完善企业薪酬激励机制的思路探索5篇

第一篇：完善企业薪酬激励机制的思路探索

完善企业薪酬激励机制的思路探索

于洋

2013-1-29 14:31:59来源：《对外经贸》2012年第3期

摘要：激励制度是现代企业制度的核心内容之一，建立企业有效激励机制是提升企业核心竞争力的保障，是企业长久不衰、充满活力、走向强盛的重要因素。针对企业激励机制中存在的激励效果差、考核标准单

一、分配不合格及重物质、轻精神激励等问题，提出应建立内外部结合的薪酬激励体系，实现公平性薪酬，并要以人为本。

关键词：薪酬激励机制，激励体系

一、薪酬激励机制的相关内容

薪酬激励机制主要由基本工资水平、工资结构、加薪标准和业绩性薪酬等内容组成。薪酬不仅包括基本薪金、奖金等货币报酬，还包括企业给予员工的名誉、特权和福利保障等非货币薪酬。员工薪酬的高低与其为企业所创造的贡献价值成正比，是企业对员工综合能力的评价。薪酬不仅是员工的劳动所得，也是员工自身价值。建立科学的薪酬激励机制要遵循重要性原则和稀缺性原则。

二、企业薪酬激励机制现状分析

(一)认识有误区，激励效果差

现阶段，一些企业管理者简单地理解激励就是奖励，现行企业员工的薪酬比

以前的已经有了大幅提升，但是在企业快速发展中，并没有形成规范、合理的薪酬体系。经常是哪里出现问题就补哪里，于是呈现出“打补丁”现象，大多企业尚未建立科学规范化的人力资源管理机制。因而多数企业现行的薪酬机制激励效率作用不明显，效果差，员工频繁跳槽的现象屡见不鲜，使得人力资本的价值未能得到充分展现。

(二)考核标准单一，分配不合理

现行薪酬激励机制中，考核标准单一，业绩性薪酬占总薪酬比重较低，无论专业与层级如何，对员工考核均采用同一标准，造成工作岗位、工作强度、工作责任不同的员工收入相近，以致员工产生不公平感，无法实现企业高效率运转。

(三)重视物质奖励，忽视精神激励

激励包括物质与精神两个层面，而目前企业对员工精神激励重视不够。有些企业只注重现实利益而忽视长远利益，缺乏与员工的情感交流，单纯地通过物质奖励激励员工，而忽视员工参与企业决策过程、实现自身价值等精神层面的需求，使员工的主观能动性和创造力得不到充分发挥。近年来，富士康员工的连续跳楼自杀事件就是对企业不关注员工心理健康、缺乏精神激励的警示。

三、完善企业薪酬激励机制的建议

(一)建立内外结合的薪酬激励体系

1.企业外部因素分析，包括行业分析和市场分析。行业分析主要关注本行业的经济利润变化情况，为测算薪酬总量提供依据；市场分析关注人才市场的供求变化，为企业决定薪酬支付标准提供依据。例如可对企业急需的高层人才，实行特岗特薪，按市场工资价位，推行协议工资制。

2.企业内部因素分析，包括企业战略、经济承受力和文化等方面其目的在于结合外部环境，选择和确定企业薪酬激励策略。薪酬设计是一个系统工程，在考虑企业发展变化和岗位要求的同时，企业薪酬机制也应随着社会经济环境的变化而加以调整。

(二)实现公平性薪酬

1.企业首先要做好岗位评估工作，通过岗位评估可实现薪酬体系的公平性与激励性，帮助公司建立科学合理的岗位价值体系。例如，职责多、责任重大的岗位获得较多的报酬，而职责少、责任轻的岗位应得到较少的报酬。薪酬激励要体现责任、业绩的平等。

2.企业在设岗的基础上要进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，体现不同岗位的性质及能力、技术、经验等要求，考虑到岗位内部价值分配对企业经营的贡献。企业应明确自身的价值评价标准，贯彻“以价值论薪酬”原则，即围绕企业发展实际需要，结合岗位员工具体效益程度分配薪酬。

(三)坚持“以人为本”的思想

为保证薪酬激励效果，要树立以人为本的指导思想，在精神激励过程中切实

体现对人的理解、尊重和关怀。精神激励是以员工精神需求为基础、以满足员工情感等方面需要为目的的激励形式，这需要以管理者与员工之间的信任和情感作为基础。

参考文献：

[1]侯亮萍.构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J].时代金融，2011(12).（作者单位：大连医科大学附属第二医院）

