和安装等辅助产业进入市场后，面临市场的竞争和挑战。费者维权意识增强，电企业在供电可靠性和服务质量上不断提升。近几年来，供电行业在如何提高企业管理水平上作了大量有益的探索，例如在理系统、标杆管理、的管理理念。发现这些先进管理方法的使用效果越来越受到内部管理流程的制约。借鉴价值链管理理论，站在战略的高度对供电企业进行价值链分析与管理，展电力市场，培育优质品牌形象已成为供电企业的当务之急。
二、供电企业的内部价值链分析
迈克尔务流程构成。之分：每个企业的运营活动形成其内部价值链；部价值链上的一个环节。企业的价值创造活动可分为主体活动是企业的基本增值活动。活动有着密切联系。门针对供电企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。省电力公司是区域性的输配电运营商。业务是所在行政管辖区内的输配电和售电。的企业价值链模型，笔者构造了供电企业核心业务的基本价值链分析表。如表
(一)主体活动主体活动是供电企业的基本增值活动，其中每一种活动又可以进一步细分为若干项活动。内部后勤。包括供电企业用于生产经营的各类设备、材料、仪器、工器具、办公用品的采购、购部门执行。最终将逐渐
2、政府部门的市场监管力度加大，电价形成机制逐步透明化，这对供电企业服务质量有了更高的期望，TPE(目标、过程、执行逐渐与国外电网运营商的先进管理模式接轨。·波特(1985)基于企业战略的角度提出了价值链模型。每个业务流程又可分解为若干具体的作业。支持活动既支持整个价值链的活动，当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业。
转变为区域性的输配电运营商。发展为输、配电和售电市场全面引入竞争。)管理、项目管理等诸多方面采用了国内外先进改进内部作业流程、价值链有内部价值链和外部价值链而每个企业也是整个包括供应商和客户的外(基本作为省电力公司的子公司，售电业务是县级供电公司的核心业务。其下又逐步
3、从主业分离出去的4、日益成熟的电能消提高服务质量。他认为，价值链由一系列业)活动和支持活动两类：主体又分别与每项具体的主体市级供电公司的核心1主要由物资采电力促使供ERP管企业也拓专要求的标准也越来越高，在取得一定成效的同时，根据通用所示。入库、盘存、运输以及不合格品退货处理和废旧物资报废处理等。生产经营。供电企业的生产经营从广义上讲是指实现企业目标的一切经济活动，狭义上是单指生产活动。这里是指后者，主要包括电网发展规划与计划管理、生产和技术管理、安全质量管理、电网基建管理四大部分。电网设备运行、检修试验和更新改造是生产技术管理的落脚点，同时也是生产技术管理的核心工作内容。新设备的安全、可靠投产是电网基建管理的目标。外部后勤。供电企业中的电网调度管理是外部后勤的核心，电网运行方式、负荷预测控制和电能质量控制构成电网调度管理的主要内容。电能作为特殊的产品，其生产、运输和被客户使用是同时完成的，电网实际上是将电能传输到终端客户的渠道。集中的电网调度管理是为了协调电网生产经营全过程的各个环节、各个部门之间的关系，保持正常的生产运行秩序。确保电网供电质量和安全、可靠运行，通过充分、合理地调控电力潮流。定与调控运行方式，获得电网最好的经济效益，小。市场营销。业扩管理是供电企业市场营销的核心业务，实际上就是开发新的用电客户、开拓电力市场、寻求新的电量增长点。随着国民经济的发展，各方投资建设的厂矿、工业园、房地产项目越来越多，制定、审查，到供用电项目的设计、施工，都贯穿着供电企业与投资者的沟通。也需要考虑如何结合好供电企业电网发展规划。近几年来电力市场出现了一些超大型企业的投资项目，一般来说这些超大企业作为地方上的用电客户。
电争夺的对象，供电企业要做好这类用户的争取、说服工作，积极开拓用电市场。小火电、小水电的上网管理是控制新增上游发电企业的有效手段。
和电费收支结算的基础。
管理。以青岛电网为例，有9.42亿度的线损电量，控制是供电企业提高经营水平和经济效益的重要管理内容。
用电、监督规范化用电的职能。服务。服务是供电企业市场营销的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。供电企业的服务涵盖了供电企业所有的用电客户，主要由供电企业的客户服务中心来实施。在全国各大城市区域电网，场经济发展、深化电力体制改革的要求。各供电企业提出
终于客户满意”。优化企业服务体系内部组织结构和业务流程。增强责任意识。提高服务效率，最大限度地方便客户。
进供电服务向无障碍、零距离、个性化层次的提升，努力构建组织合理、运转高效的化、服务型”服务体系。用标准化、规范化、制度化的诚信服务巩固和开拓电力市场，实现企业和客户双赢。
