花炮文化产业发展的战略思考范文

第一篇：花炮文化产业发展的战略思考范文

实施五大战略提升花炮文化

市是著名的世界烟花之都、红色革命圣地。和蜚声海外的“浏阳河”一样，“浏阳花炮”成为了独一无二的世界品牌，花炮作为的特色产业、传统产业和支柱产业，多年以来积聚了良好的技术基础、规模效益和市场体系。作为全球最大的花炮主产区，近千家生产企业2011年实现了140多亿元的集群销售收入，国际市场占有率达到70%，但囿于传统产业的发展局限，科技提质、文化增值、品牌领先等环节还存在大有可为的空间。

2012年，花炮被列入国家文化产业统计目录，“打造烟花国际文化品牌”成为建设国际文化名城的目标任务之一。花炮将随着文化产业大发展大繁荣的潮流，进入一个科技涅槃、文化蝶变的产业提升新阶段。机遇当前，浏阳如何把握文化产业发展的契机，高位部署、战略谋划、集聚资源、引领发展，将决定未来“浏阳花炮”的国际地位和发展走向。

一、人才孵化战略，打造国际领先的专业团队。目前来看，花炮从业队伍普遍存在着家族式管理、草根团队、结构老化、人才外流等问题，特别是现代企业管理、科研创新、文化创意、营销策划、财务融资等领域的人才紧缺，产业缺乏高端发展的潜力和后劲。而要真正打造“国际文化品牌”、夯实“全球总部地位”，必须集中花炮产业价值链中知识含量最高的区段，成为研发、创-1-

意、营销、经营、管理、资本运作的中心，最终占据产业发展的主动权和至高点。因此，推进花炮文化产业发展，首先要建成国际花炮专业人才总部，打造国际领先的专业团队。我市将花炮专业人才的培育和引进纳入了总体人才规划，有针对性地制定优惠政策。六月份市政府组织“揽万名英才，助腾飞”规模企业专业人才引进活动，引进了一批高水准的企业管理人才和花炮产业各领域专业人才。同时加大校企对接力度，按照“定单式”培养模式，进一步开发和提升花炮科研教育资源，打造好花炮技工学校、花炮科研中心、花炮工程技术中心、花炮企业管理学院等平台载体，源源不断地培育适应总部经济发展所需的中高端人才。延伸与高等院校工艺美术、艺术策划、包装设计、数字控制、新材料等专业的合作，拓展花炮产业的人才视角。

二、科技创新战略，推进产业质量的核心进化。近些年，从腾空出世的“奥运五环”、惊艳世界的“大脚印”、熠熠生辉的“烟火笑脸”，到璀璨橘洲的主题音乐焰火剧、中博会的全景激光矩阵焰火，无不是科技创新的杰作。只有借力科技，才能让花炮从材料、形态、工艺、燃放等各个关键层面取得革命性的突破与提升，花炮产业也才能持续进步。市政府设立专门的花炮产业发展基金，鼓励推进新材料、新技术、新工艺、新机械的研发，鼓励产品创新、营销创新和管理创新，对促进产业发展有明显成效的，一次性给与10-20万的奖励扶持。鼓励和倡导花炮业界人士个人命名设立“花炮科研基金”，引导整合社会资源和社会资本投向

专项技术研发，形成“技术成果市场化”、“科技资源共享化”的制度与机制，促进产业质量在科技驱动下得到不断的核心进化。

三、文化创意战略，加快产品内涵的立体拓展。省政协副主席、省文联主席对于花炮的消费意义做过这样的阐述，“无论是从美学、心理学、还是人文学、经济学的视野判断，花炮都是具有深厚文化内涵和心理慰藉功能的典型文化产品。”花炮已经超越了功能性消费价值，更注重一种综合的审美体验和情境通感消费意义。这就要求我们通过精妙的文化创意，不断综合历史、人文、民族、科幻等方面的元素，给具体的花炮产品植入精神慰藉、文化悟读、生活体验、大众情感、世界和谐等文化内涵，以提升产品的文化含蕴与创意含金量。我们鼓励花炮企业参与省市关于文化创意产业转型的试点工作，加大对音乐焰火大赛的投入和支持力度，通过文化创意做美了橘子洲焰火的特色品牌。根统计，2011年的旅游总收入达到了852.85亿元，周六接待外地旅游团队就增长了35%，在这些增量的团队中，有97%的游客是为烟花而来，尤其3D冷光瀑布特效“白蛇传说”主题焰火更是吸引了超过70万人的游客，打造了一个魅力无限的旅游吸引物。整合文体、旅游部门的力量，结合民俗文化创意和本土旅游资源拓展花炮产品的创意内涵，复制“橘子洲焰火”的模式，为更多城市和景区打造量身定做的情境烟火产品，促进烟花与城市文化、景区文化的融合共生。同时，着眼于扩大花炮的消费空间，结合“欢乐生活”的理念引导花炮消费走向生活化、泛众化、日常化，鼓

励企业创意开发春节、端午、中秋、清明、生日、圣诞、婚礼、小孩出生等专题花炮文化产品，更好地让花炮贴近群众、贴近生活、贴近民俗。

四、园区集群战略，汇聚世界各地的优势资源。花炮产业经过长时间的发展，链条长、分布广、资源集约度不够。我们加快花炮文化产业发展，首先从格局调整入手，依托大瑶镇悠久的花炮生产历史、新锐的产业发展态势和成熟的花炮贸易商圈建设了花炮文化产业园，通过“产业集聚”使相互关联的文化企业和产业链条中各个环节的机构相对集中，形成产业组合、互补与合作，资源共享、互利与兼容，更好地产生孵化效应和整体辐射力。同时通过“国际化运作、市场化设计、高标准建设”，在河畔打造“国际烟花总部”，集总部办公、技术开发、商务会展、科教培训、检测认证、文化创意、策划营销、金融服务、休闲娱乐、自助体验、主题酒店于一体，配套建设花炮文化主题公园、花炮文化艺术展览中心、花炮数字化体验馆、花炮科研基地等，聚集全球烟花领域的优势资源，提升花炮的高端竞争力和文化承载力。

