透明化沟通化解CEO与董事会和股东的矛盾（五篇材料）

第一篇：透明化沟通化解CEO与董事会和股东的矛盾

透明化沟通化解CEO与董事会和股东的矛盾

作者：李全伟

不管是董事长还是CEO（有的公司是董事长兼CEO），必须有很强的沟通能力，这是从事董事长或CEO工作的一个必要条件。

企业股票的涨跌就像企业业绩的晴雨表，当一个企业的股票往下跌时，企业的管理层就会受到很大的压力。此时，董事会会要求管理层作出解释，甚至要求管理层做出一些人事调整。如果CEO应对不利，自己也可能面临下课的危险。企业在实施长期战略时，短期业绩往往表现不佳，要取得董事会和股东们的持续支持，CEO跟董事会和股东进行沟通很重要性。怎么沟通？专家提出，要进行透明化沟通，就是最大限度地把公司的发展战略、重大决策、组织架构等真实情况及时跟董事会和股东汇报，以获得理解和支持。当然，透明化沟通的前提是要保证决策的正确性。

在经济形势好的时候，董事长也好CEO也罢，获得的收入是非常丰厚的，既然股东大会同意你收取这么高的回报，就有责任要求你更好地工作以给全体股民以更多的回报。做为一个公司的管理层，你是为投资者打工的，投资者的权益必须在公司管理中得到体现。

对这种看法的认识应有一个过程，可能不能马上得到体现。这种体现有几个方面，一是管理层的业绩是不是跟企业的业绩完全挂钩，现在国内正在进行激励机制的改革，通过期权、股票、分红等，来实现“挂钩”的问题。如果这种改革成功的话，我们会发现管理层会积极主动、想法设法地提高公司的业绩，因为跟他个人的利益是直接相连的。二是解决职业经理人的问题，什么是职业经理人，首先是机制本身要确定，根本上说，国内企业不管是什么类型只要是从事管理工作都应是职业经理人，因为管理工作就是职业化的，除非你自己是投资者。沟通能力是必需的 科尔尼（上海）公司浦杰认为，董事长的职责是平衡管理层和董事会之间的关系，能保持一个正常的沟通关系，能够吸引董事会成员为公司的发展积极思考发展未来，通过董事会的研究预测企业未来的发展方向。

伟世顾问公司首席顾问郭先生认为，沟通出现问题，这是上市企业最易发生的现象。一个合格的CEO要做到两点，一是要在短期内能拿出一个适应市场的发展战略、经营策略和方案，二是要正确进行沟通，就是如何把你的方案介绍给董事会，说服董事们相信你的方案，对你的方案有信心。这一点很重要，如果这方面做得不好，就可能导致董事会对你没有信心和耐心，最终会导致CEO的下台。

董事会的职责应该代表全体股东的利益，他们是做为股东的代表来管理企业，它的主要任务一是监视整个管理层的管理同时对重大的决策有最终决定权，如重大的人事决策、重大的发行债券等融资决策，重大的收购、兼并的活动，重大的企业内部的战略决策。因为董事会代表了整个股东的利益，股东有权利选择是否对公司继续投资，他们当然对公司的重大决策有发言权。当公司准备做出重大的决定时，董事长或CEO就有责任跟董事会乃至股东大会沟通好，做好工作，让他们明白，公司的这些决策都是最大限度地代表公司的利益，最大化地帮助股东使他的股票升值。

一个公司在决策层会面临两类压力，一是内部压力一是外部压力，外部压力主要是股东对企业利润增长的压力。内部的压力主要是各类所持的观点不同，有的人看重企业长期的发展，而有些人重视企业短期的业绩，内部的压力还有一个是管理层跟董事会的沟通关系问题。关键是CEO要在任何地点任何时候任何阶段都应明白自己责任和任务。CEO和董事会的工作职责是不同的，关键要找到双方能够合作的方面。从我们对企业的了解来看，如果一方忽略了另一方的话，企业是不可能长期发展的。

