第一篇：蒙自源品牌分析
案例7:蒙自源是如何长大的?
2001年11月，年仅29岁的云南玉溪人李红伟在东莞城区花园新村开设了一家云南过桥米线店，取名“蒙自源”，同时注册了蒙自源饮食有限公司。公司一开始就采取差异化战略，突出云南特色，主营非常有特色的云南过桥米线及云南特色小吃，食品备受人们喜爱和推崇，其过桥米线物美价廉，大部分原料均是精选云南蒙自县的配料。上桌时，香甜浓郁，鲜味不失，令人回味无穷。自品牌创立以来，产品不断创新，精选配料，统一的配方，精细的做工，使得其产品既保留了云南本土的口感，又别具特色，深受顾客喜爱。从2001年创业开始到2007年，蒙自源的发展可以分为三个阶段：
第一阶段：2001年到2003年，是摸索发展阶段。蒙自源第一家店开业并从第一家店的成功中吸取经验，开始向东莞各镇发展分店，在2003年底达到九家分店。蒙自源得到顾客的认可使企业管理者开始思考其未来之路，连锁经营的思想在这时形成。
第二阶段：2004年到2006年，是蒙自源快速发展并进行自我完善阶段。在这一阶段，蒙自源得到快速发展，推出加盟项目，并走出东莞，向珠三角乃至全国扩张（在北京、上海、重庆等大中城市开店），分店的数量直线上升，在2006年底达到100多家。在扩张的同时，蒙自源针对企业暴露出来的问题，进行内部建设，对公司的营运进行了统一整合，使公司营运水平有了整体提高和改观。在这一阶段值得一提的是，蒙自源在拥有的蒙自源过桥米线品牌基础上，又创立了另一个品牌——茶马驿站，并且全权托管了具有七八年历史粤菜品牌“肥仔哥”，从而扩大了自己的影响力。
第三阶段：2007年至今，是蒙自源一个新的开始阶段，要实现他们提出的未来五年计划：“一年标准化（即2007年），两年品牌化（即2008），三年全国化，五年打造米线品类第一品牌。”在2007年的标准化年，用蒙自源的话来说就是“练内功”，主要是建立公司营运、管理的标准化。
经过6年的努力，蒙自源已经由单店经营发展成为一个全国性的连锁餐饮品牌。其分店遍布华南、华东、华北、华中地区，截止2007年底，公司拥有121家餐厅，80%为直营店。今天的蒙自源饮食有限公司已经成长为中国餐饮行业的一颗新星，成为继真功夫之后第二个从东莞走出的全国性餐饮品牌。
一、品牌定位——打造米线品类第一品牌
营销学中的“领先法则”告诉我们：只有市场第一才是人们关注的焦点。在当今这个“眼球经济”的时代，成为人们关注的焦点意味着什么不言而喻。而要充当市场第一是很困难的，一个可行的途径是想办法找到一个细分市场，通过差异化的定位，努力成长为这个细分市场的领袖品牌。
在对当前中国餐饮市场进行了充分调研的基础上，考虑到自己作为云南民族餐饮企业的背景，蒙自源选择了自己的舞台——米线品类市场，确立了米线品类第一品牌的定位，力图通过五年左右的时间把自己打造成为米线市场的领袖品牌。这个目标或许挑战性不是很高，或许现在就已经实现了，但绝对是一个很高明的营销策略。因为米线品类领袖品牌所带来的知名度和影响力，对蒙自源实现自己打造国际化餐饮企业集团的最终目标是尤为宝贵的。
随着公司的成长，为了实现差异化，突出自己区别于其他餐饮企业的特色，蒙自源对自己品牌核心价值的提炼在不断的升级，从强调独一无二的“无火烹调术”，到“品尝云南”，再到“源自原味原生态”，这个源于云南的餐饮黑马的国际化路线图越来越清晰了。
蒙自源在成立之初，把自己定位在打造过桥米线第一品牌，要将民族文化与米线变成“世界的”，但如何才能进行建设呢？经过深思熟虑，蒙自源决定走一条品牌之路，提出了自己企业品牌的核心“品尝云南”，但是，蒙自源品牌一开始并没有得到大众的认可，来自公司的调查显示，有不少顾客对“蒙自源”这个名字的第一印象是认为它来自蒙古的，同时，“品尝云南”这个核心价值也过于宽泛，没办法突出云南文化的核心。于是，公司决定进行品牌核心价值的重新定位。蒙自源意识到“品尝云南”的定位过于宽泛，公司在重新审视云南文化，结合消费者对产品的需求后，把公司的品牌核心价值定位在“源自原味原生态”，这一定位有两方面的含义：一方面，原生态是云南文化的核心价值，是天然的，健康的，环保的，民族的，这也
是很多人对云南文化的认可；另一方面，这一核心价值体现了蒙自源要向消费者推广的是一种生活方式，关注健康，善待自己，享受生活，体验民族的理念。
二、品牌策略
餐饮行业的低级竞争是拼装修、拼价位，高级竞争是拼品牌、拼服务。做特许连锁，锻造品牌更是第一位的，成功的连锁企业无一例外地都拥有一个强大的品牌。从开店之初，蒙自源公司就十分注重品牌建设，并随着公司的发展而不断进行品牌创新。
(一)抢占米线品牌资源
从花园新村第一店开始，李红伟就决定打造自主品牌，为此下了很多功夫：
品牌名称：蒙自源。意味着公司虽然地处广东的东莞，却是来自于过桥米线发源地云南蒙自县，是最正宗的云南过桥米线。
品牌标志：民族装扮的阿诗玛头像。传说中的美丽女子阿诗玛应该是云南人物中知名度最高的，定位于云南民族餐饮企业的蒙自源抢占了这个形象资源，极大地提升了品牌的影响力。
(二)品牌更新
随着公司的发展，立足于云南民族特色，又要超越云南民族特色，走国际化的路子成为蒙自源不得不解决的一个课题。为此，公司先后多次对品牌进行更新，不断焕发品牌新的生命力。一开始，“蒙自源”这三个字和其标志——云南传说中的美化身“阿诗玛”，是被局限在一个长方行格子中，而且用浅绿作为标准色，不容易被人关注。而“过桥米线”四个字则很显眼，所以很多人都没注意到蒙自源的名称和标志。经过重新设计后，阿诗玛的形象和蒙自源三个字被突出在显眼位置，这样在看到阿诗玛的形象的时候，人们就不会产生误解，以为蒙自源是来自蒙古的。同时以绿色衬底，显示蒙自源的主张，健康环保，而且绿色也具有较强的穿透力，容易被人记住。
(三)品牌保护
2007年，蒙自源全面启动全球品牌保护战略，公司耗资50多万元在全球54个国家对旗下3个品牌进行了商标国际分类的所有43个大类的全面注册。除此之外，公司还将适时申请认定驰名商标。
(四)品牌宣传
2008年是蒙自源发展战略中的品牌年，随着品牌年的日益临近，公司各项工作正有条不紊的展开：在2007年，著名舞蹈艺术家杨丽萍签约蒙自源，成为蒙自源的全新品牌代言人。杨丽萍是云南白族人，其原生态歌舞集《云南印象》深受好评，是云南文化的代言人。蒙自源签约杨丽萍，正是由于她和蒙自源公司宣传的云南文化原生态符合，同时在国内又具有很大的影响力，并且相对于其他艺人，杨丽萍没有什么绯闻，不会对企业形象造成负面影响。通过这次签约，蒙自源也将开始电视广告的宣传，利用杨丽萍的影响力来进一步宣传公司的品牌。与杨丽萍的联手必将进一步提升蒙自源的品牌知名度和美誉度，蒙自源又抢占了一个最好的形象资源。
