像达芬奇一样工作_第十章、创新,达·芬奇的激情之源

第一篇：像达芬奇一样工作_第十章、创新,达·芬奇的激情之源

1.让创新拥抱工作

达·芬奇决不是一个因循守旧的人，他不会给自己限定一个“框框”，也不会满足于被限制在前人的领域里，对于他来说，每件作品在开始创作之前都是0，他可以充分调动自己的想象力，把它描绘成他所希望的样子，而不是一味模仿。“一个画家如果拿旁人的作品作自己的标准或者典范，那他画出来的画就没有什么价值可言；一个画家如果自己每一幅都是一个风格、一个模式，那他也不可能成为一名伟大的艺术家。”这是达·芬奇对艺术家的理解，也是他对自己工作的要求。所以达·芬奇每创作一件作品，都会引起轰动，都会给人全新的感觉。

《哺乳的圣母》创作于1885年，如今藏于列宁格勒艾尔米塔什博物馆。这幅表现人间真爱母性题材的作品一诞生就引起巨大反响，前来参观的人络绎不绝。人们感兴趣的不仅仅是画面上柔美、温合的慈母，天使般的圣子，画的背景更让人流连：过去类似题材画的背景往往都是阳光照耀下的美丽花园、庭院之类，而达·芬奇则出人意料地把背景画成了两扇窗，看似与画毫不相关，但隐隐约约又引人遐想，这两扇窗是象征着母亲和儿子心灵沟通的窗口？还是希望这幅画能够成为观众和画（或者说是作者）深层次交流的窗口呢？当然，作者什么也没有说，但又似乎通过这超越常规的构思在述说着什么。

“同一幅画中重复相同的姿态和表情是画家最大的弊病。”不仅在整个画面的构思和表现上，达·芬奇力求与众不同、有所突破，而且在同一幅画的细节表现上，达·芬奇也要求有所变化，因此在他的作品里，你找不到重复的地方。相反某些画家的作品，在细节的表现上都是在复制和模仿，在达·芬奇看来，这种死板的、或者说偷懒的工作方式是艺术的天敌。

但比较悲哀的是，当时代已经远离达·芬奇600年，这种达·芬奇所诟病的工作方式在艺术界，还有在日常的工作领域中仍然在蔓延，芸芸众生中很多人是完全在按照书本上的或者说是别人的经验在做事情（工作思路十几年不改变、同一种工作方法在不同的情况下被套用等等），权威、服从、复制、拷贝、模仿这些词被大量的滥用，反映出的是很多人的工作心态，对于他们来讲，他们懒得去追求一些新的思路和方法，甚至是一丁点的改变，当然最终导致的结果是没有能力去做一些创新。

在达·芬奇眼中，没有不可超越的作品。不断创新，才能让自己感到更加满足和快乐，也才能让自己内心的激情迸发。在工作中尝试创新，或许会对你和你的组织带来革命性的变化。创新是激发潜能的有力工具。

2.有创新才会有激情

创新，并不是单纯表现在作品上，对于达·芬奇来讲，还包括他的工作态度和习惯，因为唯有依靠每天的“幻想”，每天尝试新的东西，才能让他的激情和灵感迸发出来。

激情，促使达·芬奇去做改变、去大胆探索；创新，又使达·芬奇的激情被调动起来，激情与创新，对于达·芬奇来讲，就像鸡和蛋的关系，不知先有谁，但知道它们不可分离。

你也许不相信，达·芬奇还是一个发明家，这个富有天才的艺术家一生都在尝试新的东西，都在做发明创造。在达·芬奇的工作室里，一张铺着绣着蓝花桌布的桌子上，放满了达·芬奇发明的各种各样的东西。

想不到吧，达·芬奇发明过潜水艇，后来的潜水艇大致是按照他设计的模样制造出来的，他还发明了蒸汽车，汽艇，他幻想利用这些东西来翱翔于海洋、大地和天空。

达·芬奇还致力于研究发明一种永久性的颜料，在米兰、在佛罗伦萨，达·芬奇都常常为没有这种颜料发愁苦恼。“我要尽力从不同种类的青草里边得到一种纯净的、对色泽害处比较少的透明颜料，我要改变油质颜料干燥时会改变颜色、会拆裂的特性。”达·芬奇如是说。因此他和他的学生都参与了这个伟大的实验，日夜不停地尝试新的光泽颜料。

在日常生活中，达·芬奇也喜欢弄些新的玩意儿，在宴乐的时候，他曾经发明了一种栩栩如生的机器狮子，不仅可以四处走动，还会吼叫和怒目而视，引起了观众的极大兴趣。

达·芬奇这些创新试验，有许多没有成功，也有些最后没有变成现实，但是这并不影响。

达·芬奇的热情，相反的是，对新奇事务的探索和大胆幻想恰恰激发了他潜在的激情，使他在一生的创作中永不疲倦，永不停顿，这或许就是达·芬奇之所以创造这么多奇迹的秘诀所在吧。