需要首先考虑的问题之一就是用电问题。2007年青岛电网的线损率为折合损失电费收入更好的供电服务成为用电客户的迫切需求。各供电企业把打造优质服务品牌作为一项重要工作来抓，防止电网事故的发生或将事故损失降低到最从新客户供电方案的其潜在的用电量极大。也是各发电企业直供电能计量管理是准确进行电能平衡降低电能输送过程中损耗的4.64％。售电量5.5亿元，因此，采取多种降损措施。用电稽查是履行防窃电、为了适应社会主义市“强化过程管理，始于客户需求，科学地制203亿度，说明加强线损防违法积极推“集约线损控制管理是通过技术和管理措施，(二)支持活动
供电企业价值链中的支持活动包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构四种活动。支持活动发生在所有的主体活动中，分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。供电企业价值链的支持活动也可进一步细分为若干项独具特色的活动。采购管理。供电企业的采购管理包括各种实物及服务的采购和对外付款业务，包括工程财务决算、物资招标采购、外包工程管理、甲方合同管理、差旅报销等。为了进一步提高经营管理水平，供电企业采购管理的任务主要是强化财务管理和审计监督，深化和严肃全面预算管理、减少预算外开支，提高资金使用效率和效益。同时，加强招标管理，发挥招标模式选优、促廉、比价的作用，对达到限额标准的采购行为采用集中招标。技术开发。供电企业的技术开发包括管理创新、技术革新、科技规划与实施、信息化建设。近几年来，供电企业除了继续加大在新技术、新设备、新工艺的推广利用等生产性技术领域投入的同时。突出了在管理创新上的建设和稳步推进。例如。青岛供电公司从2006年起深入开展创一流同业对标工作，先后与上海市中、苏州、秦皇岛等供电公司进行对标交流，不断优化管理流程，扩充丰富了供电公司同业对标典型经验库，多项典型经验成果入选国网公司典型经验库，2006年被山东电力集团公司评为创一流同业对标综合标杆单位，主要经营业绩指标在国家电网公司系统综合评价中位居前列。同时。以供电公司各类网站、信息系统为核心的信息化平台为企业内部信息及时共享和无障碍沟通提供了新的技术手段。3 人力资源管理。供电企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度。当前供电企业人力资源管理的主要任务是积极推进绩效管理工作，把绩效管理作为实施企业发展战略的重要手段。并与现行的有效管理有机结合。创建持续沟通、持续改进，民主化、科学化的绩效管理体系。并逐渐与用工管理、薪酬分配、人才选拔、教育培训等挂钩，实现绩效管理常态运行。基础结构。供电企业的基础结构包括固定资产管理、组织结构设置、企业文化建设、党建工作、工会、纪检监察、法律事务、TPE(目标、过程和执行)管理、企业规章制度、规范规程等内容。近几年来，广大供电企业高度重视企业文化建设，突出安全、廉洁、服务、绩效“四种文化”的探索和实践。以优秀的企业文化、先进的企业理念和价值观凝聚队伍、教育员工。充分调动员工的积极性和创造性，为企业发展贡献力量。企业中的党组织如何有效地起到保证监督作用，加强和改进党建工作，充分发挥企业党组织的政治核心作用，营造和
谐的企业内外部环境，为企业改革发展保驾护航，也是值得认真对待和研究的问题。供电企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制，也就是如何规避法律诉讼的问题。同时，要增强员工的法律意识和法律素质，树立诚信守法、依法经营、依法办事的观念，提高依法治电、依法管电、依法维权的能力。
三、供电企业内部价值链分析的应用——以客户投诉为例
随着电力体制改革的不断深入，供电企业内外部发展环境发生了深刻变化，承受着越来越大的社会责任。全社会对电力保障的关注程度和供电服务需求越来越高，要求供电企业必须严格落实生产经营各环节的责任制，下大力气解决在供电质量、供电可靠性、供电服务和供电市场行为等方面存在的问题，特别是做好要害部门、高危客户、重要客户、敏感单位的服务。与制造业和商业企业不同。供电企业因地理位置形成自然垄断，客户对企业的依赖程度较高。当他们对企业提供的供电服务不满意时，虽然不至于流失到其他竞争者企业寻求产品或服务，但是有可能投诉到电力监管部门或地方政府，给供电企业形象带来不利影响，使其承受社会监督的巨大压力。因此。供电企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理。并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链是做好客户投诉分析的一个有效工具。虽然客户投诉表面上是用电客户针对具体服务事件的无法容忍。但是沿着供电企业价值链的相反方向，对企业的各项价值创造活动进行分析，就可以找到客户投诉的深层次原因。