投入1000万元广告预算，加大广告宣传力度。邀请拍摄麦当劳广告的香港资深导演创作以杨丽萍为主角的广告片，将选择适当的时机和适当的媒体投放。
公司成立6年多来，通过这一系列的工作，确立了蒙自源餐饮连锁企业强大的品牌优势，使蒙自源成为过桥米线的代名词。
三、产品策略
蒙自源的产品策略可以用“味道独特，品种丰富，价格适中，老少咸宜”来加以概括。依托云南丰富的特色动植物原材料和各族原生态菜品等宝贵的资源，蒙自源不断从中吸取养分，对产品推陈出新。每隔2～3个月，公司就会派人到云南收罗特色材料和特色菜式，并加以改进，既保留其云南风味，又去除其简单、粗糙的外观，成为色香味俱全的精致美食。蒙自源的努力使得真正的云南人都讶异于原生态的云南菜也能做的既口味正宗又如此精致。
为了形成自己的产品特色，蒙自源主要做了以下工作：
1、对传统米线进行改进，形成产品核心优势。经过反复试验他们掌握了由17种药材和香料搭配制成的独特的高汤保密配方；原材料保证采用云南出产；汤底选用正宗云南特产农家鸡，每日熬制四五个小时而
成；开发了自己的蒸柜、烤箱等厨具；制作流程标准化。
2、通过产品创新，不断优化产品结构。因应区域市场的需求特点，在保留主要传统产品的基础上，通过产品开发，源源不断地加入新产品，淘汰过时产品，以迎合当地顾客的口味。为此，公司于2006年成立了产品研发部，集中公司经验丰富的厨师，开展新产品的研发，形成了创意——研发——测试——定型——推广的新产品开发流程，做到每个月推出1到2个新产品，每半年更新一次餐牌。
经过长期的不懈努力，蒙自源的过桥米线形成了物美价廉，营养丰富，做工精细，用料讲究的特色。使得蒙自源过桥米线既保留了云南本土的鲜美滋味，又独具风格，富于营养而蜚声中外。
另外，蒙自源食物的品种丰富，除了过桥米线还有许多其它的云南特色小吃，例如：蒸饭套餐，家常米线，拉面，冷饮，小菜，凉菜，糕点等等。而单是家常米线就有六种，满足不用顾客的需求。过桥米线还分有一人、二人、三人分量不同的套餐。
至于价钱，过桥米线单人的每份8元～20元不等。这是因为过桥米线的配料分三部分，第一是高汤，二是生的菜料，三是熟的白米线。过桥米线的价格就是依据菜料的不同而不同的，至于高汤和白米线，无论哪个价位都是一样的。
四、竞争策略
(一)通过差异化保持企业竞争力
现代餐饮市场从卖方市场到买方市场的转变，使越来越多的餐饮企业意识到，要在竞争激烈的餐饮市场生存下去，以前那种生产什么就卖什么的产品销售观念必须改变。现代顾客选择多，如果公司不能针对其目标顾客，满足其需要，企业将在竞争中被淘汰。蒙自源从创业开始就意识到了这个问题，因此企业在经营过程中，不断地突出自己的与众不同，从而赢得顾客并保留顾客。
蒙自源公司的主打产品是过桥米线，过桥米线是一种易模仿的产品。为了保持产品的差异性，蒙自源从三方面来突出起特色：
1、强调米线的正宗和健康营养。在蒙自源的宣传品上，蒙自源大力宣传其产品来自过桥米线的故乡云南蒙自县，讲述过桥米线的故事，强调公司的原料（过桥米线和其他农产品）来自公司在那里建设的基地生产的，保证了米线的原汁原味。同时，蒙自源强调其生产基地山青水秀，土地全无污染，其产品是绿色食品，以此来满足现代消费者健康营养的需求。
2、独特的汤料。对于过桥米线来说，汤料也是非常重要的。蒙自源意识到米线容易被模仿，但汤料却难以被学习到。其汤料配方采取云南蒙自的独特配料，经过密制而成，其配料和制作过程绝对保密。独特的汤料受到顾客的好评，也是蒙自源能获得许多顾客青睐的原因之一。
3、奇妙的无火烹调术。蒙自源的过桥米线，不是像吃其他汤粉类食品一样，做完后一大碗端给你，而是用一个盘装原料（都是生料），另外还有一碗看似没什么动静其实是热汤滚滚的鸡汤，用餐者只要把原料倒进汤里面，便可以自助式地完成烹调，马上进食。这种独特的无火烹调，在其他餐饮企业是不可见的，消费者在这里，一方面可以很快地用餐，不用等，因为原料和汤料早就准备好了；另一方面，可以有一种独特的用餐享受，这种体验是在其他地方不可得到的。
在保持公司的特色同时，为了增强了公司产品的竞争力，蒙自源也不断进行新品种的研发。公司的开发部负责菜品的研发，每个月都有新的品种推出。这些新推出的品种，建立在蒙自源对顾客需求的研究上，以求吸引并保留顾客。
（二）通过标准化保持企业特色
差异化是企业创造出来的特色，而如何保持这种特色不变则是标准化问题。但对于中餐企业而言，千百年来都是以手工操作为主，厨师凭经验操作，师傅靠心传口授，工艺操作无具体标准，这就使餐饮企业产品质量不稳定，容易造成客人投诉。蒙自源在创业之初，便开始思考这个问题。国外企业如麦当劳和肯德基在这方面的成功经验给了蒙自源很大的启发。国外的洋快餐，对于每一样食品的原料，配料，生产时间等，都有严格的规定，必须按照其规定进行操作。洋快餐的标准化使得企业在任何地方都能保持统一风味。
蒙自源吸取来自洋快餐的经验，在2003年，公司开始在其他地方开设分店的时候，便建立一个配送中心，统一向各个分店配送原料。在公司的不断发展中，蒙自源对配送中心不断改进，形成了现在的规范程序：原料都由后勤统一采购（米线和原料来自公司在云南的生产基地），集中加工（包括分选、去杂、切配、有些食品的初步熟处理），每种材料都要经过检验中心严格检验，通过全密封保证安全卫生后由配送车送到各个餐厅。这种模式改变了中式快餐的前店后厂，为公司实现标准化提供有力的保证。同时，由于拥有自己的生产基地，在原料提供上，原料能够达到规范，产品质量符合标准。并且，原料自己生产，可以减轻来自物价上涨的压力。而对于不能自己生产的产品，蒙自源进行统一采购，由于进货量大，可以对原料的规格标准、质量要求、运送方式等做出全面规定，保证原料新鲜优质，并且大量的采购可以降低产品的价格，提高各分店的效益。
在原料配送保证标准统一的条件下，蒙自源在对于食品的制作过程也进行统一规范。对于蒙自源来说，面临的困难是，过桥米线和其他菜品制作时每道菜的调料分量、火候等没有一个准确的量化标准，大多是厨师的经验和感觉，要把它标准化并不容易。蒙自源通过不断的实践，把菜品制作工艺细分到每一环节，把加工时温度的高低、时间的长短、调料的分量等准确地量化，并反复试验以期达到最佳效果，使菜品、配料和调味料标准化，并以此形成了标准手册。同时，每个入职的厨师都要在蒙自源的管理学院接受一个月的培训，按标准手册的要求进行菜品的烹调，从而最大限度地减低厨师对菜品风味的影响。这样，在由总部配送中心统一配送原料的条件下，蒙自源的各个连锁店，通过按照标准手册的规定，就可以保持各地连锁店的风味一样。