五、品牌借力战略，形成跨界合作的双赢效应。没有强大的品牌群体就没有兴盛的文化产业。花炮作为一种高端精神消费产品，与会展、旅游、国际赛事、音乐、演艺、新兴媒体等都有很高的产业融合性与关联度。我们必须把握契机，主动对接有世界影响的品牌赛事、品牌节会，从北京精彩绽放的“奥运大脚印”

到伦敦即将戴上的“奥运草帽”，从台北101高楼烟花到中博会的激光水幕焰火，品牌融合的震撼效应既为活动本身增添了文化魅力，又给花炮带来了高效的美誉传播。今后，将重点与音乐名家合作，策划“焰火实景音乐会”；与品牌演艺合作，引入“焰火印象派”的情境舞美模式；与前沿媒体合作，开发“我爱花炮”数字烟花游戏软件；特别是要因地制宜将浏阳花炮与品牌实景结合起来，开发独具特色的“东风夜放河”烟花体验项目，有效激活潜在消费，带动花炮文化旅游。跨界合作的优势倍增效果，将为花炮文化产业赢得更加广阔的发展空间。

第二篇：浅析山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展战略

浅析山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展战略

［摘 要］海洋文化产业，是与海洋文化密切相关的文化产业，可以为社会提供海洋文化产品生产和服务，满足人们物质和精神需求。山东半岛蓝色经济区是全国海洋文化产业发展的先导区，生态文明建设和社会和谐进步的示范区，海陆一体开发和城乡一体发展的先行区。［关键词］山东半岛蓝色经济区 海洋文化产业 SWOT分析

《山东半岛蓝色经济区发展规划》是“十二五”开局之年第一个获批的国家发展战略，也是我国第一个以海洋经济为主题的区域发展战略。《规划》的批复实施是我国区域发展从陆域经济延伸到海洋经济、积极推进陆海统筹的重大战略举措，有利于加快山东半岛蓝色经济区的建设，加速形成新的经济增长点，推进山东半岛海洋生态文明建设和海洋文化产业的发展，促进海洋经济持续的增长。

一、海洋文化产业的内涵

海洋文化产业，是与海洋文化密切相关的文化产业，是海洋经济的重要组成部分。海洋文化是海洋文化产业的基础和核心，曲金良教授在《海洋文化概论》中表述：“海洋文化，就是和海洋有关的文化；就是缘于海洋而生成的文化，也即人类对海洋本身的认识、利用和因有海洋而创造出来的精神的、行为的、社会的和物质的文明生活内涵。海洋文化的本质，就是人类与海洋的互动关系及其产物。”加强海洋文化的研究与开发，是海洋文化产业高速发展的必由之路。

二、山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展的SWOT分析

1.山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展的优势（Strengths）

（1）海上交通运输便利。山东省是海洋大省，海岸线长3000多公里，占全国的1/6，拥有海湾200余处，其中优良港湾70余处，海岸2/3以上为基岩质港湾式海岸，山东半岛蓝色经济区是我国唯一拥有三个亿吨级大港的地区，海洋运输便利，为海洋文化产业的发展提供了得天独厚的优势。

（2）海洋科技实力雄厚。山东省拥有海洋科研、教学机构55所，包括中科院海洋研究所、中国海洋大学、国家海洋局第一海洋研究所、中国水产科学研究院黄海水产研究所等一大批国内一流的科研、教学机构，1万多名海洋科技人员占全国同类人员的40%以上，为海洋文化产业的发展提供了强有力的支撑。

2.山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展的劣势（Weaknesses）

（1）思想保守，意识落后。山东作为“孔孟之乡”，是中国儒家文化的发源地，与中国其他较发达的沿海开放地区相比，山东半岛受中国几千年来传统农耕文化的影响较深，在经济发展上求稳而不求变，缺乏创新性和进取性，这与海洋文化产业发展所需的开放性与包容性不相契合。同时，由于山东半岛不同地区经济发展的不均衡，人们对海洋文化的认识存在着较大的偏差，从而制约了海洋文化产业的发展。

（2）海洋文化资源过度开发，海洋生态环境逐步恶化。山东半岛蓝色经济区在发展海洋文化产业的过程中，存在着急功近利和缺乏保护意识等问题。主要表现在对海洋文化资源的过度开发和保护程度不足等方面，造成了海洋生态环境的污染和破坏，严重制约了海洋文化产业的可持续发展。

（3）缺乏科研实力雄厚，创新力较强的龙头企业。山东半岛蓝色经济区从事海洋文化产品开发的企业多为中小企业，对海洋文化资源的开发程度不足，缺乏市场竞争力和创新力，尚未形成一个龙头企业带动多个中小企业的完善的海洋文化产业发展模式，造成海洋文化产业的发展缺乏活力和海洋文化资源的闲置及浪费。

3.山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展的机遇（Opportunities）

（1）国家政策的扶持。2009年4月份，胡锦涛总书记在山东考察时指出：“要大力发展海洋经济，科学开发海洋资源，培育海洋优势产业，打造山东半岛蓝色经济区。”2011年1月4日，国务院又以国函一号文件批复了《山东半岛蓝色经济区发展规划》，这是我国第一个以海洋经济为主题的区域发展战略，标志着山东半岛蓝色经济区建设正式上升为国家战略。这对于山东半岛蓝色经济区海洋文化产业的发展具有重大战略意义，为整个山东经济的发展提供了前所未有的机遇。