为什么有些公司的董事会跟管理层的意见不同？要看董事会是不是充分听取了管理层的意见，管理层是不是很充分和明晰的清楚表达了这个重大决策给企业给股民带来的利益，有些东西应该是很量化和很清晰的书面报告。

如何沟通是一门学问 管理专家朱伟说，“董事会或CEO跟董事会沟通，我觉得很重要的一点是透明化。国内公司以前上市时讲包装市场，我就很不理解，什么叫包装，为什么要包装？我们认为企业上市时，应该有一个明晰的发展定位，有一套长期的企业发展远景和发展战略，然后对企业的组织架构，激励机制都有明确的规定。在这样的基础下，企业上市时投资者很清楚地知道这个公司做什么，将怎么去运作，这就是透明化。”

企业在上市后，还要不断地告诉董事会和全体股东，企业经营的进展情况。通过透明化的行为来让董事会和股民对企业发展有信心，这一点是很重要的。

作为上市公司，上市的意义就是通过透明化的方式更好地促进企业的发展，最终对企业是有好处的。

郭先生的看法是，董事长或CEO要决定一个重大决策时，前提条件是这个决策必须是正确的，如果是错误的决策那么再好的沟通也没用。沟通时，董事长或CEO首先要判断应在什么时机介绍给什么样的群体，包括董事会、全体股东、整个员工、所在的行业、客户等。这本身就是一个专门的话题，伟世公司称它为“转变管理”，是一个专业的咨询项目。

基本上讲，董事长或CEO必须大张旗鼓地宣布这一主张，争取得到所有人的理解、认同和支持，要把你的设计、想法和战略成为大家的共识。董事长必须把这个决策的正确性很成功地表述给董事会，因为董事会代表全体股东的利益，如果董事会认为这个决策不能体现公司的利益，当然可以行使否绝权。

短和长的矛盾 如何看待短期效益和长期效益的矛盾？朱伟提到，现在许多企业尤其是美国的公司非常注意短线，以前是看一年，现在是看一个季度的业绩。美国的华尔街盯得更紧，如果它预估一家公司每股的收益是两毛一，最后的结果是两毛，就不得了了，股价就会往下跌。对股东来讲，这是正常的也是应该的，他投进来的钱，当然想越短收回投资越好。作为一个投资者投资一个企业会遇到两种风险，一是市场风险，如整个经济状况好坏；一是企业风险，有些企业的一个决策失误就可能造成企业衰落。从回避风险角度讲，股东强调短线也是正常的。

许多企业的管理者可能认为，强调短期业绩会造成企业经营行为的急功近利，最终损害企业的利益。这样企业管理者可能有一个企业长远发展规划，只是担心在强调短期业绩的今天提出来会不合时宜，其实一个企业如果有一个很好的发展战略计划，还是会得到各方的支持的，股评家是可以接受的，股民也是可以接受的。如果一个企业准备想进入一个新的领域，它很明晰很透明地告诉大家公司准备进入这个领域，这个领域需要多大的投资，期望的回报是多少，要做的工作是什么？如果公司有一套很明晰的战略发展方案，市场的回应肯定是热烈的和正面的。

其实，企业今天的股价正是反映了企业昨天的长远发展战略规划，在公司实施战略目标的过程中，所走过的每一步都会受到股民的关注，如果没有达到他们的期待，每一个季度公司都会受到资本市场的更正，公司的所作所为超越当初的目标股价会更高，达不到就会下降。