2008年1月31日晚，位于青岛市浮山后小区的一个10kV客户——浮区加压站突然停止热力供应，造成该小区7万户居民无法取暖。原因是青岛供电公司为加压站供电的一条10kV线路——浮区甲线突然停电，虽然浮区甲线停电只持续了7分钟，但热力锅炉停运后重新启动花费了2小时。这已经是浮区加压站入冬以来一周内的第二次突然停电，加压站的所属单位——青岛市热力公司忍无可忍，第二天将该事件投诉到青岛市政府办公厅。青岛供电公司接到市政府反馈后，对该事件进行了调查，调查结果如下：
第一次停电时间为1月26日，原因是10kV浮区甲线电缆(产权属于浮区加压站内部)被某建筑施工单位的挖掘作业破坏。造成停电。供电公司马上组织抢修后恢复送电，停电持
续了大约2小时。第二次停电时间为1月31日，造成10kV浮区甲线突然停电的原因是35kV山南乙线电缆夜间因被盗割跳闸，而以35kV山南乙线为电源的35/10kV降压变电站备用电源自动装置未正确动作。降压变电站10kV母线停电。
利用供电企业的价值链对该典型投诉事件进行分析(见表2)，可以看出，该投诉事件暴露出供电企业在管理环节和流程上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，供电企业供电服务质量、供电市场行为和服务素质等方面仍然存在薄弱环节，服务工作的惯性思维和随意性问题依然存在，优质服务责任意识亟需增强。而供用电社会环境发展变化，企业安全可靠供电和优质服务压力加大。特别是社会发展和广大客户对供电服务期望值越来越高，要求供电企业不断推进服务创新。在应用价值链分析了引起客户投诉的原因之后，下一步需要制定有针对性的措施并实施整改。
一个企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链会对企业的成本和效益产生较大影响。供电企业要想实现价值链管理带来的价值增值，也必须取得下游
游(发电企业)的协同作业。并重新审视渠道机制和客户关系，将本企业与用电客户和发电企业的关系由交易关系向经营战略伙伴关系转移。本文着重研究了供电企业内部价值链的分析和运用。而外部价值链管理同样是一个值得认真关注的问题，需要在以后加强研究探讨。(用电客户)以及上
第三篇：虚拟电信运营商
虚拟电信运营商
1.虚拟电信运营商概念
虚拟电信运营商(VNO—Virtual Network Operator)是指本身没有电信网络资源，通过租用电信运营商的电信基础设施，对电信服务进行深度加工，以自己的品牌提供服务的新型电信运营商。
它与电信运营商的最大区别在于，自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。这也是作为虚拟运营商的首要条件。
而且，虚拟运营商以自己的品牌来标注向最终用户提供的服务内容。在这一点上，虚拟运营商本质上有别于增值服务商和电信服务代理商。
虚拟电信运营商，是指那些没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。它们利用中国电信、中国网通、中国铁通等基础电信运营商的网络设施或产品，将业务细化、个性化，向用户提供各种电信增值服务。虚拟电信运营商的概念在中国的出现，虽然只有短短的几年时间，但已逐渐成为电信价值链中非常重要的一环。
2.虚拟电信运营商名单
由于4G的到来，中国的虚拟运营商起点要比国外虚拟运营商起点更高。12月26日下午，工信部正式发放虚拟运营商牌照，首批获得虚拟运营商牌照的企业共有十一家，包括天音通信、浙江连连科技、乐语、华翔联信、京东、北纬通信、阿里巴巴（万网志成）、迪信通、分享在线网络技术、话机世界数码连锁集团、巴士在线控股有限公司。之前热传的鹏博士、苏宁、国美均不在首批名单之中。自上周工信部颁发首批虚拟运营商牌照后，第二批虚拟运营商牌照也将很快发放，其中，国美、苏宁和爱施德等民营公司将榜上有名。苏宁将是一个十分有潜力竞争对手，如不出意外，2016年将完全显现其优势。小米可能会入局虚拟运营商。我不应该悲观的看待现在风头正劲的京东，但我确实没有看好他的理由。“第四大运营商”将十分看重大数据分析，这里不是特指京东，而可能是来自于非ICT领域的跨界。作为首批11家中唯一一家媒体公司，专注公交电视媒体的巴士在线，目前通过与全国36个公交企业合作覆盖了22个重点城市，定位为公交企业提供行业信息化，同时服务于公交乘客。笔者预计电信运营商进入公交领域合作门槛将下降，有了统一的新途径，NFC手机刷卡将快速普及。
3.虚拟电信运营商特点
虚拟运营商具备更好的整合多方资源的优势，这一点是现有电信运营商难以迅速做到的，快速的市场反应将驱动虚拟运营商更加注重电信级的体验和客户服务。虚拟运营商与传统电信运营商相比，有着自身鲜明的特点：
1．它自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施和其它资源，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。