（2）世界经济发展趋势。21世纪第一个十年，经济全球化和区域经济一体化的趋势越来越明显，文化和经济的关系也更加密切。山东半岛蓝色经济区的快速发展离不开海洋文化产业的壮大。相反，蓝色经济区的建立也为海洋文化产业的进一步发展提供了机遇。

4.山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展的威胁（Threats）

（1）周边新的强势区域迅速崛起。山东半岛蓝色经济区处于长三角、京津冀两大经济区的南北夹击之中，尤其是在江苏、辽宁等沿海地区的发展先后上升为国家战略层面之后，江苏沿海经济区、天津滨海新区和辽宁沿海经济带的快速发展对山东半岛在环黄渤海区域经济发展中的战略地位提出了严峻的挑战，威胁到山东半岛蓝色经济区海洋文化产业的发展。

（2）产业结构不够合理。近年来，尽管山东半岛的第三产业发展迅速，初步实现了海洋产业结构的高级化，但与江苏省、浙江省相比，第三产业的比重依然较低，产业结构的不尽合理将会影响海洋文化产业的进一步发展。

三、对山东半岛蓝色经济区海洋文化产业发展的政策建议：

1.注重区域合作，转变发展方式

山东今后在产业布局的分工方面，必须要注意到周边经济区的发展走向，尽量与其错位或者配套发展，加强与周边经济区的合作，避免重复建设的竞争.从“又快又好”向“又好又快”的发展方式转变。

2.协调海洋文化产业发展，提升企业竞争力

山东半岛蓝色经济区在对滨海旅游业开发比较充分的基础上，应加强对其它相关海洋文化产业的开发，打造属于自己的海洋文化品牌，培养一批具有创新能力、研发能力的海洋文化企业，提升企业的核心竞争力。

3.合理开发利用海洋文化资源，实现海洋文化产业的可持续发展

在发展海洋文化产业的过程中，减少对海洋文化资源的盲目过度开发，加强对海洋生态环境的保护，实现海洋文化产业的全面协调可持续发展。

参考文献：

[1]曲金良：海洋文化概论[M].青岛：青岛海洋大学出版社，1999

[2]姜秉国 韩立民：山东半岛蓝色经济区发展战略分析[J].山东大学学报，2009，（5）：92—96

第三篇：南宁市电子商务发展战略思考

内容摘要：

作者：杜文宏 王炜华 黄庆风[摘要] 南宁市是我国西南出海大通道枢纽城市和区域性核心城市，同时是我国面向东南亚的前沿城市。应根据本区域 发展 战略的需求和南宁市城市定位情况，立足南宁信息化建设的现状，制定 电子 商务发展战略，提升 经济 的发展水平。

作者：杜文宏 王炜华 黄庆风

[摘要] 南宁市是我国西南出海大通道枢纽城市和区域性核心城市，同时是我国面向东南亚的前沿城市。应根据本区域 发展 战略的需求和南宁市城市定位情况，立足南宁信息化建设的现状，制定 电子 商务发展战略，提升 经济 的发展水平。

[关键词] 南宁 电子商务 发展战略

南宁市是广西壮族自治区首府，位于广西南部，毗邻粤港澳，背靠大西南，面向东南亚，是我国西南出海大通道枢纽城市和区域性核心城市，是 中国 走向东盟的前沿城市。土地面积22112平方公里，市区面积6479平方公里，全市总人口648万人，其中市区人口245万人。自2003年我国与东盟各国确定今后每年在南宁召开“中国—东盟博览会”之后，南宁市在国民经济和社会事业各领域得到了新的发展机遇，在各个方面都取得了长足的进步；2006年广西提出了加快推动泛北部湾区域经济合作的“ｍ”型战略，又给予了南宁市更大的经济发展空间。电子商务对于增强 企业 竞争力、提高政府效率、降低社会运营成本等方面发挥着越来越重要的作用，因此，如何根据广西的整体发展战略和南宁市的城市定位，立足本市信息化建设的现状，制定电子商务发展战略，是南宁市提升经济发展水平的一个重要课题。

一、南宁市电子商务发展现状

南宁市电子商务发展状况可以通过企业电子商务发展水平和信息化状况、企业电子商务的模式、单位与个人对电子商务的任知程度以及电子商务对单位经营管理的影响等指标进行描述。

1.从电子商务发展水平看，南宁市企业信息化程度低，电子商务层次低，整体处于起步阶段

2.南宁市企业参与电子商务程度低，电子商务呈现以b2b和b2c为主，g2b和g2c为辅的发展模式

3.南宁市企业与个人对电子商务的认知程度不高

4.以传统产业为基础，在传统商务上衍生电子商务，促进产业结构调整

5.采用多元化的交易手段

6.电子商务对企业经营与管理已经产生积极的影响

大多数南宁市企业都认为电子商务作为一种 现代 化的商务活动方式，会对传统业务有促进作用。超过30%的企业认为实施电子商务后,给企业带来的明显效果是生产成本下降、生产周期缩短、质量管理能力加强、工作流程优化、订单管理水平提高、员工工作效率提高、资金周转加快、收入和利润增加、数据标准化程度提高、信息获取效率提高、信息交流更及时方便、企业规模扩大、企业竞争能力加强、使客户管理水平提高和企业文化更加开放。

二、南宁市电子商务发展优劣势分析

1.优势

(1)南宁市已经建立了一定的信息基础设施和政策法规体系

南宁市已先后出台了《关于全面推进信息化，建设“数字南宁”的决定》、《南宁市“十五”信息化发展规划》、《南宁市信息化项目建设管理暂行办法》等10多个信息化政策法规文件，逐步建立和完善信息化政策法规体系，使全市信息化建设、管理工作逐步走向 科学 化、规范化和系统化。同时建立了信息化培训保障工作机制，形成了多形式多种类多层次的信息化管理及技术人才培训机制，信息化人才队伍不断壮大。