在产品和配送标准化的同时，蒙自源借鉴来自国外洋快餐和国内中餐餐饮企业在经营方面的经验，根据自身的生产模式和操作标准，形成了一套营运手册。在营运手册中，蒙自源对餐厅的各级管理、各项服务、各道工序都制定标准，并把这些标准贯彻到员工的培训和绩效考核中。这样，企业运营可以完全在统一的标准下进行运转，使各个蒙自源餐厅都保持一致的经营模式和服务水平。
通过标准化的实施，蒙自源在自己扩张的路上避免了走弯路，从而使公司的连锁经营得以快速复制发展。
（三）通过连锁经营扩大企业规模
对于中国餐饮企业来说，想要在竞争激烈的餐饮市场生存，连锁经营是一条能够使企业做强做大的路子。连锁经营是近年来发展起来的一种分销模式，能够改变传统的小生产经营方式，有效降低经营成本，扩大市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益。一般有三种模式，直营连锁，加盟连锁（也叫特许经营），自由连锁。
蒙自源在成立之初，采取的是直营模式，即分店是由企业出资开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各分店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营。采取这种方式的好处是，确保管理及产品的一致性和稳定性，有利于企业品牌的建设。但问题是企业必须付出很大的成本。因此，为了解决企业在扩张过程中的资金需求问题，在2004年，蒙自源开始加盟事业的建设，并在05年1月开张第一家加盟店——东坑店。
对于蒙自源来讲，确立加盟连锁模式是通过长期考虑的决定。因为相比直营模式来说，加盟连锁是一把“双刃剑”。一方面，加盟连锁模式使蒙自源可以利用加盟商的资源，减少成本，而且加盟商熟悉当地的市场环境，这些因素都可以促进蒙自源的快速扩张。但另一方面，加盟商可能由于追求自身利益而损害蒙自源的利益，如服务不够好，产品没达到标准，体制存在漏洞等，最终导致破坏公司的形象，造成品牌流失。对此，蒙自源制定严格的加盟策略，在公司市场成熟的地方（如东莞和珠三角地区），允许加盟商加入，并对加盟店做了严格约束，使加盟店按总店的要求进行运营和管理。同时，通过建立区域管理模式，由区域管理团队监督加盟店的经营环节状况，从而保证加盟店的服务和体制得到完善。而最主要的是，加盟店的管理人员由公司总部派遣，这可以确保加盟店的标准和总店一致。对于蒙自源刚进行开发的市场（如长三角，上海，北京等地区），蒙自源只允许直营模式，从而保证分店的服务、品质完全控制在公司的管理之下，有利于企业宣传自己的品牌，占领市场。
蒙自源现在分店有100多家，其中80%是直营店，20%是加盟店。可以看出蒙自源在加盟连锁方面是十分谨慎的，对于其来说，加盟连锁这种分销模式还在研究完善中。为了进一步发展加盟事业项目，使其
在公司在未来发展中发挥重要作用，在2007年，蒙自源成立了一个加盟事业部，准备进一步完善加盟体制，提高加盟的门槛，并建立更完善的加盟商培训计划，使之和公司的利益趋向一致。
通过采取连锁经营的模式，蒙自源扩大企业品牌的知名度，发挥了企业资源的优势，迅速在中餐市场占有一席之地。
（四）通过优质服务建立顾客忠诚
对于现代餐饮企业来说，顾客到餐厅用餐是否感到满意，不只取决于是否吃饱，还取决于餐厅的服务水平。许多餐饮企业忽视这一点，他们把精力用于菜品的不断更新上，却没有在员工服务培训上下功夫，结果往往因为员工在服务过程中得罪顾客而使顾客流失。蒙自源没有犯这样的错误，在公司成立时，便致力于优质服务的建设。虽然认识到在服务顾客方面和洋快餐有一定的差距，但蒙自源相信，通过不断改进，公司的服务会日臻完善。
首先，通过培训和严格管理提高服务水平。在蒙自源的管理学院，员工接受基本服务技巧的培训，被灌输企业服务顾客的原则“顾客永远是对的”。同时，针对蒙自源是民族餐饮，云南文化的培训也是一门重要课程，通过云南文化的培训使蒙自源在服务过程中突出自己特色。在服务工作中，蒙自源严格执行服务规范，每个服务细节都有严格的标准，并把个性化服务贯穿在整个服务过程中，从而树立与众不同的企业形象。
服务的成功与否来自员工与顾客的接触过程中的表现。蒙自源教育员工，不要害怕与顾客沟通，要设身处地为顾客着想，满足顾客需求，从而使顾客满意。针对顾客投诉，蒙自源把公司经营以来累积的各种顾客投诉处理经验，编成手册。在手册中，蒙自源说明各种情况应该如何处理，以此来培训员工处理顾客投诉的问题，避免有些员工由于没有经验，从而发生得罪顾客的情况。同时，蒙自源告诉员工，宁肯企业受到损失，也不能得罪顾客，要把顾客的利益放在第一位。这里举一例，笔者有次在蒙自源用餐，刚好隔壁有顾客投诉，说上了一个自己没点的菜。服务员先向顾客道歉，然后查看了定单，发现顾客的确没点此菜，便再向顾客道歉，并把该菜肴送给顾客做为道歉，顾客由此很满意。
通过培训和严格管理，蒙自源的服务质量得到保证。走进每一家蒙自源餐厅，身着少数民族服饰的员工，是蒙自源靓丽的一道风景，他们面带微笑，服务热情洋溢，对顾客需求反应敏捷，能把握分寸，及时满足，使得蒙自源得到顾客的认可，品牌迅速得到传播。
其次，神秘顾客监督服务水平。为了保证每个分店都能在总部的标准要求下进行营运，服务质量得到保证，蒙自源采取了神秘顾客来监督每一个分店。蒙自源聘请了一个管理公司，由他们派遣一些人在一定时间内到各个分店进行检查，检查每个分店的各项服务指标是否符合要求，并将检查情况报告给蒙自源管理层，从而对各个分店起着督促作用，以此来保证每个分店的服务水平。
五、基于差异化的多品牌策略
经过了6年的快速发展，蒙自源公司已经拥有了“蒙自源”、“茶马驿站”、“肥仔哥”等三个品牌共121间餐厅。三个品牌针对不同的细分市场，有着不同的目标顾客和定位。
（一）蒙自源——过桥米线的目标市场和定位
蒙自源品牌使用在过桥米线这一产品上，以工薪阶层为主要目标顾客。推广的重点人群是较容易接受外来文化和新鲜事物的中青年中低层消费需求者，所有食品、服务和环境都是有针对性地设计的，积极地为顾客提供经济、营养的美食和健康餐饮观念。
蒙自源定位为“源自原味原生态”的米线专家，品种丰富又原汁原味的云南原生态米线美食、经济实惠的价格、浓郁的云南民族风情，这些都是蒙自源赋予其过桥米线类产品的特点。为了彰显民族餐饮的特色，蒙自源的店面装修摆设充满了云南特有的少数民族风格，连服务员的穿着都是少数民族风格的服装。一进店门，就能处处感受到云南民族文化气息。