2．大多数虚拟运营商在资金投入上无法与电信运营商相比。因此，虚拟运营商希望投入少见效快，以期能够很快的开展业务，回收资金。
3．虚拟运营商需要更加灵活的计费方式。虚拟运营商的客户群多种多样，因此针对不同的用户群，它可能采取不同的价格策略，以便吸引客户。
4．虚拟运营商需要更加个性化的增值业务。
针对虚拟电信运营商的特点，傲威公司提供了一套基于虚拟电信运营商的VOIP解决方案，以使虚拟电信运营商能够创造更多的利益。
4.虚拟电信运营商盈利模式
根据工信部的规定：“基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。”至于低多少，则没有强制要求，还要看各转售企业对运营商的议价能力。
“批发价格”问题是之前有意开展转售业务的企业最关心的问题之一，也是虚拟运营商们能不能赚钱的核心之一。
如此一来，各家从事转售业务的“起点”也很可能不一样。除了批发价，还有号段资源等等。接下来，转售企业要着手为开展虚拟运营调配相应的资源，比如后台系统、人员、场地等等。以上种种都是挑战。
虚拟运营商的发展方向之一，是基于客户细分战略和服务捆绑融合发展业务，即专注于特定的细分市场，将移动通信服务与自身业务实施捆绑或密切结合，使得所转售的移动通信服务与自身主业相得益彰，以此快速拓展客户基础、增加客户黏性、提升用户体验。
5.虚拟电信运营商服务特点
据了解，迪信通在今年的战略规划中，就结合自身特点，将手机重度使用者与小微企业市场客户作为其转售业务目标定位的重点。迪信通高级副总裁黄建辉表示，迪信通将为客户提供音乐、彩票、安全等多元化的解决方案和电信增值服务。
阿里巴巴官方向本报记者表示，在全资子公司万网志成获得虚拟运营商牌照之后，阿里集团将以创新的方式契合集团旗下各项业务，围绕电信基础业务服务以及其电子商务生态链条，基于移动互联网的相关服务性产品开发和运营，也将是其未来的核心业务方向。
阿里巴巴集团还指出，虚拟运营商既可向用户出售手机卡、无线上网卡甚至终端设备等，同时又提供短信、语音、数据流量以及由此进行不同组合的套餐，而且还可以运营电信增值服务，如语音邮件、彩信铃声、游戏等业务。
事实上，在正式获得牌照之前，阿里巴巴早有试验行动。据一位阿里高层向本报记者透露，去年双十一的“免流量”活动，就是对虚拟运营商创新业务的一次“试水”。当时，由阿里买单，每月赠送给用户2G的流量包，这部分流量可以包括来往在内的所有阿里系无线产品，但是用户必须通过淘宝手机客户端进行领取，首批覆盖广东、江苏、浙江、湖南四地。
作为首批另一家获得虚拟运营商牌照的企业，京东商城也是磨刀霍霍。2013年11月，京东已经开展了JD Phone计划，整合自身的用户数据挖掘、仓储物流，和手机用户数据来帮助第三方手机厂商销售手机。京东通讯事业部总经理王笑松称，获得虚拟运营商牌照后，京东可以设置更为多元化的手机资费，进而促进用户购买JD Phone。
他同时表示，京东会还需结合互联网的特点，进行新的产品和服务的开发和推广。比如面向用户推出自己的话费套餐、流量套餐以及专有号段，供用户选择。京东会强化会员体系，将音乐、电子书、水电费、彩票等数字内容，以及实物消费在整个会员体系下与资费套餐进行打通，将资费套餐作为整个平台支付的一部分，而JD Phone计划中的手机则成为承接上述服务的硬件终端。“由于此前不在基础运营商的触手范围内，互联网企业对虚拟运营商业务的创新尺度可能更大。”上海某运营商高层表示。
资深互联网行业观察人士则向本报记者表示，获得虚拟运营商牌照后，很有可能逐步向硬件免费、服务收费的移动互联网模式发展。
虚拟电信运营商对于数据业务聚焦的逐步增强将是未来服务的趋势。语音服务的业务增长将停滞乃至萎缩，取而代之的是由移动互联网驱动的数据业务的快速发展。对于虚拟运营商而言，把握数据业务的发展机会即是把握未来。由于对移动数据服务的庞大需求，以及数据业务与自身主业的紧密结合，联网设备和物联网将成为未来虚拟运营商发展的热门领域。目前这方面的应用实例已经开始出现，如与亚马逊的kindle绑定的移动数据服务。
虚拟运营商还将帮助基础运营商提高自身业务的盈利水平。对于基础运营商来说，基础网络的建设和维护耗资巨大，是其最主要的成本开支。埃森哲研究报告指出，目前国内三大运营商的3G网络利用率都未超过30%，将空置的网络带宽转售给虚拟运营商，会为其带来额外的收入，从而提高盈利能力。
工信部主管的通信产业报称，虚拟运营商之所以备受期待，与这项业务有助于激活电信市场的创新活力有较大关系。业内希望开启转售业务后，可以督促基础电信运营商提高自身竞争力，扩大行业规模，并向细分的消费者提供更具有个性化的服务，用信息消费拉动内需增长。
对于运营商自身来说，最直观的好处是能够降低客户的获取成本。对于联通和电信来说，虚拟运营商带来的新用户和利益更大。