2.较高的经济发展水平和信息消费能力为南宁市电子商务发展创造了发展空间

3.中国—东盟博览会永久落户南宁和国家关于把广西建设成区域性的物流基地、生产加工基地、商贸基地和信息交流中心的战略方针是南宁市电子商务发展的巨大推动力量

第四篇：中国企业国际化发展战略思考

中国企业国际化发展战略思考

中国国际跨国公司研究会常务副会长兼秘书长 张笑宇

企业国际化发展战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从宏观上来看，企业国际化发展战略是指以培育核心竞争力为目标，通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看，企业国际化战略是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选择、竞争方式选择等具体市场战略。

一、中国企业确立国际化发展战略的必要性

中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏指出：“应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要„与狼共舞‟，你自己就必须成为„狼‟，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。

中国企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。加入WTO之后，中国企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了中国企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。同时，中国必须遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场，中国企业全球竞争时代已经到来。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。

二、中国企业国际化发展战略的经验与存在的问题

中国企业在国际化发展战略方面，已有了许多成功的经验，也不乏失败的例证。总结成功的经验，发现问题，汲取失败的教训，对于促进我国企业国际化发展，是非常重要的。

（一）成功经验

改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使我国经济国际化程度不断提高。在确立国际化发展战略方面，比较成功的有海尔、格兰仕等企业。

1、海尔国际化发展战略。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。海尔的发展经历了三个战略阶段。第一是名牌发展战略阶段。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。第二是多元化发展战略阶段。第三是国际化发展战略阶段。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：质量、财务、营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。

2、格兰仕国际化发展战略。

格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。

格兰仕与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构——两头（研发、营销）大、中间（生产制造）小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，体现出我国劳动力资源成本较低的特点，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，从而使得格兰仕作为一个发展中国家的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。同时，通过OEM参与国际竞争的方式以及逐步向外渗透“格兰仕”品牌的策略，又为将来一旦资源和能力积累达到一定水平时以自身品牌自行开展跨国经营做好了准备。

3、我国企业国际化发展战略的特点。

渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征。从市场选择来看，成功进行国际化战略转型的企业往往都是先占据国内市场，然后是周边及发展中国家市场，最后成功打入发达国家市场。从经营方式的演变来看，往往都经历了从技术引进到出口，然后战略联盟，最后实现“走出去”目标这样一个过程。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程，例如海尔的国际化战略历程就是一个典型的例证。

通过一些企业在国际化战略选择的失误，也可以从反面来说明渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略，但结果不甚理想，不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年进入美国市场，与美国ＴＮＣ国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司，但是在美国市场上连年亏损，并接近破产边缘。后来，嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场，在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂，以其产品质量较好，价格相对便宜，迅速打破日本厂商的垄断格局，开拓了拉美市场，并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。还有一些企业超越现阶段自身的实力，在海外盲目地进行多元化投资，全面出击，进入自身不熟悉的领域，不仅海外投资失败，并影响到国内业务。

（二）中国企业国际化发展战略方面存在的问题

1、战略不清晰。

许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。从国际化发展战略目标来看，很多中国企业创品牌的目的是为了荣誉、名声，而不是可持续发展，这肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。中国企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是分销战略，它在美国找到了一个很好的合作伙伴为其作分销，通过分销方式打进国际市场，在国际市场上分得了一杯羹。现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

2、管理体制落后。

中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略规划从根本上决定了中国企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

3、对文化差异不够重视。

中国企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。

4、人才问题。

人才问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前国内无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我国企业很难吸引国际顶尖人才，而由于缺乏高素质的管理人才，国际化发展战略到目前为止很多以失败告终。

此外，因为对当地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻烦，在中国企业的国际化发展中也不鲜见。后发劣势问题也不容忽视。种种问题归结到一点，就是我国企业核心竞争力的缺乏。

三、国家产业政策导向：我国与日、韩企业国际化发展战略比较

日本和韩国为代表的东亚经济体在企业成长的道路上突出地表现出重化工业为主和出口导向的特点。产品的国际化以及后来的国际贸易和国际投资一体化成为企业的优先战略选择。中国在经济发展中走出了一条与日本和韩国企业十分不同的国际化道路。虽然中国也是沿着开放和贸易促进工业化的道路发展，但是与日本和韩国相比较，中国大量和持续地吸纳了以加工贸易为主的外商直接投资（FDI），吸引外商在中国投资办厂或者将生产基地从母国转移到中国。由此带来中国目前加工贸易的爆炸式增长，进出口贸易结构呈现“两个半数以上”的特点，即半数以上的进出口贸易是加工贸易，半数以上的进出口贸易来自于外资企业。

日本和韩国以产品的国际化作为优先选择的战略为出口导向的国际化战略，而把以吸收外商直接投资为主的中国道路称之为转口贸易的国际化战略。这两种不同的国际化战略化模式区别主要体现在以下几个方面：

首先，出口导向的国际化战略的目的，是要在国际市场（特别是美国市场）和商品的出口上占领制高点，塑造本国国际化的企业形象和世界品牌；而转口贸易的国际化战略的直接目的，是为了最大限度地利用本国廉价的生产要素，特别是利用接近于无限供给的劳动力资源，其战略的结果虽然也表现为产品出口和在国际市场上的竞争，但是这些产品是外商投资企业在中国独立投资生产制造的，是“在中国制造的”而不是“由中国制造的”，它们原来绝大多数都已经是跨国公司的国际知名品牌，中国自己的企业并没有获得国际化的机会，更没有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口导向的国际化战略既利用了自己的廉价劳动力和土地等生产要素，又使自己的企业培育了在国际市场上的竞争能力，本国企业可以充分利用两种资源和两种市场；而中国实施转口贸易的国际化战略，最初是跨国公司想利用中国廉价的生产要素开发中国市场的潜力，后来演化为跨国公司全球竞争战略安排的一部分，是其全球生产、全球营销、全球采购战略的一个节点，是跨国公司根据比较利益原则把中国的比较优势转化为自己的竞争优势的重要战略部署。