（二）茶马驿站——云南原生态特色餐厅
2005年，公司品牌经理伍海波出差北京时，接触到了一家名叫“茶马古道”的特色餐厅，深受启发，有感
于东莞中档特色餐饮市场的巨大空间，遂向公司建议拓展中档特色餐饮，得到公司高层的大力支持。当年8月，一家名为“茶马驿站”的餐厅在东城商务区开张了。2006年，“茶马驿站”东城十三碗店开业。
2007年底，第三家茶马驿站在第一国际成立，占地面积约4000平米，其装修延续原茶马驿站的风格，但主体设计将与国际接轨，成为东莞占地面积最大、设计最独特的原生态餐厅。
茶马驿站这个品牌的目标顾客是中产阶级和白领阶层，定位为原生态时尚餐厅。针对目标顾客对生活品位的追求，突出了原生态和时尚两大元素，既提供可口的云南美食，又营造出一种闲适的文化氛围。步入餐厅你就可以感觉到那股浓浓的民族风情：屋顶描绘着茶马古道的地图、古式的藤椅、古旧珍贵的船木、带有云南特色的装饰品……一切的一切，让你仿佛已经置身于云南了。还有从楼顶垂下的18米长的色彩斑斓的特制灯饰、专门设计的送餐升降梯……为古典怀旧的茶马驿站带来几分时尚。在这里，你可以一边感受茶马文化，一边品尝云南私房菜：野木瓜酸汤鱼、过桥米线、昭通洋芋焖鸡、云南三宝功夫汤、香茅草烤鱼等等，还有以云南特有的野菜和山菌为原料炮制的各种佳肴。
这里蒙胧的灯光、时尚的表演、特色的云南原生态美食、精致的商务茶点、地道的云南普洱茶，让都市繁忙的白领一族感受到那种久违的静逸与平和。一经推出就受到追捧，成为“东莞白领的食堂”。
（三）肥仔哥——岭南饮食的有益尝试
2006年，蒙自源饮食有限公司收购了拥有七八年历史的东莞知名品牌“肥仔哥”肠粉皇。“肥仔哥”主要经营粥、肠粉、糕点等岭南特色餐饮，其目标顾客主要为东莞本地人群。
蒙自源的收购主要基于以下考虑：一是借鉴“肥仔哥”全天候客源流的经营模式，为改善公司其他品牌主要针对正餐、非饭时间客源少等问题积累经验。二是吸收“肥仔哥”的岭南饮食精髓，为蒙自源其他品牌产品的本土化改进、创新提供支持。三是借助媒体的报道起到很好的宣传效果。四是覆盖更多的目标顾客群。（案例编写：邓念武）
第二篇：蒙自源基本管理资料（写写帮整理）
蒙自源基本管理资料
一、管理员自身的基本能力
1、管理人员要有胸怀，要有气度，做人要低调，做事要高调。在分析问题和处理问题当中，多问几个“为什么”？先做什么？再做什么？该做什么？不该做什么？要理清楚，战略定位要准，工作目标要清晰，重点要突出，方法要对头。
2、应居安思危，在商海竞争年代里，要走创新路子，看准了一件事，要大胆，要用心去做好，要有始有终，不要半途而废。
3、工作要有、季度、月度、每周、甚至到每天的计划，重点要突出，做到有目标，有重点，有要求，有措施，有跟进，有绩效考核。到人到岗明确。
4、工作要务实，用心做好每件事，工作不讲价钱，不摆困难，不出现时冷时热的工作作风，执行力强，落实要快，要以“结果”为导向。
5、提高自身“七种能力”的素质，学习“两分化”管人管事，采用科学表格，流程管理，善于论证“正、反”两面，正确处理“人与事”的矛盾与问题。
6、工作中要保持“平和”心态。各项工作的开展与公司步调一致，严禁弄虚作假，严禁贪污受贿，严禁违法乱纪。严遵“3条高压线”的约束，杜绝小团体主义和个人英雄主义，体现“民主集中制”的管理原则。
7、遇事多商量，多沟通，达到整体认同，理解，一旦成了决议，坚决贯彻执行。
9、将好的经验，好的典型全面推广，以点带面，全面铺开，以先进带落后，达到“学”有榜样。
13、用人机制，本着能者上，庸者下的原则，希望每位领导在工作大竞争的潮流中，充分发挥本人的聪明才智，创造伟大的成绩去挑战新的更高更伟大的平台。
管理的十六字方针“重点突出、目标明确、方法对头、措施得力。领导应具有哪些基本能力才能适应企业工作？假如你没有具备这些能力，没问题，只要肯学，你的素质会得到提高的。
七大能力
1、领导能力：
一个领导必须要有工作魄力和个性魅力才能带领好一个团队去工作，去拼搏。
魄力：指在工作中要大胆，看事要准，处理问题要果断，不要前怕虎后怕狼，说话要有气派，言语要庄严，表情要严肃。
魅力：你的性格，为人处事的工作方法，个性风范能吸引别人，使别人对你尊重、钦佩，向你学习，建立好的情感，但又敬畏你。
有了好的魄力和魅力，你的指挥棒就灵，执行力就高，能带领团队按你的计划落实你的目标，体现一个“领”字。
“导”，指的是工作方向的导向；指的是整个团员对工作任务、工作方向、工作方法“认同”与“理解”。
1、管理能力：
管：1）管人： A、管好自己，使自己成为别人学习的典范与楷模；B、管好一个团队，对员工要进行经常性地思想教育，做好工作与思想上的沟通，提高士气，鼓舞斗志，使每个人干得开心，做得愉快。
C、管好每个人的工作，即工作安排、分配、、权责分明，设立目标，绩效考核。
2）管事：A、管店务全面工作，每块工作要设专人负责，定岗、定位、定责任、定奖罚。
B、工作必须要有计划性，确定工作中的重点，难点与目标，从难开
始，讨论解决重、难点的方法，一个一个地落实，使目标达成。
C、建立工作的框架性，每个项目建立工作流程，做到细分化
D、当设定目标，明确要求，具体在落实的过程中，要善于去跟踪检
查每个环节，解决工作中存在的一些问题
E、要建立一套健全的制度，以保证工作的执行落实
F、设立几种主要表格，采用表格管理，便于分析与追踪。
3）管物：A、分店各项固定资产要登记，以防流失；
B、各种器具要保养好，培训保养技术，加强责任心，养成爱护公司
财产的良好行为；
C、进出货物要登记，要签名，剩余物资要归仓；
D、防偷盗、浪费、损坏；
E、设定节约成本的方案、专人负责、定岗、定人负责监督检查。理：1）指的是理清工作思路，即工作计划、工作重点，设定什麽目
标？这些目标怎样定人、定岗、定位。
2）要理清每个管理人员、员工的工作职责，完成工作的要求，完成工作的时间，要达到什麽样的工作目标。
3、沟通协调能力：A、管理人员十点基本人际关系技巧：称呼别人的名字、问候人、礼貌用语、请求而非命令、赞美他人、保持微笑、己所不欲，勿施于人、视线接触、细心体会他人感受、不随意指责
4、分析问题与解决问题的能力：
5、自身工作的实操能力
6、组织能力
7、执行力能力与独挡一面的能力
实操能力，指的是要懂得厨房操作技术和楼面服务流程、细