第二篇：沟通化解小矛盾

第二课 沟通化解小矛盾

教学目标：引导学生正确处理同年人际冲突的方法。

教学过程：

一、听一听。

1、听老师讲故事。

2、说说故事讲的是一件什么事。

二、说一说。

1、丁丁做得对吗？他应该怎么做？

2、你是否也遇到过这样的事，说说你是怎样处理的？

3、你认为你这样做对吗？如果错了，你认为应该怎样做？

三、演一演。

1、同学不小心把你的文具盒碰落地了，你怎么办？各同桌配合演一演，看谁处理得最好。

2、学生评一评，选出处理得最好的一组，进行表扬。

四、读一读。

1、先读一读，说说朋友之间产生矛盾时应该怎样做。

2、说说你从中得到的启发。

第三篇：CEO沟通与管理答题

沟通的基础平台是团队的共同价值取向，但是由不同风 格的人组成的群体，又客观存在个体认知、行为习惯及价值取向的冲突，要想组成一个真正的团队，应该如何经营管理这些冲突？ 由于组织的发展，组织越来越大，虽然大家都基于共同的组织的目标、组织文化等价值取向，但作为组织内每一个独立的个体则更多受到性格、知识、阅历、习惯等方面的影响，易在组织内部造成思想及行为上的冲突，必将影响到组织的效能的改善和业绩的提高。主要是由传统观念、文化背景、组织组织结构不合理和领导者的风格等因素造成的。为什么会形成这些冲突？从管理沟通方面来看，主要表现在以下方面：

一、组织缺乏战略管理，组织成员对组织没有统一的认识；

二、内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而组织内部的信息传递进程缓慢，严重影响了组织的运作进程和决策效率；

三、信息沟通反馈机制不健全，组织内部的沟通无法了解信息的传递进程和决策的执行程度；

四、信息人为过滤，管理者难以获得全面准确信息，从而不能做出明智的决策；

五、正式沟通少，主要借助非正式沟通，小道消息常被使用。组织内部良好的沟通文化可以使所有组织成员真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强组织内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使组织成员大幅度提高工作绩效，同时还可以增强组织的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！要改善组织效能、提高业绩，在沟通管理中化解冲突，我认为需要做以下方面的工作。

一、加大组织沟通文化的建设，树立组织内成员统一的价值观和责任感。树立全员沟通理念，创造人人沟通、时时沟通、事事沟通的氛围，将管理沟通的有效性与组织文化直接相连。建立一个开放的沟通机制，构建起开放的、分享的组织文化。注重组织沟通氛围的改善，鼓励工作中组织成员之间的相互交流、协作，提供上下互动机会，强化组织成员的团队协作意识，促进相互理解，改善人际关系。

二、在沟通文化上允许求同存异，保留不同的思想，利用好团队的合力。在沟通中，需要找到的是适合的方案，而不是最理想的方案。沟通过程中，必然会现不同意见，在寻找最适合的方案时，恰好又是最需要这些不同的意见，这些意往往见是最珍贵的。接受不同的意见和观点，对此加以重视和思考，有利于防范决策风险。因此，在友好团结的工作气氛中，组织成员才不会明哲保身，才会以高度的责任心勇于提出自己的意见。从而改善组织效能、提高业绩。

三、优化组织沟通文化，将组织的目标和成员的利益相结合，营造良好的沟通环境和氛围，培养组织团队协作能力。

1、多了解和理解沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的 基础之上的。ق、要用“双赢”的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。在沟通过程中即能积极地向别人推销自己的见解，又能认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见和主张。这意味着既能维护自己的尊严和利益，又不忽视对方的利益和尊严，这才是取得“双赢”结局的保证。

3、每人都应抱有一颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。

4、学会从多个角度考虑问题，将组织的目标和成员的个人利益相结合，营造和维护良好的合作环境。

5、加强团队沟通，才能利用集体智慧解决问题，同时也能促进团队精神的养成。

四、加强沟通机制建设，开放各种沟通渠道，让信息流在组织内部上下成员之间“畅流无阻”。优秀组织都有一个显著的特征，组织从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。沟通的实质是信息的反馈，注重收集反馈的信息，通过各种沟通途径，开通各种渠道，让领导与员工之间沟通变的简单、从容。沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除，不可忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么组织才可能发展得更好更快！沟通管理是每个组织都应该重视及认真学习的必要课程，提高组织的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，组织才能够发展更顺畅更高效。

第四篇：如何评估董事会和CEO的绩效

如何评估董事会和CEO的绩效

董事会绩效评估是保证有关健全公司治理的一些具体做法能够落到实处的有效手段，其包括董事会自身的绩效评估、对CEO的绩效评估

董事会绩效评估是保证有关健全公司治理的一些具体做法能够落到实处的有效手段。早在2002年1月，中国证监会和当时的国家经贸委在联合发布的《上市公司治理准则》中，就明确规定了“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序，董事和经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织，独立董事、监事的评价应采取自我评价与相互评价相结合的方式进行”。