第三，出口导向的国际化战略使实施该战略的国家的贸易量激增，同时GNP 要大大高于GDP，本国国民收入得到迅速提高；而实施转口贸易的国际化战略虽然也使中国的贸易总量巨大，但是由于这些贸易总量绝大部分表现为三资企业的进出口量，所以尽管中国以GDP 表现的贸易依存度很高，但是GNP 却大大低于GDP。

第四，出口导向的国际化战略的采用，会鼓励所在国企业加快走出去的步伐，走出去的企业与本国国内企业之间存在紧密的产业前后向关联关系，这种纵向经济国际化的模式与一体化或者纵向约束的产业的前端，是驰骋于国际市场的贸易型企业，产业链的后端是国际生产制造基地；而实施纯粹转口贸易的国际化战略，则无法使本国的企业直接走出去，外国投资企业在本国独立运作，它们与本国企业之间缺乏技术经济联系和产业前后相联系机制，虽然外国直接投资企业的聚集也会形成所谓的国际生产制造基地，但是充其量也只是“世界加工厂”。

最后，出口导向模式会在一定程度上造成所在国对国际市场的高度依赖，因而国际经济的任何风吹草动都会强烈地影响所在国经济的稳定性。另一方面，实施转口贸易的国际化战略在应对发达国家的经济衰退造成的冲击时，由于国际贸易中的原产地原则，也会造成大量的贸易摩擦和纠纷。

出口导向的国际化战略与转口贸易的国际化战略之间，在价值判断上并没有优劣之分。它们都是适应当时的国际背景和所在国具体的经济发展阶段的产物。

四、对策与建议

（一）从宏观战略上，应以培育企业核心竞争力为中心，确立国际化发展战略

国际化战略的中心环节就是要通过不断的创新提高企业的国际竞争力。提高企业的竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力，也就是企业的核心竞争力。当前，国际范围内各大跨国公司的竞争也都在围绕提升核心竞争力而展开。企业核心竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力。这种能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。要培育企业核心竞争力，就需要做好以下几个方面的工作：

首先，要坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

其次，要大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

最后，要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时，要强化人才的引进和本土人才的培养，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。

（二）在具体市场战略上，应从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作

首先，做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

其次，要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。对于众多中小企业而言，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

第三，充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。例如，海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略，它并未直接向ＧＥ、惠尔浦等企业占优势的200Ｌ以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发出了从60Ｌ到160Ｌ的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，然后再考虑市场的全面渗透。再如，格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产，都成功地运用了这一战略。这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

（三）组织行业集团，培育中国具有核心竞争力的跨国公司

在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国这样的发展中国家而言，更是如此，后发劣势非常明显。关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的“共享”要素，发挥各自异质的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。当前一个可行的方案就是由非政府组织出面，在政府部门的指导下，组织中国同行业的领先企业，组建行业集团，尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面，在政府的指导下组建行业集团，具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为，不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时，由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性，有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过渡。

第五篇：瓦楞纸箱包装发展战略思考

瓦楞包装企业的发展战略思考

Stratagem Reflect for corrugated packaging enterprises

彭国勋（pengguoxun@gmail.com）（包装世界/纸箱世界，2010,(2)，18－29）

虽然跨过了艰难的2009，席卷全球的金融危机向实体制造业经济领域蔓延形成的冬天并没有过完，瓦楞制造企业仍然面临着市场需求萎缩、制造成本上升等巨大的挑战。在此背景下，“过冬”只能让企业被动应对，只有“猎冬”才是真正意义上的“过好冬天”。而“猎冬”更多的是要求在自身的发展战略创新上狠下功夫。

我国瓦楞包装企业已经步入战略转型和系统变革时期，即：从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型），从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益），从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫），企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性），从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活），从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体的创新）。企业家要完成如下基于战略的系统思考：

 企业的使命追求与愿景；

     企业未来的发展方向与战略目标；

企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能；

企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新。

下面仅就本人这些年的一些工作体会，就大型瓦楞包装企业的发展战略问题，谈一点肤浅的看法。

营销战略

从2004年到企业进行咨询开始，就一直呼吁瓦楞包装企业要在营销战略上要转变观念，即从单纯的销售瓦楞包装制品，向客户提供整体包装解决方案服务转变，持续地用最优的方案满足客户的需要，以保持客户的忠诚度。整体包装解决方案的英文是Completed Packaging Solution, 简称CPS。CPS在发达国家已经成功推行多年，是高端客户优化供应链的必然选择。例如厦门DELL，要求包装供应商CPS开展第三方包装服务，满足DELL对缓冲包装按冲击响应谱设计的高要求，以实现DELL的业务持续改进和零库存，为客户和瓦楞包装企业自身带来双赢的局面。第三方物流包装使得产品生产企业能集中精力搞好主业（产品的制造、产品的更新换代、产品的销售等），把原来属于自己处理的物流包装活动（库存管理、包装的设计与制造、产品的分拨、配送等），以合同形式委托给专业物流包装服务企业，同时通过信息系统与物流包装服务企业保持密切联系，达到了对生产经营企业物流包装全过程最优管理和控制。CPS可能带来的好处包括：

 第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验、以及完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本；

 第三方物流包装承担者优化的包装材料供应链，有可能降低包装材料的采购与管理成本，杜绝采购贿赂；

 第三方物流包装承担者的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、试验、打样与生产的周期，适应市场快速变化的需要；

 第三方物流包装承担者的庞大仓储条件，可以保证包装制品的可靠及时的供应，节约生产企业的包装制品的仓储成本；  第三方物流包装承担者的专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象；