对于手机制造商，虚拟运营商的启动为其提供了新的销售渠道和营销模式，定制机的需求将得到大量提升，某些厂商甚至可以借此重振旗鼓。手机制造商还可以将维修、售后等业务外包给虚拟运营商，减轻负担。对于用户，未来业务选择面会更大。如某个电信运营商的价格比较贵，虚拟运营商比较便宜，就能为消费者带来最直接的好处。
据相关机构预测，三大运营商在未来两年将拿出0.5%～1%的市场份额与民资共享，届时的市场规模在62.5亿至125亿元。据多家媒体报道，首批10张虚拟运营商牌照的发放，此举意味着民营企业首次进入电信领域。
6.与传统三大运营商合作伙伴
据悉，此次参选的企业约有200多家，首批被运营商接纳的企业只有数十家。三大运营商最终将合作伙伴锁定为三类企业：一是苏宁、国美、迪信通等渠道商，二是互联网企业，三是信威通信、用友、金蝶等拥有行业资源的企业。
在12月23日的国新办新闻发布会上，工信部部长苗圩称，截止到当前，工信部一共收到正式申请10份，首批移动通信转售业务的试点批准将于年内下发。从5月份工信部启动移动业务转售工作以来，已有16家民营企业和中国电信，14家民营企业与中国联通签订了商业合同，还有17家民营企业与中国移动达成了合作意向。
11月12日消息，据接近运营商的知情人士透露，中国联通和中国电信目前已经通过了首批虚拟运营商的甄选工作，并已上报工信部。已曝光的信息显示，目前有14家企业通过了中国联通的审核，16家企业通过了中国电信的审核，其中有9家企业重合，而中国移动尚未披露审核结果。
据了解，此次入选中国联通的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、巴士在线、华翔联信、苏州蜗牛、中期、远特。
入选中国电信的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、朗玛信息、北纬通信、连连科技、畅捷通(用友)、三五互联、长江时代、分享在线。
而中国移动已经是最大的移动运营商，合作稍有失误就会被分食掉部分市场，所以一直对此事不太热心，目前都未公布转售合作企业名单。
值得注意的是，中国联通和中国电信目前选出的虚拟运营商名单中有9家重合。有消息称，中国联通要求合作企业是排他性的，即与中国联通合作的虚拟运营商不能与其它运营商合作。不过，根据工信部甄选虚拟运营商的不排他规定，上述9家企业将有可能同时为中国联通和中国电信的合作伙伴。
5月17日，工业和信息化部发布了《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》
《试点方案》提出了开展移动通信转售业务试点的目标，对移动通信转售业务进行了定义，明确了试点业务的审批条件和程序。同时为保障试点顺利进行，《试点方案》对基础电信业务经营者和参与移动通信转售业务试点的转售企业提出了服务质量、号码资源、批发价格、长期服务保障措施、退出机制等多项试点保障要求。
试点目标
鼓励和引导民间资本进一步进入电信业，充分发挥民间资本灵活、创新的优势，鼓励业务和服务创新，满足移动用户个性化、差异化的应用需求，探索基础电信业务经营者与移动通信转售企业之间合作竞争的模式和监管政策，提升移动通信市场竞争层次和服务水平，保护用户合法权益，为正式商用奠定基础。
业务定义
移动通信转售业务是指从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装成自有品牌并销售给最终用户的移动通信服务。移动通信转售企业不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，必须建立客服系统，可依据需要建立业务管理平台以及计费、营账等业务支撑系统。移动通信转售业务不包括卫星移动通信业务的转售。
移动通信转售业务为第二类基础电信业务，比照增值电信业务管理。试点业务审批条件和程序
（一）审批条件
申请经营移动通信转售业务的企业，应当符合《中华人民共和国电信条例》第十三条、《电信业务经营许可管理办法》第六条的规定。并满足下列要求：
1.申请者为依法设立的民营公司
本试点中的民营公司是指，申请者为依法设立的公司，其民间资本占公司资本比例不低于50%，且单一最大股东是民间资本的公司（不含外商及台港澳商投资。境内民营企业境外上市的，其外资股权比例应低于10%且单一最大股东为中方投资者）。
2.有与开展经营活动相适应的专业人员
企业技术负责人应当有8年以上信息技术和通信行业工作经验，并具有信息技术和通信及相关专业高级技术职称或同等专业水平；企业财务负责人应当具有中级以上（含中级）会计职称或同等专业水平；企业管理人员中至少有5人应具有5年以上信息技术和通信行业的工作经验。在省、自治区、直辖市范围内经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于30人。在全国或者跨省、自治区、直辖市范围经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于50人，并应根据业务发展情况增加相适应的人员。