1.董事会自身的绩效评估 ● 董事会评价的目的与方法

对董事会的业绩进行明确和有规律的评价有很多好处，如提高董事会履行其对股东、公司和广泛的利益相关者所承担的责任的有效性，增强股东对董事会的了解;提高董事会自身运作的效率，促使董事会提高水平，并加强对公司工作的责任感。

董事会评估其自身作为公司领导集体的运作绩效的开展有难度，最重要的是应该先启动这一进程，然后再逐步修正和改进。一个合适的起点是，董事会成员们一起讨论他们自身在董事选聘、委员会运作、评估公司项目、评估CEO、提出重要问题以及在适当的时候勇敢地站出来扭转局势等方面履行董事职责的情况如何。董事们可以各自填写好评估问卷，然后再集体讨论和评估所得到的结果。

因为个性、背景、资历等方面差异的影响，评估每一位董事对公司和董事会的贡献可能很难。可以采用各种各样的自我评估和比照评估打分系统。加强薪酬与考核委员会的工作，或者单独建立一个公司治理委员会，对董事绩效评估工作有很大帮助。当董事们面临重新选举的时候，由董事会/公司治理委员会进行的绩效评价是重新提名程序中的一个重要部分。

由于公司治理是综合性、实践性都非常强的领域，最好的董事会绩效评估方法可能来自于公司之间的相互学习。产生于全面质量管理运动的“向榜样学习”方法，现已被应用到了董事会管理领域，可以帮助公司开发自己的董事会绩效评估和公司治理最佳做法。

在进行一项评估工作之前，先与董事会成员沟通决定成功的标准是什么？什么是我们选来作为最佳做法的具体制度安排和行为规则？比照检查一下自身董事会运作中的一 些具体事实，如董事会的会议频率、长度、议程、信息流、委员会设臵和董事会-管理层关系等等。很多董事会成员不愿意谈论有关他们董事会的运作情况，由此也导致他们在寻找榜样时缺乏创新。可以让董事会成员和高管人员一起来讨论和交流他们所服务的其他董事会中事情是如何做的。让董事会成员们说说，他们在其他董事会上发现的一些良好做法，如议程是如何安排的，会议具体是怎么进行的等等。这些细节的信息蕴涵着非常有价值的智慧。

互联网、上市公司年报和各种各样的公司治理指引和最佳行为守则，都可以提供一些有关其他董事会实践的公开信息。对于那些可以作为学习榜样的公司，直接与其董事会秘书联系，他们往往会有很多有关董事会运作的实用知识和技巧。如果让他们知道你愿意与他们分享你调查和研究的结果，他们也会很愿意与你分享他们的一些经验。如果他们答应了，马上传真去你的问题清单，再连续几个催促电话，一定能得到一些令你满意的答案。

“向榜样学习”的董事会绩效评估方法，是一个非常需要经验数据的领域，一个大的“向榜样学习”项目可能需要持续六个月。如果不想如此费事，一个外部顾问可以提供一些公司内部所缺乏的研究和分析技巧。参加一些优质的公司治理研讨班，也是一个获取有关知识的好办法。

● 董事会评价的主要内容 通过系统的自我评价，可以改进董事会及董事个人的业绩表现，努力克服其弱点和建立优势。董事会自身业绩评价的主要内容包括: 董事的引导和发展:对于董事的职责是否有一致的看法？定义董事候选人条件的政策是否已清楚地制定出来？是否向新董事提供了关于公司和董事会的适当信息？董事会如何对待那些业绩评价结果较差的董事，是否给了这些董事有益的和建设性的建议？评价过程是否给董事会业绩表现带来了改进？

董事会的规模和构成:董事会的规模是否令人满意？董事个人以及董事会作为一个整体在技能、经验和其他有效地履行其职责所需要的特点上是否有正确的搭配？内部董事与外部董事的比例是否合适？