节。做到内行领导内行，外行无法去培训与指导工作，所有分店主要领导必须虚心学习，掌握这两大块的实际操作方法。
第三章沟通协调能力
沟通：是解决问题的桥梁。
协调：是使人与人，部门与部门的工作相互配合，相互支持，共同完
成一项工作的举措。
第一节沟通的流程：
→从赞美，认同，鼓励开始；
→对沟通对象进行情绪安慰；
→抓住事情的起因分析，讲出利弊关系，使对方认同，理解； →对有所犯的错误进行处理（注意方法）
1、沟通的人对被沟通的人要有诚意，要善解人意。通过沟通，使对
方心悦诚服，增强感情，解决问题，提高激情，开心工作；
2、思想上的问题，工作方法问题，情感上的问题，和一般错误的认
识问题，沟通的人对被沟通人态度要和气，要面带笑容，态度诚恳。
3、对一些犯有严重错误的，严重违法违纪的，沟通的人对被沟通的人态度要严肃，不露一丝笑容，要分析前因后果进行法纪教育，做出严肃处理；
4、沟通应从“心”开始，了解他人的心里的想法与矛盾，事情的“前因
后果”，然后按照沟通的流程进行沟通。
5、要掌握人类共同的心理特征，一个人都希望得到对方的尊重，表
扬，赞美，认同和鼓励，所以沟通时这个程序不能缺少。
6、沟通的时间与环境
A、时间：在不忙的时间最好是闲时下班的时间沟通为好；
B、环境：比较安静，不受外界干扰的地方沟通最好。
7、沟通要注意礼节、礼貌，要使用礼貌用语,尊重他人等于尊重自己。
对上级长辈要尊重，对下级要爱戴，对同事要亲热，根据不同的人，采用不同的礼貌用语，绝不允许伤害他人的自尊心。
8、沟通的方法应因人的性格，年龄、性别采取不同的方法进行沟通。
A、对长辈、上级应从赞美他（她）的高贵的德行，如养育之恩、教诲之道，感恩之理方面入手；
B、对下级小孩应从关爱之心，教育之道方面入手；
C、对女性应从赞美她的心灵，人品及能力方面入手；
D、对男性应从能力，胸怀、事业心、责任心方面入手；
E、对性格好的人应从赞美、认同、鼓励方面入手；
F、对脾气粗暴的人，先应压住他的火气。再从他的优点入手，通
过赞美、认同，使他的心态平和，再去分析事情的前因后果入手。
G、管理人员十点基本人际关系技巧：称呼别人的名字、问候人、礼貌用语、请求而非命令、赞美他人、保持微笑、己所不欲，勿施于人、视线接触、细心体会他人感受、不随意指责
第三篇：致蒙自源全体女性伙伴的一封信
致蒙自源全体女性伙伴的一封信
亲爱的蒙自源女性伙伴们：
春意融融，百草吐芳，伴随着春天的脚步，我们迎来了第101个全世界妇女姐妹的节日——“三八国际劳动妇女节”。
在此，蒙自源谨向辛勤工作、默默奉献在全国各地的女性伙伴们致以节日的祝贺和亲切的问候！祝愿姐妹们有幸福的人生、美满的家庭、自信的心情、美好的日子！并通过你们向你们的家人表示衷心的感谢！
冰心老人曾经说过，世界上若没有女人，这世界至少要失去十分之五的“真”，十分之六的“善”，十分之七的“美”。而伴随着蒙自源的发展与壮大，我们也看到了蒙自源全体女性伙伴最亮丽的风采。你们不断加强学习、完善自我、进步成长，在全国各地各个岗位上发挥着重要作用，不怕吃苦，排除万难，默默地奉献着。你们既有吃苦耐劳的意志，又有开拓创新的精神，在工作中充满自信，积极进取，敢于挑战，乐于奉献。
公司十年的发展历程，你们担起了“半边天”的重任。你们不但用自己的聪明才智和强烈的责任心，为蒙自源的和谐发展及不断跨越辛勤地耕耘着，你们充分展现了“阿诗玛”勤劳、善良、自信、自强的风采魅力。你们，是最美丽的“阿诗玛”。
全体女性伙伴们，让我们以忘我的热情、昂扬的斗志、坚定的信心、奉献的精神，投入到公司新一轮发展的浪潮中。美好的未来等待我们去共同开创，让我们携手奋进，共同描绘蒙自源更美好的明天。
最后，祝全体女性伙伴们身体健康，家庭幸福，工作顺利，节日愉快！
第四篇：洗发水品牌分析
洗发水品牌分析
一、发展史 霸王：1928年，“中药世家”第十六代陈姓掌门成立了小型的手工作坊密制养颜、乌发、养发用品。
1989年，“中药世家”第十九代传人陈启源，成立了“广州霸王化妆品有限公司”。以中草药为主要原料，运用祖传秘方与现代科技相结合，不断开发、研制出深受华人喜爱的霸王中药精华系列洗发护法精品，迅速发展成为中国最具知名度的日化企业之一。
2006年，霸王（广州）有限公司被评为中国品牌建设十大优秀企业，霸王品牌被评为中国化妆品十大影响力品牌，总经理万玉华女士也被授予中国品牌建设十大优秀企业家荣誉称号。
2006年7月，霸王品牌被评为“广州市著名商标”和“广东省著名商标”。2006年6月9日，霸王总经理万玉华在香港领取香港生产力促进局颁发的粤港两地“最佳创建品牌奖”。
2007年霸王品牌被评为“中国驰名商标”。
2008年，霸王洗发水入选行业标志品牌。
潘婷：潘婷是全球第一的发品领导品牌，一直以来，它以保护秀发健康，提供秀发最完美的呵护为原则，受到全球爱美人士的喜爱。继去年掀起全球氨基酸护发风潮后，今年潘婷推出全系列升级配方，含有焕发氨基酸维他命原，能抚平秀发所受的伤害，补充秀发每天自然流失的3种关键氨基酸，潘婷洗发水每一瓶潘婷的洗发润及润发乳，都含有30万兆氨基酸微粒化分子，微小分子能深层滋润发干，不仅修护受损发质，更可以预防发丝受损。
飘柔：1989年10月，作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。柔顺的秀发最美丽– 飘柔之定位篇 与西方消费者不同，在中国女性的心目中，美丽秀发的标准永远都是柔柔亮亮，顺滑易梳。潮流来来去去，惟独这点从未改变。这也正是飘柔十六年来一直致力带给中国女性的。挑战柔顺极限，不断带给人们升极的柔顺体验，这就是飘柔。从容面对压力，保持自信优雅的形象，将最美好的自我展示在世界面前，这就是飘柔女性。
迪彩： 广州迪彩实业（集团）有限公司成立于1998年8月8日，是一家集化妆品研发、生产与销售于一体的实业公司。公司拥有涵盖化妆品生产与销售、原料生产与贸易等集团全资或控股的二级机构4家,现有员工4000余名。公司生产的产品涵盖发用品领域护理、洗发、定型、染发、清洁等共5大类产品，100余种单品。产品销售网络覆盖全国29个省、自治区和直辖市。其经营的“迪彩”
品牌为广东省著名商标，长期专注于发用品领域，致力于创立中国头发护理产品第一民族品牌。在对消费者深入洞察的基础上，迪彩创新性地探索出了体验营销的品牌建设之路，免费的美发体验馆遍布全国一百多个城市；以解决头发干枯问题为目标的迪彩防干枯系列产品成为同类产品的领导品牌。公司董事会下设战略规划委员会与审计委员会；集团总部下设总裁办公室、人力资源中心、财务中心、企划中心与研发中心五大职能中心。“诚信合作的心态、务实高效的作风、不断创新的勇气、科学理性的思维、永不言败的精神”是迪彩人不变的工作作风，以创立中国头发护理产品第一民族品牌为愿景，迪彩在为民族日化产业的崛起而努力奋斗！