 第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻克发达国家的绿色贸易壁垒；

 企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本；

 企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供应链；

 第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定利润。

2006年在一些大型制造企业咨询时，也提出了CPS概念，获得了有关部门的认同。现在CPS已经成为这些制造企业供应链流程再造的主要运作模式，促使有关包装供应商不得不进行营销战略调整，即只有能提供CPS服务的企业才能竞标，一些瓦楞包装企业正是以其之前形成的CPS优势，在2008年成功地挤入了这些大型企业的供应商前列，使双方形成为十分密切的供应链动态联盟的关系。

CPS不仅为瓦楞包装企业赢得高端客户的瓦楞包装市场份额，同时扩大了业务范围，从单一的瓦楞包装制品的供应商，变成以瓦楞包装制品为主，同时能向客户提供缓冲包装、防锈包装、防潮包装、防霉包装、抗静电包装、收缩包装等成套服务的全方位包装供应商，能满足客户对包装件破损率、包装成本、废弃物处理成本、物流成本、碳排量、安全卫生、相关法规等各方面的要求。

品牌是营销的基础，是企业商誉的载体，也是企业参与市场竞争的无形资产，是把企业做大做强的必备条件。实现客户的最大利益追求，作到尽可能高的客户满意率，是维持、保护与扩展品牌的经济与感情基础。我们将与客户共享由技术创新和科学管理带来的效益，制定最合理的价格体系，与客户结成战略伙伴关系，实现双赢的结果。为客户提供周到的售前与售后服务，提供整体解决方案及其配套服务，对客户的各种需求，以最快的速度给予反馈，并创造市场上尚未想象到的新产品和服务价值，引导进行理性的消费，实现客户在质量、成本、服务和环保等方面的价值期望，反过来又将进一步提升自身品牌的价值。

企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）已经成为品牌提升的重要环节，成为许多高端客户选择包装供应商的考核因素之一。CSR包括如下10项原则：

【人权】

原则1 → 企业界应支持并尊重国际公约的人权；

原则2 → 保证不与践踏人权者同流合污； 【劳动】

原则3 → 企业界应支持结社自由及切实承认集体谈判权； 原则4 → 消除一切形式的强迫和强制劳动； 原则5 → 切实废除童工；

原则6 → 消除就业和职业方面的歧视； 【环境】

原则7 → 企业界应支持采用预防性方法应对环境挑战； 原则8 → 采用主动行动促进在环境方面更负责任的做法； 原则9 → 鼓励开发和推广环境友好型技术；

【防止腐败】

原则10 → 企业界因努力反对一切形式的腐败，包括敲诈和贿赂。

因此，瓦楞包装企业在制定营销战略时，在开发高端市场时，不仅要实施以CPS为代表的从制造型向服务型的转变，还必须强化CSR。山东某包装企业就是因为无视CSR，而被大型客户淘汰出了供应链的名单。

对于重点客户的营销战略的转变，要求营销人员对客户的攻关重点转向说服高层的关键人接受CPS等新理念为主，明晰CPS给客户在降低破损率、物流成本、包装成本、环保成本等方面的确切数据，2 使得上层能下决心排除老关系供应渠道的干扰，建立起真正可持续的伙伴关系。虽然目前CPS主要是在开发高端市场方面成果明显，但是只要在建立起高水平的CPS团队、开发出成熟的CPS设计软件和建立起测试中心后，同样能以较低成本向中低端客户提供高水平的CPS服务。

今天的包装市场，价格和服务是两把主力的“双刃剑”，行业竞争正由价格竞争为主逐步向非价格竞争为主的方向转变，如何创造服务竞争优势将直接关系到企业核心竞争力的打造和企业能否长远健康地发展。因此，瓦楞包装企业当前应考虑做好两个转型：业务上从制造商转型到服务商；经营上从销售转型到关系运营。

生产战略

金融危机出现之前，一些集团型瓦楞包装企业根据当时的乐观预测，大面积地在工业地区投资新建或扩建工厂，在2009年投产时恰逢严峻的经济危机，出现生存危机。让瓦楞包装生产走出危机的可能办法之一，可以考虑借鉴丰田在上世纪80年代发明、90年代风行于欧美的精益生产（Lean Production，LP）方式。德国在精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户，其原理如图1所示。

图1 精益管理的原理图

精益管理，精益生产和团队工作的关系如图2所示。

图2 精益管理，精益生产和团队工作的关系

精益管理的基本战略是：

1、拓宽解决问题的能力

解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。

2、减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找出产生复杂性的原因。引起复杂性的原因有：

    企业成果的复杂性和用户要求的复杂性； 企业规模；

未来市场环境的不确定性和动态性； 按功能分解的组织结构。

减少复杂性的方法如下：       按生产流程进行管理； 优化车间布置；

建立与供应商的伙伴关系； 与生产同步的采购； 减少产品品种的多样化； 减少加工深度。

图3为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。

图3 产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系

3、合适的领导和控制原则

精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。

供应链管理战略

当今制造业的普遍面临以下难题：

1、产品生命周期越来越短

 客户定制化、个性化需求层出不穷：从“功能型”到“享受型”等；

 社会、技术、经济环境在不断变化（市场全球化、产品商品化、竞争激烈化、技术复杂化）。

2、多变的市场使得预测不再可靠   预测总是错的；

正确性越高的预测、其可用性越低。

3、客户削减存货的要求和趋势越来越强  企业产品供应前置时间短、交货急迫；

 交货及时---在客户要求的时间内完成全部订单的交货，成了赢得订单的头号标准。

4、企业管理压力日益增大

 设计变更难以控制、生产流程经常变动；  制造、物流等经营活动成本居高不下；       供货商交期难以控制、品质不稳定； 相关活动协调十分困难； 现场绩效衡量困难；