董事持股的情况:公司是否有明确的政策或可操作性的方案鼓励董事在短期或长期持有公司股票？董事个人及董事会整体持股情况是否合适？

信息的提供及处理:向董事们提供的信息的质量、数量和及时性是否合适？董事会议的安排在次数上是否足以使董事有可能对公司的业绩表现及影响公司前途的关键事项进行足够的讨论？董事会及各委员会会议是否提供了足够的时间来回顾和评价公司的重要战略事项？

团队工作:董事会成员相互之间是否能友好地在一起工作？董事会成员与CEO及其他高层经理是否能友好相处？董事会及CEO是否一起工作，努力在公司创造出一种鼓励坦诚沟通的开放文化？CEO与董事是否认识到业绩评价对双方都是有益的事情？

领导能力:董事会的领导是否有效？每个委员会的效率如何？

董事个人的贡献:董事会是否有评价董事个人的业绩、行为及贡献的程序？这种评价程序是否有规律地执行？每个董事个人是否得到了对他个人的业绩评价结果？

公司的业绩表现:董事会的根本任务在于就公司的业绩表现向股东负责。因此公司业绩评价是董事会绩效评价的重要组成。

2.董事会对CEO的绩效评估

● CEO评价的目的与方法

根据现代公司治理的基本原则，CEO是一个关键性的职位，董事会的任务是“指好方向选好人”。“指好方向”，就是定好战略和做好重大决策;“选好人”，就是选聘好CEO。激励好、约束好、用好和监督好CEO是董事会的头等大事。为此，董事会要采用一个正式的程序评估CEO的绩效。

通过对CEO的业绩评价，可以达到以下目的:加强董事会与CEO之间的沟通;帮助CEO辨别他个人的优势和劣势;使CEO和董事会能尽早地发现潜在的问题的预警信号;为CEO的报酬决策提供明确的指导;向股东和公众表明董事会对CEO的监督和评价处于常规的运作之中。

根据国际著名猎头公司Korn/Ferry的调查，早在1995年就有67%的美国公司建立了对CEO进行绩效评估的正式程序。通用汽车公司规定:所有董事每年都应对CEO作出评价，并由董事长将此结果告知CEO。评价应基于客观标准，如长期战略目标的执行情况，管理方面的进展情况等。美国CalPERS（加州养老基金系统）规定:由独立董事建立CEO业绩评价标准和报酬激励制度，并经常评价CEO的业绩是否达到此标准。独立董事可以就评价问题聘请独立于管理层的咨询顾问。评价标准上应使CEO的利益与股东的长期利益保持一致。美国TIAA（教师保险退休基金协会）规定:对CEO的 评价是董事会的重要责任。关于公司预期达到的业绩目标和如何对其量化与评价，董事会与CEO应事先明确。

对CEO的绩效评估通常包括正式的评估和中期评估两个部分。这可以确保能够定期采取行动解决一些可能会导致严重后果的问题，把问题消灭在萌芽之中。通常由董事长提供反馈意见，如果董事长和CEO由一人兼任，则由一个指定的独立董事来提供。

对于其他高管人员，董事会应该考虑的是，CEO如何正确地评估向其报告工作的高管。董事会应该采取一个广泛的视野来评估执行人员绩效，要以一个商定好的明确标准为基础，包括财务指标、非财务指标和战略性目标。

CEO评价的主要内容

董事会对CEO的业绩评价，主要包括以下几个方面内容: 诚实正直:CEO是否通过展示高尚的道德意识、诚实、公平和创业精神而在公司中形成了一种有利的气氛？CEO的行为是否适合CEO职位的要求？

视野:CEO是否在经营上为公司确定了一个合理且清晰的方向？此经营方向是否为业务的建立与发展提供了一个坚实的基础？实际的经营计划是否反映出这个视野？

领导:CEO是否已建立起一个很强的管理班子？管理班子是否像一个团队一样运作？CEO是否能及时替换不能胜任工作的管理人员？

实现公司业绩目标的能力:CEO在实现公司财务与经营目标，长期和短期的目标时做得怎样？CEO实现战略计划中的目标的能力如何？是否应把股东价值目标（如股价）和竞争业绩目标（如市场占有率）考虑进去？