当然，我们都不是达·芬奇，我们可能没有必要也没有精力像他那样去做这么多的创新和尝试，但是在日常的工作中，探索一些新的思路、方法，做一些改动总还是应该的吧：做技术研发的人，当你感觉走到死胡同或者没有丝毫进展的时候，可不可以换一下思路，尝试一下新的方法和解决方案呢？做管理工作的人，当你发现公司的管理思路和程序效率比较低时，是不是可以琢磨一下，吸收新的管理思潮再加之自己的思考，创造和设计出有效的、符合本公司实际的管理体系呢？做服务工作的人，当你发现依靠过去的一些手段，已经不能再紧紧抓住客户的心的时候，是不是可以尝试一些新的拓展和维持客户的方法呢？

相反，如果一个人每天都用固定的思路、重复不变地做同一件事情，日复一日，年复一年，那最终这个人会是什么样子呢？中国人有句很通俗的古话，叫做“刀不磨，要生锈”，人的脑子多年不用恐怕也会是锈迹斑斑吧，更为重要的是，几年下来，估计这人一点上进和追求改变的激情都没有了吧。

3.成功者大都是创新家

每个人都渴望成功，每个人也很羡慕那些获得巨大成功的人。在的成功人士当中，大多数人都是敢于尝试、有创新精神和气质的人，而且那些白手起家的人更是如此。

大名鼎鼎的戴尔电脑的成长故事你一定不陌生吧？1984年，迈克尔以1000美元在一间大学宿舍里创业，短短20年，其销售额已经突破400亿美元，成为名符其实的全球PC老大，也是世界上成长最快的公司。一个一无所有的毛头小伙子，能够在短短20年内打造一个商业帝国，想想确实挺神奇的。然而这不是神话，迈克尔也不是神话里面有魔力、能够呼风唤雨创造奇迹的神灵。戴尔的成功，关键就在于他创造了一种全新商业模式。

戴尔特别之处就在于它的直接模式。按照传统的产品模式，都是先建工厂，采购原料，制成产品，然后寻找顾客卖出去。戴尔则不同，他直接面向客户和供应商，根据客户的需要来订购产品，而且，戴尔从不自己生产电脑零件，他只负责组装和销售。这种模式大大降低了成本，就以库存量来比较，一般情况下，戴尔只保留2至5小时出货的库存量，而其他公司至

少也得有一个星期，在PC行业每一星期原材料价格都可能下降3%，这无疑增加了戴尔的竞争力。另一方面，在这种模式下，戴尔通过其标准化的管理，打造了强大的客户凝聚能力，以此为其叫板供应商的杀手锏。戴尔通常一年最少能销售5000万台电脑，那就需要采购5000万个显示器、5000万个硬盘、5000万个网络适配器等等，这么大的定单对任何一家供应商来说都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的问题，而是非吃不可。在这种情况下，戴尔处于强势地位，就能要求供应商完全按照戴尔的标准来执行。

有人说：“戴尔是不可复制的”，其实不可复制的就在于他的模式，而这种模式正是戴尔首先创造出来的。戴尔如此，其他成功的公司莫不有自己的独特所在。想想也是，如果用一般的思维、惯常的方式都能成功的话，谁都不会是傻瓜，恐怕每个人都成功了吧。当然到了这个份上，相互之间一比较，最终是谁都没有成功，显然这个假设是没有办法成立的。成功的人之所以成功，肯定在于他发现了一些新的东西，尝试了一些新的东西，因此也就做出了新的东西。

4.值得借鉴的创新精神

在1853年美国舰队打开日本国门的时候，日本还是一个极为落后的、闭关锁国的国家，然而1867年明治维新开始后，很快就使日本成为世界强国。二战失败后，经济全面崩溃的日本在短短的几十年内，就成长为世界上仅次于美国的第二大经济体。一个资源极度缺少的弹丸小国，何以成长的如此快速呢？日本人到底靠什么创造奇迹呢？这个问题引起了世界上许多学者的研究兴趣，很多人都认为在日本人的品性里面，崇尚团队精神是其最大的特点，这也是日本成功的基础所在。

其实日本人最大的优点就在于善于学习和创新。在古代时日本人学习中国文化（唐文化），在近代改革中学习西方技术和文化，而且这种学习不是简单的模仿，而是吸收、消化和改进，这才是日本人崛起的核心所在。

我们知道，在企业管理理论方面，原先都是美国人走在前面。从古典主义到美国泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代管理理论丛林，大多数都是美国人的发明，就像现在风靡一时的“企业文化”这个词，也是美国人的发明。