3.有为用户提供长期服务的能力
申请者必须设有专门的客服部门和客服人员，建立服务质量管理体系，公布监督电话，受理用户投诉，有服务保证措施和市场退出善后处理方案。
4.有必要的场地及设施
申请者应有固定的办公地点，有与转售业务相适应的营业场所或营销渠道。必须建立客户服务系统，可依需建立计费管理系统和业务管理系统，能够保障系统运行安全。
5.具备网络与信息安全保障能力
申请者应成立安全管理部门，明确安全责任人和联系人，建立网络与信息安全管理制度和应急处置机制，按照相关要求和技术标准建立健全网络与信息安全技术保障措施。
6.具备移动通信转售业务商业合同
申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同。合同中应包括用于转售的移动通信用户号码资源、双方服务质量保障责任划分、用户权益和用户信息安全保护等内容。
（二）申请材料及审批程序
申请经营移动通信转售业务试点的企业，应当向工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局（以下简称电信管理机构）提交《电信业务经营许可管理办法》第八条规定的申请材料以及符合本试点方案审批条件的其他证明材料。
电信管理机构依据《中华人民共和国电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》以及本方案相关规定对申请材料进行审查。
申请材料齐全、符合法定形式的，由电信管理机构向申请者出具受理申请通知书。经审查，符合要求的，颁发移动通信转售业务试点批文。不符合要求的，书面通知申请人并说明理由。
工业和信息化部颁发试点批文的转售企业，在开展业务前，应凭试点批文以及与基础电信业务经营者签订的商业合同到相关试点地区电信管理机构办理备案手续。
试点保障
（一）拥有移动网络的基础电信业务经营者应在发文之日起15日内，在其公司网站的显著位置向社会公开移动通信转售业务的接洽部门，并明确与转售企业合作的相关事项。在有转售企业提出合作意向之日起4个月内，基础电信业务经营者应与2家以上转售企业签署合作协议，并在试点受理期间与2家以上转售企业开展合作。
（二）基础电信业务经营者向转售企业提供的业务接入质量不得低于自营业务的接入质量。
（三）工业和信息化部将规划统一号段用于移动通信转售业务，并分配给基础电信业务经营者。基础电信业务经营者应做好相应的数据开通工作，并根据转售企业的需求，分配连续号码资源或整个号段供其使用。工业和信息化部将为转售企业开展客户服务规划相应的短号码资源。转售企业可以依据需求向工业和信息化部申请客户服务号码。
（四）基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。
（五）基础电信业务经营者不得与转售企业签订含有排他性条款的协议。
（六）转售企业应当遵守《中华人民共和国电信条例》、《互联网信息服务管理办法》、《全国人民代表大会常务委员会关于加强网络信息保护的决定》、《电信业务经营许可管理办法》、《通信网络安全防护管理办法》、《电信服务规范》等相关规定。
（七）转售企业应执行电信网码号资源、业务资费、服务质量、设施建设和运行、安全生产及网络与信息安全等行业管理要求，规范市场经营行为，做好经营服务工作，接受电信管理机构的监督检查。
（八）转售企业在出具长期服务保障措施证明的前提下，可采用预付费方式开展业务，最多只能向用户预收2年的服务费用。
（九）转售企业如提前终止试点经营的，应按照《电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》、《电信服务规范》等相关要求和用户协议的内容向电信主管部门报告并提前告知用户，妥善处理预付费返还、费用结算、争议解决等善后工作。为其提供基础网络的基础电信业务经营者,应在用户自愿的前提下,根据与转售企业签订的商业合同,协助做好用户承接工作。
（十）转售企业与用户之间发生的服务质量问题，由试点地区电信管理机构所属申诉受理中心处理。
（十一）试点期间，转售企业与基础电信业务经营者在业务合作方面如有争议，由电信管理机构进行协调裁决。
（十二）试点期间，电信管理机构将切实做好试点的审查批准工作，紧密跟踪试点进展情况，加强市场监管，保障试点工作有序进行。
试点总结
工业和信息化部将根据试点开展情况适时调整相关政策，研究移动通信转售业务的正式商用事宜。
第四篇：价值链分析报告----某某超市
某某大学乐来得超市 价值链分析报告
学 院
管理学院 专 业 物流管理2班
刘艳秋 20093333 庞艳艳 20093345 小组姓名及学号
牛亚丽 20093355 汪慧玲 20093359
某某大学乐来得超市价值链分析报告
价值链分析报告
——某某大学乐来得超市
一、背景介绍