CEO的继任计划:CEO是否提出了一个合理的继任计划？提出的CEO的继任者是否可行和被董事会接受？

与股东的关系:CEO是否鼓励公司与股东进行公开沟通？是否对股东关心的合理事项给予了足够的关注？

与利益相关者的关系:CEO是否带领公司与所有的利益相关者建立了有效的关系？

与董事会的关系:CEO是否尊重董事会的独立性？CEO是否就公司将要作出的重大投资决策事先与董事会商量，并获得董事会的批准？是否尊重非执行董事以及他们独立开会的要求？

3.自我评估引致董事会的制度变迁

今天的董事会和CEO，经常要面对媒体的关注和质问，那么多的公司出现经营和财务危机，为什么董事会不知道发生了什么，如果知道了为什么没有采取纠正行动——谁负责看管董事会是否有效地完成了其自身的职责？是董事会自 身要负责，但是董事会很少重视这一问题，很少将其自身的绩效评估纳入正式的流程，直到问题严重到不可挽回。

如果董事和CEO自身没深刻地认识到需要反思和重构他们的角色和职责，外力很难真正有效地发挥作用。根据经验判断，绝大多数的董事会仍然处在“不出问题就不管事”，甚至“出了问题也不管事”的模式下。CEO要有新的理念和习惯，帮助和支持董事会更为全面地理解他们的职责，评估他们职责履行的效率。当董事会开始认识到需要重构他们的职责的时候，将进一步引起董事会中的“制度变迁”。CEO和领先的董事们，需要具备这些新的理念和行为习惯。具有这种勇气和技能、领导力卓越的董事会，将于现代商业游戏中处于领先地位，走在竞争者的前面。

案例:中国网通的董事会和董事业绩评估

中国网通从2005年开始实施了董事会业绩评估，并将董事会业绩评估纳入了董事会提名与公司治理委员会职权范围书内容，由提名与公司治理委员会按自然组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。

董事会及所属委员会业绩评估工作主要采用董事会及委员会自评的方式进行，评估标准主要包括对董事会在保护 股东利益、战略管理、业绩管理、人才管理、风险管理、利益相关者关系等方面履行职责的情况。

● 董事会业绩评估的主要流程

评估标准审批:每结合上一评估工作的经验及外部专家的意见，对评估标准进行检讨与修订，在获得委员会批准后实施。

评估工作实施:各位董事根据其在不同专业委员会任职的情况，对所在专业委员会及董事会进行评估。

出具评估结果:根据全体董事的评分情况，汇总董事会及专业委员会业绩评估成绩，并提出董事会工作改善建议，先后提交委员会及董事会审议。

2006年11月，提名与公司治理委员会办公室对业绩评估标准进行修订，制作评估用评分表格，并结合实际工作中较为关注的问题设计了开放性问卷。在得到委员会批准后，年底正式启动此项工作。

2007年2月，提名与公司治理委员会办公室回收了全体董事评分表格与问卷，对所有数据及董事反馈意见进行了深入分析，并最终出具了《2006董事会及所属委员会评估总结报告》，指出了董事会工作中的优势和劣势，并提出了改进建议和工作计划。根据董事有关提议，在该报告的基础上针对各委员会的问题所在，出具了《对2007年董事会各 10 委员会的进一步改善措施建议》，为各委员会2007年改善工作提供了有力依据。

● 对董事个人的业绩评估

自2006年起，网通制定了《中国网通集团（香港）有限公司董事绩效评估办法》，并实施了董事绩效评估。董事评价的主要内容包括董事的履职情况、参与董事会工作程度、客观公正性、团队合作及专业知识和能力等等;评价采取董事互评的方式，同时征求管理层对董事的评价意见;董事评价结果根据评估得分分为优秀、良好、欠佳三个等级。