第二篇：浅谈企业薪酬激励机制

浅谈企业薪酬激励机制

［摘要］薪酬与激励机制密切相连，好的薪酬制度能激发员工的积极性。文章探讨了现代企业在薪酬制度管理方面的弊端，同时给出了建立有激励作用的薪酬制度的策略建议。

［关键词］企业 薪酬 激励机制

一、引言

人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力，因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。入世以来，随着进入我国的外国企业的增多，人才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。如何更好地发挥人力资源的作用，成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。

二、建立薪酬激励机制的必要性

1.信息不对称。随着企业规模的扩大和管理复杂度的提高，经理阶层逐步取代了所有者家族继承者对企业进行经营管理。股东和经理之间形成一种委托—代理关系，股东委托经理行使经营管理权和财产控制权以实现股东财富增加的目标。然而，代理人的行为往往受到个人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在这种情况下，委托人应设计一个最优的激励机制诱使代理人选择委托人所希望的行动，以促进经理尽力提高公司的盈利能力。

2.人力资本理论的发展。越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注企业的利益，同时也应该更多考虑到经理和员工的利益。要吸引优秀人才进入企业，并且保证这类资源能长久为企业带来价值，必须提供足够的激励。否则，拥有大批经过长期培养和锻炼的人才的国内大型国企将成为外资企业的“人才培训基地”。

三、传统薪酬制度的弊端

1.静态高薪管理模式。许多管理人士都认为，要让员工安心工作，高薪是必须的，特别是对于骨干员工。首先要去了解一个行业的薪金水平，然后开出高于这一平均水平的条件，哪怕只有一点，也会让员工感到企业对自己的器重。处于信息时代的企业，人才至关重要，对于企业来说，如何留住对于企业的发展至关重要。简单的做法：给出足够高的工资，不管干与不干，干好干坏，一成不变。诚然，高薪对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值观。然而固化不变的高薪，会让员工觉得这些钱是应得的，干得好和差，都不会有太多的改变，这显然不利于提高员工工作的积极性。

2.薪酬制度导向不清。我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度，这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，在分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此，建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度势在必行。

3.对非货币化薪酬的认识不足。按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣，对薪酬的理解还停留在货币工资等物质激励的层次上，只能满足员工最基本的需求。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企

业对个人的表彰等非货币化的薪酬，认识不足。非货币化薪酬属于隐性薪酬，运用非货币化薪酬可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来使用工资这种单一的激励形式，对员工的需求不加区分，无法起到最好的激励效果。

四、建立合理的企业薪酬激励机制

1.建立动态薪酬管理机制。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。

对于一个新兴的企业，如果发展前景看好，各类人才纷纷投奔。这个时候，为了充分调动员工的积极性，加大公司发展的步伐，应选用具有较强激励作用的薪酬制度；而如果这个新兴的企业，品牌弱小导致招聘困难，那么可以采用高且稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

对于想安于现状的成熟的企业，稳定住现有的员工相对来说比较重要，此时，薪酬制度的稳定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差异性，使得员工为了希望得到的岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说，情况就不一样了，企业的发展，可能是简单意义上的规模的扩大，但更多时候意味着企业经营重心的改变，走多元化的道路。因而，企业这个时候面临着重大的人员重组，稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持，以利于继续保持原来公司的竞争优势；但对于普通的公司职员而言，这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以，应选用有较强激励作用的薪酬制度。

2.合理的岗位工资制度。有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。

3.建立完善的非货币化激励制度。在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。

第三篇：完善企业激励机制的措施

完善企业激励机制的措施

来源：全球科技经济了望点击数：1188

作者：王裕雄

１完善企业激励机制的必要性

首次提出人力资本投资理论，并由此而获得诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多•Ｗ•舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。一个企业要想求得生存和发展，必须要有一定数量的人才，并且能发挥这些人才的积极性、主动性和创造性。企业要保持一定数量的人才，必须采取一定的措施来留住人才；要发挥这些人才的积极性、主动性和创造性，企业也必须采取一定的措施。也就是说企业要生存和发展，必须完善自身的激励机制。

美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥２０％～３０％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至８０％～９０％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。我们来看一下“方太”的发展案例：浙江“方太”厨具有限公司，仅６年时间，就从无到有，由全国２００多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。“方太”在短短六年的时间，取得这么大的骄人成绩，除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。如