某某大学学生公寓西面、体育场对面的乐来得超市，属于小型生活便利超市，营业时间6:30-23:00之间，主要售卖学生日常用品：方便食品、生活用品等。超市为租用学校门面，私人经营的小型零售便利超市。主要顾客群是上下课经过超市的学生人群。竞争对手为学校其他小型便利超市以及水果摊位。小组以该超市为研究对象利用波特价值链分析模型进行了“价值链分析”。
二、波特价值链分析模型简介
价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
1.来源
波特价值链分析模型是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的（如图 1所示），波特认为，企业每一项生产经营活动都是企业创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中，分清各部的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定，在哪一步可以消减成本或提高产品的特性。“价值链分析模型”就是确定每一步骤的两项基础活动（支持活动、基本活动）进行分解与分析，了解企业资源使用与控制状况必须从发展这些独立的价值活动开始。
2.特点
1)价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析
各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的
某某大学乐来得超市价值链分析报告
物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
2)价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。3)价值链列示了总价值
价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。4)价值链的整体性
企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。5)价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
3.构成
价值活动分为两大类：基础活动和支持活动（如图 1所示）。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。1)基础活动
任何产业、企业内竞争的各种基础活动有五种类型
(1)内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
(2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包
某某大学乐来得超市价值链分析报告
装、组装、设备维护、检测等。
(3)外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
(4)市场销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
(5)服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。2)支持活动
产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
(1)采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
(2)研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
(3)人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
(4)企业基础设施：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等。
图 1
某某大学乐来得超市价值链分析报告
三、价值链分析的应用 1.价值链及其活动
价值增值活动可以分为基础活动和支持活动两大类。乐来得超市是一家小型私营便利零售超市，在组织结构上没有明显的分权等级制度，也没有以专业分工形成固定的职权岗位，没有分店，以理工大学学生为主要经营对象，从外部批发商处进货，对外零售分销，属于行业价值链的下游环节，按波特价值链模型进行分析，乐来得超市内部价值活动及其联系如图 2所示。
图 2
2.价值链与竞争优势
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。乐来得超市处于价值链下游，成本小，产品大众化，除了消费对象为“大学生”外，没有其他“差异化”优势，所以，可以从改善服务态度和方式方面培养差异化竞争优势。成本控制方面，也可从进货、偷盗监控方面减少成本，降低损失。