参加2006年绩效评估的董事共13名，全体董事评估平均得分为89.0分。其中得分在85分及以上，绩效等级为优秀的董事有10名，占全体董事的76.9%;绩效等级为良好的董事有3名，占全体董事的23.1%。

中国网通董事评价每年进行一次。董事评估结果由董事会薪酬委员会与董事进行反馈和沟通,帮助董事了解自身的长处与不足,以有效提升个人能力,实现董事、董事会和公司的共同成长;董事评价结果应用于董事的提名、任免和职位调整。董事评价过程中,董事针对董事工作和董事会运作提 11 出的意见和建议,是改进董事会工作和制定董事培训计划的重要依据。

第五篇：创新沟通渠道,从源头化解农村矛盾 发言稿

创新沟通渠道，从源头化解农村矛盾

————罗富荣 各位领导，各位来宾：

大家好！我叫罗富荣，是今年刚到岗的村官。我今天发言的题目是“创新沟通渠道，从源头化解农村矛盾”。当前，我国正处于改革开放的关键时期，这既是发展的重要机遇期，也是社会矛盾的凸显期，社会管理领域存在不少问题，尤其近些年群体性事件高发，影响到社会的和谐稳定，农村也常由于土地拆迁纠纷、环境污染等问题引发群体性冲突。

在今年7月份就接连发生了四川的什邡事件和江苏的启东事件，这两个事件都是由于担心环境污染而引发的群体性事件，事件虽然经当地政府努力平息了下来，但其中反映的问题值得深思。

一是反映出当地党和政府在基层群众中的基础薄弱，无法及时了解群众的利益诉求，在事件发生后也无法通过基层组织有效化解矛盾。在什邡事件中，如果市政府能通过基层组织及时了解群众的关切，了解到群众的动态，在早期就采取措施去化解，就会大大降低群体性事件发生的可能性，在事件发生后也能依靠基层组织联系群众的特点去做群众工作。

二是反映出群众的维权意识增强，但缺乏有效的途径去表达利益诉求，与政府也没有有效的沟通途径。在什邡事件和启东事件中，两个项目都通过了环保审核，但没征询群众意见，结果导致群众抗议，引发冲突。这就需要政府有一个有效的沟通途径，去及时了解群众的 1

声音，多征询群众的意见，多了解群众诉求再做决策，才不会造成这种严重对立的局面。

面对现阶段的农村工作，更需要建立政府和农民群众沟通的渠道，及时掌握农民群众的利益诉求的变化，通过沟通去化解矛盾，从源头上预防群体性事件的发生。我认为沟通渠道的建立可以从以下几方面着手：

一是强化基层组织建设。针对目前农村基层组织力度不足的问题，可以通过大学生村官等途径去加强，基层乡镇政府和大学生村官保持密切联系，指导大学生村官工作，指导其能下基层，了解民意，通过开展干群恳谈会等形式搜集民意，并及时上传信息，形成一种工作制度；同时政府多倾听大学生村官意见，让这些带着群众呼声的意见得以实施，使群众认可基层组织是能办事的。这样建立起基层政府—大学生村官—群众的沟通途径，让党和政府能时刻掌握群众的关-切。

二是建立有效的沟通渠道。基层党委政府要重视群众接访工作，明确信访负责领导，强化信访工作部门的工作力度，对于群众反映的问题，要及时了解并做出答复，建立起群众—信访部门—政府的沟通渠道。同时可开展定期的民情恳谈会、主管领导接访日等活动，加强与群众的沟通联系。

三是重大项目决策要征询群众意见。对与百姓利益密切相关的民生工程、基础设施工程等要广泛征询群众意见，再做投资；矿山开采、工业建设等可能引起农村环境污染的项目要征询群众意见再上马。

大禹治水的成功在疏不在于堵，农村矛盾的化解也多在于疏导，我相信只要通过建立有效的沟通途径，让政府及时了解基层群众的关切，在做决策时多倾听群众意见，这将能从源头上有效化解农村矛盾，有力避免群体性事件的发生。我的发言完了，诸多不足，还请大家多批评指正，谢谢！