不错，这些企业理论大都是源自美国，但是真正被当今企业接受和运用的却是经过日本人改进的理论，这就是问题的核心所在。美国人的理论，无一例外地完全站在管理者的立场上，其目的都是为维护管理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者（生产者）的积极性服务的，却从来没有哪一种管理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主双方的矛盾与冲突。但是，经过吸收和改进之后，日本人就将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了：首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制，消除了雇佣者的失业危机，而且日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威胁员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才。对雇佣者不断地进行培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。再以“年功序列制”来保证每个员工的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家

庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。

日本的企业文化在调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化管理为内核进行管理。这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。

另外，日本企业创新思维还表现在擅长逆向思维，最为着名的是“看板管理”，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。他从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而“用户”把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，用看板来控制整个生产过程。丰田公司正是采用这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。而这种管理模式，也是当今许多国家的企业最为欣赏的模式。

5.打破惯性思维

心理学家做了这样一个试验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果发生了什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。

在一般人的眼里，蜜蜂比苍蝇要聪明，但是它却找不到方向，原因就在于蜜蜂的经验让它们永远朝着窗户的方向去找出口，而那些打破事物常规逻辑的苍蝇却获得了新生。这个实验告诉我们，人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，我们称之为思维定势。思维定势使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物，它是创新思维的天敌，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定势、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的商机。

影响创造性思维的关键因素就在于风险意识的弱化。因为我们干一件事情，越富于创造性，承担的风险就会越大，因此，尝试新事物、运用新方法，关键是要有勇气承担比循规蹈矩更多的风险。但不容忽视的一点是，在很多特定的时期，如果不能打破这种思维定势，反而会使我们陷入更加危险的境地，重蹈蜜蜂的覆辙！所以管理者在工作中遇到不能用常规办法解决的麻烦时，首先就要敢于去尝试新方法，新途径。管它白猫黑猫，敢创新就是好猫！

第二篇：像打麻将一样对待工作

像打麻将一样对待工作

任何工作都不可能一个人单打独斗，要的是集体配合。

就像打麻将一样，比如：你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我的脚下，谁捡？当然是我捡！因为早捡起来，早开局；早开局，我好早点赢你的钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。

但是在工作中呢？“你做错了，凭什么我来帮你？你弄掉了，肯定你捡，跟我有什么关系？”可是公司是我们的家，一个人做错了，实际上都跟大家有关系，那么，我们为什么不能用打麻将的精神来工作？

打麻将的人从来不迟到。说好8点，可是刚到7点，就已经有3个人先到了。剩下的那个人在路上，这3个人电话轮流催。快点来，三缺一！那个人没有敢说“急什么，不是8点吗？结果平时舍不得打车，马上打个车赶来了，一看表才7点半。进门屁股还没有坐稳，第一句话就是“不好意思，迟到了”

为什么说迟到了？因为别人都比你来的早”

另外说好12点收局，没有到12点，一定有人举手要求“加班”：“实在不好意思。今晚输多了，再打一圈吧。”打一圈就打一圈，你赢了而别人输了，不打不好意思。所以打麻将，通宵达旦是常事。而且第二天，很少有人抱怨自己又“加了一个班”。

另外，打麻将的人从来不会抱怨工作环境。可是我们现在对生活和工作环境多挑剔，什么宿舍条件不好，食堂油水不够，上班好累什么的„„

但是，有见过打麻将的人说桌子脏，天气热或冷的吗？冬天到了捂着毯子打，夏天光着膀子打；没桌子把箱子放倒，板子放上就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子，照样打的热火朝天。可是我们的工作能做到这样吗？做不到，但是我们打麻将做到了。

还有一个神奇的地方，打麻将用手指都能摸出来是什么牌。九万与七万，六条和九条，多小的差别，能摸出来!为什么，因为用心了。人一旦用心，学什么东西都能学进去，大不了就是慢一点，但是迟早能学会。真的很佩服。想想看，如果我们用一半的心来对待工作，将会是怎样的结果？

最后，打麻将的人是从来都不会抱怨别人的，只从自己身上找原因。你有没有看到打麻将输了钱的人说“你个龟儿子，跟我打麻将简直就是抢钱。”输了钱的人只会说“我今天真背，倒霉！”然后上洗手间拼命的洗手，往运气好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一只烟。狠狠抽上一口，从来都不抱怨”

