企业文化建设管理架构设和管理内容[本站推荐]

第一篇：企业文化建设管理架构设和管理内容[本站推荐]

企业文化建设管理架构设和管理内容

企业文化建设管理的主要任务：以“魂、根、形”为核心，制定企业文化建设总体目标及各重要发展阶段任务。建立组织管理保障体系，明确主管部门及相关部门的工作职责。形成从企业文化建设目标定位、核心价值观确立、架构体系、宣贯落地、打造服务品牌、规范视觉识别系统和建立评价体系等方面，实施全面管理。

企业文化建设1234管理模式 一个核心（以魂、根、形为核心，制定企业文化建设总体目标和各重要发展阶段任务）；二个管理体系（文化理念体系、文化实施体系、组织管理保障体系、文化宣贯管理体系、行为规范管理体系、视觉识别管理体系、评价提升管理体系）；解决3个问题（树魂——责任理念内化于心、植根——责任理念植入管理、塑形——责任理念打造服务品牌）；实现四个管理目标（用责任理念践行行业共同价值观、用责任理念规范企业和员工行为、用责任理念提升企业基础管理水平、用责任理念打造服务品牌）

按照国家局副局长张保振提出的“弄透、写实、管用”的要求，一、企业文化理念宣贯管理体系

二、企业文化行为规范管理体系。

加强制度建设，为规范开展工作提供保障

严格工作流程，切实把制度规范落到实处

细致开展工作，不断把整顿规范工作引向深入

加强企务公开，进一步规范企业管理行为

调整个人行为，使之与企业目标一致；调整企业行为，使其与企业发展统一

1、礼仪行为规范系统2、3、4、公共行为规范系统 职业行为规范系统 窗口岗位行为规范系统

5、企业行为规范管理系统

a)专卖管理行为规范管理

b)营销管理行为规范管理

c)烟叶生产经营行为规范管理

6、员工行为规范管理系统

a)

7、规范化管理控制系统

8、行为规范考核管理系统

三、企业文化服务品牌管理体系

四、企业文化评价提升管理体系

五、

第二篇：企业文化建设与管理

企业文化建设与管理

作者:彭剑锋 入库时间：2003年10月21日

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。

很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

5．为什么企业分权分利就分心。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6．为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7．为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济

时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9．为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

10．为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。

那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：

1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功

能。

2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3、隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。

4、企业成员间达成的团队心理契约

企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：

1．企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来

讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。

2．企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。

企业文化的实践角色

那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

企业文化的内涵是：

1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。

2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。

4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约

企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。

文化“落地”的关键要素

企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。

企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。

另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。

第三篇：企业文化建设管理流程图

企业文化建设管理流程图 企业文化建设管理流程图拟制： 审核： 审批： 年 月 日董事长办公室主任企业文化专员各部门负责人员工凝聚人心增加企业组织制度制订并活力打造在报批后执行百年三强核心价值观宣传完善观念体系进行宣贯配合宣贯参加宣传学习参与归纳提炼参与归纳提炼提出建议审核完善上汇总价值观念审批报体系上报多渠道的展配合宣传展示践行企业价值践行企业价示、宣传，收组织践行配合观，丰富企业值观集典型案例收集典型案例文化内容汇总案例，建组织讨论审审核完善上立档案，编辑批报企业文化手册组织企业文化手册宣贯 丰富企业文化内涵外延开展企业文化参与参与活动，倡新风建议上报建议上报除陋习优化企业文化表现形式开展企业形象塑造活动规范标志、标语、宣配合参与配合参与传册、宣传片、报信息反馈信息反馈纸、橱窗参加公益活动，扩大品牌影响力表彰先进，影先进事迹、先进事迹、定期总结分析 像、荣誉资料荣誉奖项上荣誉奖项上审阅批示提出改善方案存档报报上报定期总结分析增加了企业活提出改善建议力，扩大了品贯彻落实上报牌影响力

第四篇：企业文化建设内容

关于企业文化建设十个方面的问题

一、企业文化建设概述

1、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

2、企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。

3、企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企

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二、企业文化建设的现状与特点

精煤公司重组以来，特别是近年来的探索和多方面工作，公司企业文化建设取得较大进展，干部职工的认识在升华，领导者的意识和主动性、自觉性以及职工群众的积极性、创造性在不断增强。体现企业价值观念的企业精神经长期积淀业已形成，企业标识等经过上下多次反复征集、酝酿、修改也已确立，已逐步实践探索并形成了具有本企业特色的企业文化，但从整个系统企业文化建设发展看还不够平衡，有些工作较为滞后，缺乏整体规划……。总公司企业文化建设呈现的特点，主要体现在工作的整体性和广泛的群众性，以及与政治、经济工作的一致性和载体的多样性。根据公司企业文化建设发展现状，为进一步深化并打造具有本行业本企业特色的企业文化，以形成自己的管理风格和道德规范，造就出员工共有的理想信念、价值取向、行为准则等宝贵精神财富，促进各项事业发展和进步，推进建设现代企业建设进程，实现可持续发展。