3.价值链分析与改进
某某大学乐来得超市价值链分析报告
1）控制成本，提高成本优势
超市成本制主要可以从采购、人力资源管理、基础活动几个方面进行控制。超市物品堆放严重，说明采购进货不合理；人员大多时间闲暇，没有有效利用人力资源；有过期、损坏商品没有得到及时合理的处理，影响顾客感受；从以上各方面都可以进行成本控制，提高成本优势。2）调整店面布局，提高流通效率
店面拥挤、流通不畅是上下课高峰常见情况。首先，布置不合理，后门出没有收银台，顾客折返结账，浪费时间、空间；其次，货架与人流垂直，不但容易产生拥堵感，而且也不易分流顾客；最后，进货时间不合理，上下课高峰时期不宜进货，客流拥堵给搬卸造成不便。各方面改进可以提高流通效率。3）提高服务水平，增强竞争力
超市服务意识不够：收银员不能微笑服务；没有明显导购标语与措施；产品摆放过于拥堵，容易造成拥堵，绊到顾客；稍微改进可以增强顾客信心，增加购买欲。
4）引入信息管理系统，成本可视化，辅助决策
超市进货都是人工登记整理，人工核检，而且核检人员不固定，订货量不明确，这样的进货、盘点过于粗糙，进货效率低下；造成备货积压过多；过期、损坏商品增多；顾客感受不佳；应该引进货物管理软件，有专人管理。可以有效控制成本，增加效率，辅助决策。
四、总结
随着学校规划建设、校区学生增多，势必会有更多竞争者加入竞争。乐来得超市不改善服务、提高效率，不良率积压，会给管理运营造成越来越严重的负担。通过波特价值链模型进行分析得出：超市可以通过改善服务态度、优化布局配置了、引进电子信息管理系统、岗位定制、专人管理，达到价值链的优化与增值。
第五篇：国际电信运营商全业务经营成功经验点评
从国际电信业的现状及趋势来看，全业务是电信业发展的必由之路。2008年世界500强中有22家电信企业，其中全业务经营的企业达到18家，所占比例达到81.8%。概括起来，国际电信运营商全业务经营成功经验主要表现在以下几个方面。
实现业务融合创新。通过业务融合创新，为用户提供一站式服务。主要包括三个方面：
1.产品组合捆绑。2007年1月美国AT&T推出以IPTV为主打的U-verse业务，并与固定和移动业务捆绑销售；英国电信2003年针对企业用户推出了“BTMobile Office”；法国电信将固定语音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来向客户提供，如针对家庭推出“Family Talk”组合套餐。2.集成服务。德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式服务；法国电信针对企业客户推出的Business Talk套餐属于融合视频电话业务，是集成服务之一。
3.设备融合。如法国电信的Unik终端、Livebox家庭网关及英国电信推出的“蓝色电话”就是设备融合的范例。
注重品牌经营。AT&T在并购完成后，逐步进行了品牌迁移和合并，以百年品牌 “AT&T”整合全部业务，实现了品牌统一。法国电信也采用了统一品牌。2006年，法国电信在NExT转型战略中提出要简化品牌结构，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。西班牙电信Telefonica并购捷克Cesky后，对所有用户群采用统一的O2品牌。在注重统一品牌的同时，国际运营商还很重视品牌细分。比如韩国SK在客户细分的基础上实施品牌差异化：TING专门面向10多岁的青少年；TTL面向 19岁～24岁的年轻用户；UTO的服务对象是25岁～35岁的用户；CARA专门为已婚女性提供量身定制服务。
建立客户导向型组织架构。英国电信将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构。目前英国电信主要有BTRetail（英国电信零售部，负责为企业和住宅用户提供服务）、BT Wholesale（英国电信批发部）、BT GlobalServices（英国电信全球服务部）和Openreach部门（拥有、维护并开发接入网络），2007年4月成立了BT Design和BT Operate两个部门，分别负责开发新业务和对新业务进行部署及运营。从2005年起，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将T-Com和T-Online合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑集团大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门T-Service，以提高服务水平并降低人力成本。
并购重组，增强企业竞争力。
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