“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成４个车间，提拔主要模具工为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。

企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了组织的生产效率。但随着企业规模的扩大，劳动分工越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制，来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制。

２完善激励机制过程中容易出现的问题

完善的激励机制能发挥企业员工的积极性已得到企业经营者的认可，但在完善的过程中，企业经营中很容易出现这样或那样的问题。具体表现如下：

①完善激励机制流于书面。企业往往把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，但实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。

②建立的激励机制很片面。以承包代替一切，认为这样就能调动员工的积极性，但往往是事与愿违，结果导致企业的员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前还要差。

③存在一劳永逸的心态。企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，企业经营者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化。

３完善激励机制的几点措施。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。欲建立完善的激励机制，可采取以下措施：

①建立完善的企业奖励制度。企业的奖励制度中不仅要有物质奖励，更要突出精神奖励，要物质奖励与精神奖励相结合。在市场经济条件下，企业职工的劳动积极性，必须有一定的物质保证，才能不断提高。精神动力是促使人们积极工作的精

神力量和精神原因。人不仅有物质生活的需要，而且有精神生活的需要。经济学的选择理论认为：一个人的追求不仅仅是财富的最大化，而且是效用函数的最大化，这种效用函数中所包含的变量，不但有收入，还有声望、地位、健康、快乐、友爱、良好的人际关系等，他在面对各种可能的选择时，将选择他认为较好的一个，而不是较差的一个。精神需要是人产生精神动力的直接原因。ＩＢＭ公司为了更好地激励员工，设立了“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，成为企业管理中的范例。

②量“能”定“压”，来调动员工的积极性

“比马龙”效应曾指出：“给人适度的压力，能挖掘这个人的潜能。也就是说如果把马比着龙，那么马不仅能发挥自身的全能，而且能发挥像龙一样的能力。”所以在设计激励制度时，应根据个人的能力，给其适度的压力。但是如果压力不足，也就是说个人能力超出工作要求，那么其工作满意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的员工，会因工作没有挑战性而灰心丧气。这时需要加压，赋予其更具有挑战性的工作，比如业务流程再造、技术创新等。俗话说：没有压力就没有动力。但如果压力过大，能力不及，常常会在工作中失利。犹如一个举重运动员，倘若能举１００公斤，要求举８０公斤，感觉怀才不遇，积极性被打击；倘若要求举１２０

公斤，感觉被重用，倾尽心力去干；倘若要求举１５０公斤，身心疲惫，可能会出现人才流失。所以要量“能”定“压”，来调动员工的积极性。

③建立有效的沟通体系。员工总要碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让这些员工释放这些来自心理的和社会上的压力，这就需要建立有效的沟通体系。企业在设计组织结构的时候，应充分考虑设计一个有效的沟通体系，这样不仅可帮助领导者更了解下属员工，来分解组织目标。而且能够激励员工，因为作好工作或没作好工作，都能听到领导和蔼的声音，让员工在心理上首先就有了很大的满足，做工作无后顾之忧。这样无形中就缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

③完善激励手段。任何一家企业在选用激励方式时都必须根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。因此，应该根据一定的原则，把握一种度，有针对性地确立激励方式。不能一味地通过重金悬赏来刺激领导和职工的个人物质利欲，那种认为：“重赏之下必有勇夫”的做法是根本性的错误，必须将企业领导与职工的个人前途和利益统一到企业的生存发展上来，这才是根本所在。

④不断创新激励机制。作为经营者不应固化激励机制，而应不断地创新激励机制。不断增加、删减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。比如静态地看，企业内不同文化层次、不同职位的员工需要的激励不同。动态地看，员工随着职位的升降所需要的激励不同，企业随着市场形势的变化和自身状况的改变而需要运用的激励手段也会不同。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭，只有这样才能使激励机制更加有效。

企业要生存与发展，人才是关键，如何在企业有限的人力资本中，调动他们的积极性、主动性和创造性，完善的激励机制是必不可少的，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地

第四篇：完善企业激励机制的措施

完善企业激励机制的措施

来源：全球科技经济了望

点击数：1188

作者：王裕雄

１完善企业激励机制的必要性

首次提出人力资本投资理论，并由此而获得诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多•Ｗ•舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。一个企业要想求得生存和发展，必须要有一定数量的人才，并且能发挥这些人才的积极性、主动性和创造性。企业要保持一定数量的人才，必须采取一定的措施来留住人才；要发挥这些人才的积极性、主动性和创造性，企业也必须采取一定的措施。也就是说企业要生存和发展，必须完善自身的激励机制。