缺乏管理所需的决策信息。

低成本竞争战略（overall cost leadership）； 差异化竞争战略（differentiation）； 企业目前采用的竞争战略通常是：

 聚焦（集中化）竞争战略（focus）。

制造业的运作管理理论发展历程如图4所示。目前瓦楞包装企业一般只在推行全面质量管理（total Quality Management, TQM），采用准时制生产（Just in Time, JIT）的企业不多。约束理论（Theory of Containment，TOC）在ISO 9000中作为持续改善的一种方法，在许多领域取得成效。当前有许多包装企业正在推行精益生产和敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）。但是，进入21世纪后，实施供应链管理（Supply Chain Management，SCM）全程控制与优化的阶段已经成为关注的焦点。

图4

制造业的运作管理理论发展历程

市场竞争是企业核心价值链管理间的较量，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，其出路与方向可以归结为以下内容：

   流程重组：重新设计符合供应链管理的业务作业流程； 组织重组：重构适应供应链管理的组织体系；

信息集成：建立贯穿于供应链全过程的信息管理系统；

 规范制度：重新制定与供应链管理相配套的制度体系。

达到供应链管理的优化可以分步实现。第一步先进行基础建设，完善采购、物料控制、生产、销售、分销等模块；第二步进行职能集成，如集成为物料管理、制造管理和分销三大模块；第三步完成内部供应链集成，即把上述三大独立的模块集成在统一的系统内；第四步进行外部供应链集成，将供应商、内部供应链和分销三个模块集成在统一的系统内；第五步将上述外部供应链集成系统上升为供应链动态联 5 盟。如果通过PLM等软件系统的二次开发达到供应链管理优化，有可能为企业带来如下显著效益：

         库存缺货减少90% ； 计划时间减少95% ；

库存水平减少50%到90% ；

从订购到交货的时间减少50%到90% ； 运转时间减少50% ；

供应链成本占总收入的份额减少20% ； 库存周转加快200% ； 按时交货率增加40% ； 年收入增加27%。

实现供应链全程控制与优化的重要举措，大多数企业通常只是花一点钱购买ERP的几个模块，缺少产品设计、产品数据管理（Product Data Management, PDM）等影响成本最大的基础数据，ERP难以发挥更大的作用。因此，建议引进类似西门子属下的UGS公司的产品生命周期管理(Product Lifecycle Management, PLM)等信息化系统，结合瓦楞包装企业的实际进行二次开发。PLM系统是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。产品整个生命周期创新协同过程数字化管理,扩展了产品数据管理的应用，能管理产品配置和产品数据如何应用于后续的生命周期阶段：工艺、采购、生产、运营、支持、回收服务，以及管理与产品相关的过程数据，功能主要包括：需求管理、战略流程、项目及项目组合管理、协同产品设计、产品数据管理、零部件重识重用、变更管理、制造协同、战略采购、服务支持管理等。PLM覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程，它是一个开放的、互操作的、完整的应用方案，可以实现如下目标：

   

财务战略

企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。财务战略的选择必须与经济周期相适应，财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应；要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。财务战略选择必须与企业发展阶段相适应，在目前的经济动荡形势下，最后采取稳健型财务战略。财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应，一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度； 另一方面，加大财务制度创新力度。

筹资战略是企业实现战略转型，首先面临的挑战，需要寻求切实可行的措施找到业务发展所需的投资渠道。包装企业可以通过上市，募集到了大量社会资金，为企业做大做强提供了有力的保障。然而一般企业没有这么幸运，需要寻求其它的筹资渠道。根据不同地区的市场与瓦楞包装产业实际情况，兼并、重组、参股、代工等模式都值得尝试。

投资战略要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。原则主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵建立统一的产品数据源，实现包装创新过程的数据共享和可追溯； 打破空间限制，提高与客户、包装行业内部的协同流程沟通效率； 实现多产品项目、业务流程和数据的纵向一体化，实现项目敏捷性；

集成包装创意及设计执行过程中与创新设计及分析工具（如有限元分析与优化）无缝集成，满足快速出图、快速报价、设计优化等CPS运作模式的急需。

活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

收益分配战略要解决企业的收益在其利益相关者之间进行分配问题，包括权衡债权人、企业员工、国家与股东的合理分配。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定等。

单纯通过扩大规模或产量的传统盈利模式，已经无法保障企业的可持续发展，需要开发更多新的盈利点。前面提到的CPS营销模式只是其中的一种扩大盈利率的模式。

作为财务部门，则需优化收入、成本、投资回报率、资产回报率、创利能力等问题。由于瓦楞包装工业属于资源耗用型产业，产品生命周期较短，成本管理格外重要。需要建立适合多元化经营的有效财务管理体系，开发适合瓦楞包装企业特点的PLM系统，实现按需优化配材和生产工艺等智能化管理，最大限度地挖掘潜力，降低原料、人工、能源、管理、物流等各项成本，以便在激烈的价格战中赢得主动地位。

财务战略需要建立财务的组织体制，实现对各经济实体的日常监督，对各责任中心的全面预算－即责任目标管理；对进行各实体、各岗位各责任中心的预算考核；搞好资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；制定会计政策；加强会计信息沟通；全面主管集团范围的资本运营；抓好内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。

前述的PLM系统的全程可视化管理开发，有利于各部门主管实时监控产品生命周期内的成本和利润，随时进行业务改进。

新产品开发战略

尽管瓦楞纸板在1871年由美国人艾伯特•琼斯发明以来，已经发展了一百多年，新产品的开发仍然是需要企业坚持不懈的大力投入的领域。

客户需求不断变化，技术日新月异，产品生命周期日益缩短，在激烈竞争的现代市场条件下，开发新产品对于公司的持续发展至关重要。

新产品可以归结为以下类型

     新问世的产品：开创全新市场的新产品；

新产品线：公司首次进入已建立市场的新产品；

现行产品线的增补品：公司已经建立的产品线上增补的产品，包括改变尺寸、形状等； 市场再定位：以新的市场或细分市场为目标的现行产品； 降本产品：以较低成本提供相同性能的新产品。