雅芳：雅芳，一个具有120 多年历史的属于女性的跨国企业，自1990年开始把雅芳的历史使命和文化带到中国，致力于塑造中国女性独特的美丽，为中国广大女性开启事业之门。
在中国，雅芳现有70家分公司。目前，中国雅芳超过69% 的员工，以及75%以上的主管均为女性；在雅芳的合作伙伴中，80%的直销员和约65%的服务网点经营者也都是女性。目前，中国雅芳通过其遍布全国的销售网络——超过6,000多个销售及服务网点和数十万名直销员，为中国女性提供优质的产品。
继成为中国惟一一个直销试点之后，2006年3月，我们迎来了一个振奋人心的历史时刻——中国第一张直销经营许可证花落雅芳。目前，雅芳已建立了一套整合了零售和直销的优势、具有中国特色的新渠道模式，巩固了专卖店、直销员与雅芳坚不可摧的“铁三角”关系。这是中国直销历史上具有里程碑意义的一页，雅芳正为越来越多的中国女性提供优质的产品、完善的服务和多元化的购物乐趣，为希望加入直销事业、完善自我成就的中国女性提供具有强大竞争力的企业支持——包括“铁三角”式的渠道优势、优质的产品、完善的售后服务、高覆盖率的销售系统、高质量的培训，以及长期建立起来的消费者的良好口碑和合法的经营环境。
二、消费群体
霸王：据陈氏族谱记载，陈氏家族历代行医，熟谙各种中草药的药性，摸索出一套中草药养发的祖传秘方。陈氏家族第二十一代传人陈启源先生创建了霸王国际集团，采用先进的现代中医药生物技术，对中草药防脱、乌发的祖传秘方进行大量的科学研究，取得多项重大科研成果。在持续的中草药养发研究过程中，霸王中草药实验室专家发现，男性头皮、头发的特点与女性相比存在巨大差异，男人的头皮毛孔粗大，头皮油脂分泌过多，精神压力过大，更容易引起脱发、白发、头油头痒等问题。霸王男士系列产品，专门针对男人头皮头发的特性和需求，采用传统中草药养发组方，融合国际先进生物技术特别研制而成。富含从多种名贵中草药精萃出的男士养发护发复合原液，性质温和，天然健康，能从根本上改善男人的脱发、白发、头油过多、头屑头痒等问题。霸王男士，专为男人头皮、头发特性研制。
潘婷：从内到外让女性的秀发更加强健美丽，不论平常如何吹整染烫，潘婷全新升级系列都能带给秀发弹性与活力，让你每天展现迷人秀发。主打女性市场。
飘柔：目标消费群主要为农村地区的一般消费群以及城市区域的低收入人群。迪彩：迪彩销售群体：所有的发用品需要者 迪彩传播的主体消费者： 27－35岁知性女性 迪彩的价值观与目标消费者共鸣：一切的美丽不能凭空而来，只有用心付出才能真实拥有属于自己的美丽。
雅芳：雅芳，一个具有120 多年历史的属于女性的跨国企业，自1990年开始把雅芳的历史使命和文化带到中国，致力于塑造中国女性独特的美丽，为中国广大女性开启事业之门。
三、品牌定位
霸王： 切不可大规模的冒进，以分散品牌的焦点性认知，造成市场的选择混乱。霸王洗发水目前正处在此阶段，而且它们正在打乱自己的品牌形象认知。过度开发新产品，造成品牌认知混乱，品牌形象模糊。当一个产品有了好的开端之时，企业千万不要乱开发新品类，或者说子品牌。可以在产品规模式上进行多样化，让消费者有多种选择。但在子品牌的开发上与包装变化上不要随意改变。霸王凭中药防脱乌黑的概念一举成名，凭着明星的传播，得到最大化的品牌认知。这些都做的很好，甚至终端堆头管理都有霸王的特点。问题就在于当支撑产品的几个因素都起了作用之时，后面的市场运作就开始有点急功近利了。其实，无论品牌多么强大，传播的如何好，最后消费者消费的还是产品。产品要让消费者认清楚再说，但霸王几乎同时推出了霸王防脱洗发液、霸王乌发快中药精华洗发液、霸王染烫护理中药精华洗发液、霸王中药精华洗发露等多种洗发水，甚至还有霸王牙膏。此举，一下子让初识霸王品牌的消费者坠入雾中，将品牌的核心诉求彻底瓦解。霸王到底是防脱的，还是乌黑亮泽，或者是去屑的呢？且在终端产品还没有完全站稳脚跟的情况下，霸王就推出了霸王中药精华洗发露（盒装），霸王中药精华洗发露（瓶装），霸王120g中药精华牙膏，霸王125g中药精华牙膏，霸王中药精华免蒸焗油发膜，让本是中高端的产品定位，一下子混同于众多洗发水当中了。这是典型地过度细分做法。企业本为让消费者有更多选择，以增加销量做的细分。实际上，适得其反，让本已认知的产品形象与功能认知，如防脱、乌发、去屑、黑亮变得模糊不堪。而瓶装的推出，更是欠考虑的。因为，它直接影响了霸王防脱乌发的黑色包装主品牌形象。霸王不推主打的黑色包装而推出绿色，咖啡色包装，这都严重影响了主品牌的市场销量。其实，防脱、乌发、去屑、黑亮、去屑是一种功能的不同表现，消费者一般只会买一种产品，而不会同时买几种产品，既便是同时拥有几种需求，也不会这么做。消费者还是希望，这时的产品还要综合一点好，不能这么个分法。就是能这么分，现在也太早了。更何况还有姜汁、当归等更细的功能区分产品，我告诉霸王，不要分得太多，让消费者不知该消费什么产品？而是要让他们稳定在一个产品上不断消费。市场的消费现况表明，好的产品只有哪么一二个，产品单一固然不好，但过分多样化，特别在主打产品还没有站稳脚跟的情况下，这样做，不仅不能扩大市场，而且还有把原有主打产品的消费者赶走的危险。本来消费者觉得我用的还是一种特别的唯一性产品，却突然出现这么一大堆产品，让消费者无所适从，可能绝非是一种适合自己的产品了。适度的细分，先在功能上区分产品类型，待主品牌成熟后，再延伸新产品。霸王上市取得了初步的成功，这种成功是市场定位与传播的成功，要防止不走前辈品牌们的覆辙，适度的进行产品管理，控制一定程度的促销举措，不能一上来就搞大规模的促销。品牌处在上升期，要保持一定的矜持，不能一上来就大掉身价，送这送哪，产品还没有到这种时候。（就是零售商有要求，也要适当的权衡）霸王要保持它中药的品性与统一性的外包装，不能随意变化。应以黑色包装为主打，将中药的理念深入持久地坚持下去，才可能做一个长久的产品，不致于很快消失于市场。