美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥２０％～３０％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至８０％～９０％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。我们来看一下“方太”的发展案例：浙江“方太”厨具有限公司，仅６年时间，就从无到有，由全国２００多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。“方太”在短短六年的时间，取得这么大的骄人成绩，除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。如

“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成４个车间，提拔主要模具工为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。

企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了组织的生产效率。但随着企业规模的扩大，劳动分工越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制，来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制。

２完善激励机制过程中容易出现的问题

完善的激励机制能发挥企业员工的积极性已得到企业经营者的认可，但在完善的过程中，企业经营中很容易出现这样或那样的问题。具体表现如下：

①完善激励机制流于书面。企业往往把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，但实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。

②建立的激励机制很片面。以承包代替一切，认为这样就能调动员工的积极性，但往往是事与愿违，结果导致企业的员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前还要差。

③存在一劳永逸的心态。企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，企业经营者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化。

３完善激励机制的几点措施。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。欲建立完善的激励机制，可采取以下措施：

①建立完善的企业奖励制度。企业的奖励制度中不仅要有物质奖励，更要突出精神奖励，要物质奖励与精神奖励相结合。在市场经济条件下，企业职工的劳动积极性，必须有一定的物质保证，才能不断提高。精神动力是促使人们积极工作的精神力量和精神原因。人不仅有物质生活的需要，而且有精神生活的需要。经济学的选择理论认为：一个人的追求不仅仅是财富的最大化，而且是效用函数的最大化，这种效用函数中所包含的变量，不但有收入，还有声望、地位、健康、快乐、友爱、良好的人际关系等，他在面对各种可能的选择时，将选择他认为较好的一个，而不是较差的一个。精神需要是人产生精神动力的直接原因。ＩＢＭ公司为了更好地激励员工，设立了“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，成为企业管理中的范例。

②量“能”定“压”，来调动员工的积极性

“比马龙”效应曾指出：“给人适度的压力，能挖掘这个人的潜能。也就是说如果把马比着龙，那么马不仅能发挥自身的全能，而且能发挥像龙一样的能力。”所以在设计激励制度时，应根据个人的能力，给其适度的压力。但是如果压力不足，也就是说个人能力超出工作要求，那么其工作满意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的员工，会因工作没有挑战性而灰心丧气。这时需要加压，赋予其更具有挑战性的工作，比如业务流程再造、技术创新等。俗话说：没有压力就没有动力。但如果压力过大，能力不及，常常会在工作中失利。犹如一个举重运动员，倘若能举１００公斤，要求举８０公斤，感觉怀才不遇，积极性被打击；倘若要求举１２０公斤，感觉被重用，倾尽心力去干；倘若要求举１５０公斤，身心疲惫，可能会出现人才流失。所以要量“能”定“压”，来调动员工的积极性。

③建立有效的沟通体系。员工总要碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让这些员工释放这些来自心理的和社会上的压力，这就需要建立有效的沟通体系。企业在设计组织结构的时候，应充分考虑设计一个有效的沟通体系，这样不仅可帮助领导者更了解下属员工，来分解组织目标。而且能够激励员工，因为作好工作或没作好工作，都能听到领导和蔼的声音，让员工在心理上首先就有了很大的满足，做工作无后顾之忧。这样无形中就缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

③完善激励手段。任何一家企业在选用激励方式时都必须根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。因此，应该根据一定的原则，把握一种度，有针对性地确立激励方式。不能一味地通过重金悬赏来刺激领导和职工的个人物质利欲，那种认为：“重赏之下必有勇夫”的做法是根本性的错误，必须将企业领导与职工的个人前途和利益统一到企业的生存发展上来，这才是根本所在。

④不断创新激励机制。作为经营者不应固化激励机制，而应不断地创新激励机制。不断增加、删减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。比如静态地看，企业内不同文化层次、不同职位的员工需要的激励不同。动态地看，员工随着职位的升降所需要的激励不同，企业随着市场形势的变化和自身状况的改变而需要运用的激励手段也会不同。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭，只有这样才能使激励机制更加有效。

企业要生存与发展，人才是关键，如何在企业有限的人力资本中，调动他们的积极性、主动性和创造性，完善的激励机制是必不可少的，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地

第五篇：完善激励机制

完善激励机制：国企改革的重头戏

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生

机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。