第三篇：像铁人一样工作读后感

像铁人一样工作读后感

我阅读《像铁人一样工作》这本书时，在深深的感动之余，带给我的还有启迪。这本书像良师益友一样教我如何做人，使我更深层次地思考如何做好一名石油工人。

在企业竞争日趋全球化、残酷化的今天，铁人教会我，该如何用“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的责任感，做一个“勇于担当、事不避难”的人；如何用“把贫油落后的帽子甩到太平洋里去”的强烈使命感，做一个“为国分忧、与企业共命运”的人。学会用铁人式的主人翁精神、团队精神、竞争精神和创新精神，去应对压力和遇到的难题，铁人精神告诉我们：越是希望渺茫，越需要积极的眼光，越是家大业大，越需要勤俭节约，越是面对成绩和荣誉，越要饮水思源，常怀一颗谦虚和感恩的心。

在变革频繁，重组缤纷的当代，铁人教会我们如何做一个最出色、最有价值的员工。与同事团结一致，自觉承担起社会和企业赋予自己的使命，时刻与企业唇齿相依、荣辱与共，是实现自我价值最快也最有效的方式。企业的利益正是自己利益的来源，大河有水小河满，大河无水小河干。努力工作，做一个积极主动且不折不扣执行的员工。像铁人那样，承担起自己应该承担的责任。在注重管理，讲究绩效的时代，学习铁人“谁不讲质量，我就和他拼命”，把追求细节和质量当作自己生命一样来对待；像铁人那样，有信心处理好各种令人措手不及的坏消息，能够迅速调集所有的才智去解决难题，而不是守着一个堂而皇之的借口就心安理得。像铁人那样用事实和实际成绩讲真心话；做一个要为“油田负责一辈子”的人„„

《像铁人一样工作》这本书带给我的思索太多了，我要在今后的工作中，继承和发扬铁人精神，追随铁人的脚步，坚定、自信、冲破一切障碍，勇敢地向困难挑战，真正地做到像铁人那样工作。

第四篇：像铁人一样工作读后感

我阅读《像铁人一样工作》这本书时，在深深的感动之余，带给我的还有启迪。这本书像良师益友一样教我如何做人，使我更深层次地思考如何做好一名石油工人。

在企业竞争日趋全球化、残酷化的今天，铁人教会我，该如何用“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的责任感，做一个“勇于担当、事不避难”的人；如何用“把贫油落后的帽子甩到太平洋里去”的强烈使命感，做一个“为国分忧、与企业共命运”的人。学会用铁人式的主人翁精神、团队精神、竞争精神和创新精神，去应对压力和遇到的难题，铁人精神告诉我们：越是希望渺茫，越需要积极的眼光，越是家大业大，越需要勤俭节约，越是面对成绩和荣誉，越要饮水思源，常怀一颗谦虚和感恩的心。

在变革频繁，重组缤纷的当代，铁人教会我们如何做一个最出色、最有价值的员工。与同事团结一致，自觉承担起社会和企业赋予自己的使命，时刻与企业唇齿相依、荣辱与共，是实现自我价值最快也最有效的方式。企业的利益正是自己利益的来源，大河有水小河满，大河无水小河干。努力工作，做一个积极主动且不折不扣执行的员工。像铁人那样，承担起自己应该承担的责任。

在注重管理，讲究绩效的时代，学习铁人“谁不讲质量，我就和他拼命”，把追求细节和质量当作自己生命一样来对待；像铁人那样，有信心处理好各种令人措手不及的坏消息，能够迅速调集所有的才智去解决难题，而不是守着一个堂而皇之的借口就心安理得。像铁人那样用事实和实际成绩讲真心话；做一个要为“油田负责一辈子”的人……

《像铁人一样工作》这本书带给我的思索太多了，我要在今后的工作中，继承和发扬铁人精神，追随铁人的脚步，坚定、自信、冲破一切障碍，勇敢地向困难挑战，真正地做到像铁人那样工作。

第五篇：像鹰一样的工作

文章标题：像鹰一样的工作

像鹰一样的工作

前段时间，为公司撰写了一篇《执行力》的培训文稿，意外的是收效颇好。同志们似乎被打了一针兴奋剂，工作起来更加卖力了。作为拥有多元化产业，跨省域的德天集团来说，当总裁室的战略思想未能很好的执行下去，这个企业将会是一盘散沙。轻则阻碍企业的扩大再发展，重则引起企业的外延部门严重瘫

痪。

如何理解企业的执行力？有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙关系：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。

那么，企业如何避免出现执行力缺失呢？可以说，培养企业“执行文化”，是很重要的方面。

企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。

然而，在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同的表现。我们可以做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活，整天只会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有10只甚至以上的鸭子。因此，老鹰是我们成就的典范，任何企业都愿意拥有老鹰，而不愿意拥有许多个鸭子。

好的员工会在领导者的指导和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。

我相信，通过这次执行力的学习，同志们都想让自己能像一只在蓝天中自由翱翔的鹰一样工作，那么就让我们用双倍的责任心、高度的工作热情，再加上德天独特的文化成就一只展翅高飞雄鹰吧！

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