潘婷：决定以普通家庭主妇为诉求对象。由于其主要商品为大众家庭用品，家庭中决定洗洁品购买权的主要为家庭主妇，故其广告主要针对家庭主妇进行诉求。广告模特业一般使用普通的家庭妇女，而非明星。宝洁觉得大众家庭产品的广告应追求贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。同时他们认定自己的产品在同类产品中具有优越性，名人对他们的产品和广告方式不合适。宝洁广告中总有一个向消费者承诺的重要的利益点，即一个USP，整个广告就紧紧围绕着这个USP展开。这个USP往往是从产品功能出发的，强调某产品的特殊功效。如舒肤佳香皂主要强调其“杀菌和长时间抑制细菌再生”，而其广告就以家庭主妇形象出现，提出细菌危害家人健康，而舒肤佳则可以杀菌和抑制细菌再生，所以舒肤佳才是最佳的选择。海飞丝洗发水则强调其“去头屑”的功效，广告中提出如果你有头屑怎么办？那么请用海飞丝，因为他在去头屑方面有很好的功效。诉求重点使宝洁广告一般为“问题——解决”式。宝洁的诉求方法偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机，通过真实、准确、推理等思维过程，理智地作出决定。[4]宝洁的广告正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。
飘柔：根据当时全国主要城市内开展的一系列消费者定性和定量调研结果，“柔顺、飘逸和容易梳理”几乎满足了所有消费者对于洗发后头发的需求，所以，飘柔品牌的目标消费者比较宽广、属于大范围品牌锁定方式，对于年龄和性别并无局限，也就是说无论男女、不分老幼，都是飘柔品牌的目标消费者。品牌上市初期，由于当时中国消费者的收入还较低，而飘柔品牌是作为比较奢侈昂贵的洗发水上市，价格并不便宜，所以主要销售覆盖于收入水准比较高的城市和县城区域。随着社会的发展，中国消费者对于洗护产品的需求在不断发生变化。飘柔品牌的目标消费者及定价策略也在不断变化，目前的市场上，飘柔品牌分为“精华护理
系列”及“家庭护理系列”，“精华护理系列”的定价调整为中档价格，目标消费群专注于城市区域的一般消费群以及农村区域的较富裕的人群;而“家庭护理系列”的定价为中低价格，目标消费群主要为农村地区的一般消费群以及城市区域的低收入人群。
迪彩：迪彩创业之初，企业确立了“创立头发护理产品第一民族品牌”的愿景。八年来，无论面对多少诱惑，经历多少艰难，这份执著，从不动摇。为集中资源培育品牌成长，企业一开始就明确了创业前3年甚至前5年不谋求盈利的投资思路。企业规模扩大后，公司抵住了以增加短期盈利为目的跨行业分散投资的种种诱惑。2001年，企业渠道由二、三级市场中小店向一级市场的大卖场转型时，遇到了前所未有的困难。但即便面对数倍甚至数十倍的投资回报诱惑，我们也断然拒绝了转让迪彩品牌的建议。公司始终坚守“聚焦”的经营哲学。2002年，公司明确了迪彩“专注头发护理”的品牌定位；2004年，迪彩更进一步聚焦为“拉直染烫修复专家”的品牌定位。明确的定位，使迪彩在资源整合上，做到了以千钧之力攻其一域，取得了在细分领域上的相对优势。
雅芳：雅芳在专卖店借助服务提升品牌形象的做法，不仅仅是日化行业，在很多行业都有尝试。目前，雅芳的终端已经建立起来，专卖店卖的是产品，但美容产品是存在信息不对称因素的产品，不是所有消费者拿到产品就知道如何使用的，消费者有售后服务的需求，消费者希望厂家对他们使用产品有些建议。雅芳这样做既是满足客户的需求，提供增值服务并将其转化成利润，同时也可以增加消费者对雅芳品牌的认知度、忠诚度。
第五篇：Adidas品牌分析
Adidas
阿迪达斯，德国运动用品制造商，是Adidas AG的成员公司。阿迪达斯的创办人阿道夫·阿迪·达斯勒(Adolf Adi Dassler)，在1920年于接近纽伦堡的赫佐格奥拉赫（Herzogenaurach）开始生产鞋类产品。1949年8月18日正式创办了阿迪达斯有限公司，命名为Adidas AG。
一、Adidas品牌的来源
adidas的创始者，阿迪·达斯勒先生，是一位拥有运动员身份和鞋匠技术的德国人。他的梦想就是「为运动家们设计制作出最合适的运动鞋」。在这个理念下，阿迪·达斯勒于1920年设计出第一双运动鞋，这就是世界上第一双adidas鞋。因为他能充分了解运动员的需要，又有精巧的手艺和发明天才，他经过不断的研发，使他所设计的运动鞋获得许多顶尖选手的喜爱，不仅在奥林匹克运动会中大放异彩，并从此在运动场上立下金牌口碑。1948年，阿迪·达斯勒(Adi Dassler)先生用他的名字adi和姓氏（Dassler）的头三个字母组成，合成“adidas”作为商品品牌并申请注册；Adidas这个品牌就这样应运而生。
二、品牌发展历程
（一）1949年：三条纹标志问世 1949年，阿迪·达斯勒先生在多年来制鞋经验中，得到利用鞋侧三条线能使运动鞋更契合运动员脚型的发现融入设计的新鞋中，于是adidas品牌第一双有三条线造型的运动鞋便在1949年呈现在世人面前。由于运动鞋获得许多顶尖选手的喜爱，在奥林匹克运动会中大放异彩，人们形象地称它为「胜利的三条线」。
（二）1972年-1949年：三叶草标志问世
三叶草从１９７２年开始成为阿迪达斯的标志。三叶草的形状如同地球立体三维的平面展开，很像一张世界地图，她象征着三条纹延伸至全世界。从１９９６年开始，三叶草标志被专门使用于经典系列Ｏｒｉｇｉｎａｌ产品。经典系列是选择阿迪达斯历史上最好的产品作为蓝本，在对其面料和款式进行略微修改
之后重新发布的。整个系列更趋时尚化，产品包括鞋、服装及包袋等附件。
（三）2000年：adidas喊出“没有不可能”（impossible is nothing）2002年，阿迪达斯广告语中“Impossible isnothing”为阿迪达斯广告语中的点睛之笔，以其简洁、鲜明、生动、琅琅上口的特点为消费者津津乐道，成功的创造流行新话题。阿迪达斯通过“Impossible is nothing”最终告诉观众：只要努力就能成功。
巧妙的是，Impossible isnothing除了体现“努力就能成功”外，受众还可以理解为使用阿迪达斯产品就可以实现自己的梦想，这样就给观众遐想的空间，传递给观众一种态度：努力向前，超越极限，创出新局面。Impossible作为价值，体现了作者的态度和对事物的评价。
（四）2009年：adidas推出新品牌SLVR adidas SLVR于2009年2月在全球正式推出市场，这一季的服饰以基本色调的黑白色为主色调，栗色，橘黄和蓝色为辅。作为SLVR 代表色的金属灰将会被运用在几款主要的款式中。adidasSLVR, 带给我们的是“简洁的完美”这一崭新的品牌形象。整个产品系列充分体现出它与adidas的血脉关系。它展现给我们的是一致性，当代性，包容性，忠诚性，和力争去超越和发现独特的工艺方法。还有它带给我们的永恒的，可以信赖的设计。一方面它传达了一个很特殊的性格，同时它又是一个新鲜的，还需要成长的品牌。