三、企业文化建设的总体思路和要求

1、贯彻党的十七大精神，坚持以“三个代表”重要思想为指导，以创新精神大力发展先进文化，本着全面建设现代化企业的要求，适应激烈市场竞争形势发展的需要，建立公司企业文化体系，突出加强职工的思想道德建设这一企业文化的灵魂，推进现代经营理念与先进技术、先进管理方式的结合，推进物质文明、精神文明和政治文明建设，融合、打造并提升企业核心竞争力。

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2、以经济建设为中心，以科技兴企为目标，以强化企业管理为依托，以制度建设为内容，以形象建设为载体，以文体活动为手段，以思想政治工作为保证，通过建立创新理念、凝练企业精神、培养好的作风、完善管理机制、营造学习气氛、建设过硬队伍、树立良好形象，构筑起“严谨、务实、创新、奉献”的企业文化氛围，形成独具特色的公司企业文化，创建一流现代化企业管理模式，成为打造国家企业标准。

四、企业文化建设的主要目标

1、确定MI（理念识别），包括：（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。（3）确立符合集团

—3— 实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。

2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

3、确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

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5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。

7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种

—5— 游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

五、企业文化建设的基本观念

1、团队理念、2、团队精神、3、领导理念、4、经营服务理念、5、精细核算理念、6、质量理念、7、文明工地“窗口”理念、8、名人效应理念、9、科技创新理念、10、依法治企理念。以上十个理念其具体内容将层层进行征集、评定、归纳。

六、企业文化建设内容

首先应该是要抓紧企业文化的核心内容，拥有自己独立的核心价值观，然后将这个核心内容贯彻建设的始终。企业文化有三个要素：物质层，制度层，精神层，建设就从这几个方面去建设。

物质文化建设：（表层文化），包括生产资料文化、产品文化、环境文化，如：品牌、包装、厂容厂貌等。可以是企业内部建设和外部建设，内部建设到工作环境的建设，硬件设施的建设，员工薪金福利等等，外部建设可以有企业形象的建设，品牌建设。

制度文化建设：（中层文化），主要是对企业的人、财、物、事的各种动的和静的状态都有明确的标准和规定，如：行为、公关、服务等。他是企业文化建设的根本保障，就是要把抽象的企业文化制度化。这部分强调一个企业的管理，可以从人力资源管理部分建设，比如招聘制度，人才培养文化，薪金制度，等等。

企业核心价值观的建设，（深层文化），包括变革观念、竞争观念、效益观念、市场观念、服务观念、价值观念、道德观念、—6— 战略观念，还有民主意识、思维方式、经营管理思想，具体表现在劳动态度、行为取向和生活方式方面，比如主人翁精神，忠诚一心，诚信互助，等等。还有强调精神文化建设能加强员工对公司的认同感，归属感。

七、企业文化建设步骤

第一步：企业内部要组建企业文化相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导）；第二步：吸收优秀企业文化案例，调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；第五步：进行企业形象设计。

八、企业文化建设方法

1、晨会、夕会、总结会。就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结。思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语。把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型。给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何

—7— 为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、网站建设。网站上进行及时的方针、思想、文化宣传。

6、权威宣讲。引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

7、外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

8、故事。有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

9、企业创业、发展史陈列室。陈列一切与企业发展相关的物品。

10、文体活动。文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

11、引进新人，引进新文化。引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

12、开展互评活动。互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

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13、领导人的榜样作用。在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

14、创办企业报刊。企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

九、企业文化的运作与管理

1、企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括：（1）激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，其激励方式有：目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。（2）纪律约束机制。要有明确的规范，落实上不走样，将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。（3）凝聚机制。确立广大职工认同的企业价值观，确立企业目标，确立企业人际关系。

2、在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。

十、企业文化建设的相关问题

1、处理好企业文化与思想政治工作的关系。思想政治工作和企业文化建设是有机结合的，既有联系，又有区别；既可以相互促进，相得益彰，又不能相互取代。正确认识企业文化和思想政治工作的关系，对于加强企业精神文明建设，推动企业的改革

—9— 与发展产生重要的作用。企业文化建设为开创思想政治工作新局面，更好地为生产经营服务提供了条件，同时随着企业思想政治工作的改革与加强，也必将对企业文化建设起到巨大的推动作用。要以党的十七大倡导的“促进人的全面发展”为主题，从解放人的思想、转变人的观念入手，在开展思想政治工作中处理好虚与实、讲与做、精神与利益的关系，发挥思想政治工作的针对性、科学性和实效性，为经济工作和企业发展提供良好的思想基础和稳定局面。

2、加强对经营管理者的培育，以此带动企业文化建设。企业文化建设是有关企业生存发展的全局性、整体性、长远性、综合性的工作，企业经营管理者特别是主要领导人起着非常重要的作用。作为企业中的重要经营管理者，不仅应当是企业文化的设计者、倡导者、组织者，还应当是模范的实践者，更应当是企业文化的直接体现者。领导者应该率先垂范，以自己的良好行为为优秀的企业文化提供可见的形象，同时特别需要企业领导以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和配置企业文化。