开发新产品是一种风险投资，要研发出一种成功的新产品是很不容易的。瓦楞包装不像塑料包装那样容易创新，真正属于创新和新问世的瓦楞包装新产品在上述新产品中所占的比例一般都不大；首次进入现成市场的产品不易从已经占据该市场的企业那里挖掘到较大份额；增补品与降本产品对技术开发水平要求较高；细分市场的新产品产量不一定大。总之，新产品的成功开发，需要有较强的技术团队，要有相当多的开发资金以保障开发用软硬件的建设。如果不能快速开发出成功的新产品，也有可能错失市场的最佳时期，难以收回开发成本。

呼吁了好多年的高强低克重瓦楞纸板的开发，在绝大多数瓦楞包装企业那里仍然停留在口头上。原因较复杂，如国内的纸厂很少生产符合高强低克重瓦楞纸板要求的原纸，或者性价比差；客户对瓦楞纸板的质量控制一般专注于定量，误认为“缺斤短两”就是质量不好，要客户接受高强低克重瓦楞纸板需要费一番口舌。

目前市场上销售的瓦楞纸板用防水涂料或拔水剂，有油溶性、醇溶性和水溶性防水涂料，这三种防 水涂料相比较，水溶性防水涂料的上光、防潮性能优于油溶性、醇溶性防水涂料。水溶性纸箱防水涂料通常是以石蜡、氧化聚乙烯为主要成膜物质，并与分散剂，稳定剂，增稠剂，光亮剂，调节剂，水等多种助剂配合而形成的水基乳液。其突出优点是：无毒无味，抗水的渗透性好，不易燃烧，稳定性好，冷热温差适应性好。具有使用安全、价格低廉、短期防水防潮性能优良、使用方便(喷、涂、刷均可)的特点。面纸涂布拔水剂的瓦楞纸由于涂料含石蜡而不便回收，而且只能作为疏水瓦楞纸板，只是新不能用于仓库或冷库中长期堆码存放。根本的解决办法是开发防潮性能优良的瓦楞原纸，如增加施胶度等，但现在的瓦楞原纸生产厂家少有生产这类产品。

最近开发成功的使用30％－40％的粉煤灰超细纤维与木纤维混抄而成的原纸，不仅具有良好的防潮性能，而且符合节材代木和循环经济的发展方向，是一项值得开发的新产品。

FEFCO发布的箱型已经接近200个，我国选用的有限，值得瓦楞包装企业根据细分市场进行针对性的新产品开发。例如国际上流行的可堆码的通用果蔬包装用0435箱型，在我国还没有推广开，大多数仍然采用费材费工的0300箱型。

低碳瓦楞包装系统的提出，给瓦楞包装企业带来巨大的成本压力。按欧盟排放交易计划（ETS）第三阶段谈判中要求制造业于2012年后开始购买ETS排放额度的规定，英国纸制品行业购买所需的排放额度，将超过1亿英磅/年，相当于最近几年的盈利。2009年11月17日上海济丰在天津排放权交易所注销了一笔6266 t CO2，以抵消2008年1月1日至2009年6月30日产生的碳排量，揭开了包装企业自愿碳中和的历史新篇章。面向低碳经济的包装系统将成为未来新产品开发的关注热点。

开发降本新产品或低碳瓦楞包装系统，需要功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统及其数据库。国内虽然有些单位开发了纸箱纸盒CAD系统，但与国外的ARTIOS或KASEMAKE等先进软件相比，在功能和数据库等方面存在一定差距。美国的TOPS软件能完成简单产品的几何建模、隔板与纸盒纸箱的几何尺寸设计、托盘堆码与装柜优化等设计，但缺乏CAE模块。瓦楞包装成本优化，除了进行物流环境条件下强度分析优化等结构动力学优化之外，还需要有缓冲包装、防潮包装、防锈包装、抗静电包装等设计模块配合以确定包装件的最佳内尺寸。美国的缓冲包装有Packaging Designer 和 PAD－CAD等软件，但有待改进。以上海信奥数控设备有限公司为代表的纸箱纸盒电脑打样机，实现了纸箱纸盒CAD/CAM的无缝集成，技术水平已经接近国际先进水平，以国外产品的几分之一的价格优势，占领了国内外相当一部分市场。功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统需要有条件的企业加大开发的力度，以提高CPS的服务质量和新产品的开发速度。

人力资源战略

上述五大战略的贯彻执行有赖于人力资源战略实施的好坏。人力资源源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

当前人力资源面临三大转型：

1、从机会导向到战略导向

目前企业的现状是基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失，企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。企业应将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。

2、从个体能力到组织能力

由于企业系统效率的困惑，人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，呈现改革多动症。人力资源专业职能模块缺乏协调，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，导致人力资源机制、制度不配套。因此需要优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。

3、从业余选手到职业选手 在相当多的企业里，人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。急需通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。

企业的核心能力来源于核心人才的核心专长与技能，培养与留住核心人才是企业最关键而又十分困难的任务。尽管本人到担任顾问的企业去培养了一批又一批的核心人才，由于各种原因，常常出现部分流失。如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的核心人才，需要根据企业的特点，建立有效的机制，经营好人才比经营好几个客户更重要，要把员工看的与客户同等重要。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动，管理中要以人为本，尊重人性，承认人的价值，有效沟通。人力资源管理要为员工创造价值，从而为企业创造绩效。需要探讨为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等），优化企业人才成长与发展环境。至于通用人才可以随时招聘，辅助人才可以通过外包或短期合同解决，稀缺人才尽量外包以节约成本。

各项战略的细节难以在此展开讨论，不是几篇文章或几次培训就能说明白的，这里仅提出一些要点供决策参考。最重要的是需要企业家根据自身的实际情况，制定出最适合本企业发展的战略，组织强有力的团队，进行整个企业业务流程的再造，全面提升企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得先机。