三、品牌发展策略
（一）品牌定位
Adidas品牌分为三大系列：1.阿迪达斯运动表现系列，其以三条纹为标志，运动无止境为口号；2.以三叶草为标志的运动经典系列；3.运动时尚系列，简洁、时尚、完美是它的特色。每个系列有它自己的定位，adidas运动表现系列，其形成时间最早，它定位为专业性强、竞技性高，走高端路线系列；以三叶草为标志的运动经典系列形成于运动表现系列之后，经典系列是选择阿迪达斯历史上最好的产品作为蓝本，在对其面料和款式进行略微修改之后重新发布的。以其深具内涵和限量版的特色夺得adidas品牌迷的追捧；.运动时尚系列定位为简洁、时尚、完美，走中高端路线，这也是adidas进入中国市场放低姿态，主
动亲近消费者的决策。
（二）品牌传播
阿迪-达斯勒的长子霍斯特开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。
（三）品牌联合 1.收购锐步
2005年8月份，阿迪达斯斥资30余亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。这次收购对阿迪达斯来说是一个具有战略意义的里程碑事件，在世界运动商品业的历史上，让两家最具有代表性和知名度的巨头联合起来的事情一辈子只会出现一次。至此也可以看出，新阿迪达斯开始逐鹿中国，撼动耐克霸主地位的战略构想已然成形。
2.阿迪达斯(adidas)与迪赛品牌合作
迪赛设计的阿迪达斯三叶草牛仔系列（adidas Originals Denim by Diesel）已经在2008年2月1日上市，该系列的宣传广告也已刊出，英文宣传词是：“83 Original Ways to Successfully Waste Your Time”（83种值得花时间的美好事情）。
与世界知名品牌联合，很大程度上提高了adidas品牌的知名度，促进了adidas的发展。
四、adidas开拓中国市场
阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽
人意。其原因有以下两个方面，其一，经济快速发展的中国市场更容易接受“更容易制造生意机会”的市场挑战者，这给运动品牌如美国耐克、中国的李宁等提供了发展的机会；另一方面，已经取得相当成绩的阿迪达斯，其在全球的市场定位在高端市场，其每双运动鞋一般定价均在近千元，甚至千元以上，虽然高价位表示产品具有高质量，象征事业成功和社会地位，但对于中国普通消费者而言，更多的是一种奢望。2010年，中国体育产业的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场。为此，阿迪达斯放弃了在中国市场高端姿态，降下身段从渠道着眼，加大了销售网点的建设和终端形象的推广宣传。因此adidas决定在中国实施以下战略。
（一）中国本土化赞助运动
为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源，阿迪达斯在中华区机构成立之时即提前与中国足协接触。阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测后，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。事隔不到一年时间，阿迪达斯又进行了一次创纪录投入，以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间。阿迪达斯之所以会重金赞助中国排球，这与中国女排长期以来所取得的佳绩有一定关系，中国女排的成绩是中国大型球类项目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身价”一直不高，长期是“凤凰卖了个鸡价”。尤其随着中国女排在2003年世界锦标赛上重新夺得世界冠军，2004年又重新夺回奥运会冠军，中国排球的身价水涨船高，直线上升。
（二）中国人制定的“金牌”策略——2008年北京奥运会
2005年1月24日，在北京奥林匹克中心，北京奥委会执行副主席王伟和阿迪达斯大中华地区总裁桑德琳分别在合作协议书上签字。阿迪达斯(苏州)有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰。赞助总价值13亿元。2008年首次在中国举行，这必将为阿迪达斯提供一个独一无二的平台，进而在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象与业务。
（三）网尽漏网之鱼——品牌纵深细分与渠道扩张
为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近两年以来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。经过各项策略的实施，阿迪达斯中国区实现销售额10亿欧元，同比增长3%，整个阿迪达斯集团实现销售额120亿欧元，同比增长15%，超出阿迪达斯管理层此前做出的全年销售额同比增长不到10%的预计。阿迪达斯集团2010年毛利率为47.8%，同比增加2.4个百分点，阿迪达斯方面解释毛利率提高是因为减少了打折处理库存一类的活动，利润率更高的零售业务增加，以及成本降低。
五、总结
Adidas品牌自创立今，已有了60多年的历史。经过不断地发展，adidas公司已成为欧洲最大体育用品制造商、世界第二大体育运动品牌公司，adidas也已经形成三大系列：1.阿迪达斯运动表现系列，其以三条纹为标志，运动无止境为口号；2.以三叶草为标志的运动经典系列；3.运动时尚系列，简洁、时尚、完美是它的特色。同时adidas公司也逐渐完善了自己的企业文化，愿景：我们的运动激情让世界变得更和平；态度：IMPOSSIBLE IS NOTHING.没有不可能；使命：成为领导世界的运动品牌；品牌核心价值：诚实可信、负责守信、鼓舞人心；发展创新、诚挚坦率、富有经验。所以我们有理由相信，adidas这个品牌会走得更远。
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