3、讲求企业文化建设的方法和途径。企业文化不是无源之水、无本之木，它必须通过一定的物质实体和手段，在生产经营实践中表现出来，也就是企业文化的载体。企业文化载体是企业文化的表层现象，虽不等于企业文化，但有重要作用。企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用，是企业文化的重要组成部分。

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4、加快建立企业文化的体系框架工程。包括：把握企业文化建设的“把企业核心竞争力转化为市场竞争力”这一基本要求；体现“把握发展方向，具有先进性；体现时代特征，具有吸引力；塑造品牌标识，具有市场竞争力”这“三点内涵”；突出“把党的方针政策和国家产业政策融于企业发展之中，形成具有鲜明特色的企业发展理念、把思想政治工作融入企业市场竞争之中，形成具有强大凝聚力的企业精神、把企业人文创造融入企业产品之中，塑造以企业品牌为核心内容的企业形象标识”三项主要任务。

5、走出企业文化建设过程中的观念误区。一是鼓吹“文化功能”，认为“企业文化是个筐，什么都往里面装”，此种说法不但搞不好企业文化，还会影响其它管理职能的正常发挥。二是曲解“以人为本”，现实中的职工切身利益和个人目的，难免出现与企业利益和宗旨不一致的问题，职工也必须遵守企业的一切准则规定，尊重客户和竞争对手，因为离开一定的前提条件，就很难取得预期效果。三是滥用“民主管理”，决策要讲民主，但经营管理一定要有权威，在职工这种权威情况下，才能更加有效发挥管理的作用。

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第五篇：网络文化建设和管理

21世纪是网络的世纪，至2010年7月，我国网民总数已突破4亿，网络已成为公民讨论公共事务、表达意见、进行舆论监督以及学习、工作、交往、政治经济活动等方面的一个重要公共平台。

我院领导非常重视网络文化的建设与管理。短短几年时间，我院已建成结构完整、服务多样、资源丰富的医院网络系统，为医疗、护理、教学、各类管理等提供了信息技术支持，丰富了医院文化的内涵，促进了医院各方面的发展。

目前我院网站设有“医院概况”、“医院新闻”、“廉政建设”、“专科专家”、“医患论坛”、“医护天地”、“医疗动态”、“健康生活”、“职工茶座”等板块，实现了学术交流、医疗管理、思想政治教育、院务公开等基本功能，充分发挥了网络媒体的“即时性”、“全面性”、“互动性”、“纵深性”，成为我院广大职工及时掌握医院各项动态的快捷、有效的工具。

为了更充分挖掘和发挥医院网站的文化功能，用网络技术为医院文化提供传播平台和技术支持，营造良好的网络环境，把我院网站建设成为立德树人的新阵地，职工精神文化活动的新空间，医院文化和服务的新平台，我院指定了专人负责医院网站的规划、建设、维护、监管和协调工作，保障网站的正常运转，对上传文件都实行比较严格的审查制度，确保信息的准确、安全。并充分运用互联网集文字、图片、音频、视频于一体的多媒体特点，运用生动形象的手段努力宣传科学真理、传播先进文化、倡导科学精神、塑造美好心灵、弘扬社会正气，努力将医院网站打造成为医院文化建设的良好平台，以及集思想性、知识性、趣味性、服务性为一体的新型基地。

在努力建设好医院网站的同时，我院宣传骨干主动介入网络的正面宣传和引导，积极参与本地BBS论坛的网络信息监控，并及时、坦诚地解答网友对医院工作的质疑，加强与网友的交流与沟通，并将网友提出的医疗服务方面的意见和建议及时向医院主管领导反映，然后将医院处理意见及时反馈给广大网友。如2010年4月6日网友“百年修炼”在网帖《到县一医院拍片记》中写到，因她老公骑车不小心摔了手，到我院拍片子时，放射科医生与骨科医生意见不一致，导致她们在两个科室之间奔跑数次。宣传科工作人员及时将情况汇报，医院领导非常重视，在极短的时间里将事情调查处理，并在论坛上向广大网友公布，赢得了网友们的理解、信任和赞扬。当事网友“百年修炼”还专门发帖说：“作为当事人，对你们如此重视患者的意见我非常感谢，„„同时我也希望今后医患双方能互谅互让，病人看病难受，但做好医生也不容易。谢谢！同时也深表歉意！”

这样的例子还有好几起，通过及时的答复，每一起都得到了网友的充分谅解和信任。这充分说明，只要我们认真对待，网络并不是洪水猛兽，相反，还可以利用它达到促进医患交流、塑造医院形象、丰富医院网络文化、构建和谐医患关系的目的。今后，我们将继续加强网络文化建设和管理，充分发挥互联网在我国社会主义文化建设中的重要作用，以积极的态度、创新的精神，大力发展和传播健康向上的网络文化，切实把互联网建设好、利用好、管理好。