工商银行个金业务营销管理模式研究

第一篇：工商银行个金业务营销管理模式研究

工商银行个金业务营销管理模式研究

[摘要]本文引入市场营销组合理论、市场定位理论和机制设计理论，阐述了现代商业银行个人金融业务营销管理模式的发展态势，深入剖析了工商银行个人金融业务营销管理模式现状、特点以及存在的问题，提出了相关的总体思路和具体措施：构建工商银行新型个人金融业务营销管理模式要处理好五种关系，即正确处理整体改革与局部调整的关系、战略规划与战术执行的关系、外部联动与内部协调的关系、长效激励与短期考核的关系以及营销管理创新与风险控制的关系；同时要加强五方面的建设，即营销管理专业化、网点经营零售化、营销要素整合化、队伍建设规范化和考核评价标准化。

[关键词]工商银行，个人金融业务，营销创新，营销管理模式

21世纪以来，随着社会经济的迅猛发展和居民财富的日益增加，银行个人金融业务得到了快速成长，逐渐成为银行利润的重要来源，也成为同业竞争的焦点，如何优化营销管理模式、提升个人金融业务盈利能力和经营效率已是各家商业银行关注的重要研究方向。近年来，工商银行持续推进个人金融业务营销管理模式的优化，个人金融业务经营模式、产品创新、市场细分、营销渠道、考核机制等诸多方面取得明显突破，但仍存在一些较为突出的问题和矛盾。本文通过对现代商业银行个人金融业务营销管理模式的介绍，阐述了现代商业银行个人金融业务营销管理模式的发展态势，深入剖析了工商银行个人金融业务营销管理模式现状，提出了构建工商银行新型个人金融业务营销管理模式的总体思路和对策建议。

一、营销管理模式相关理论及启示

营销管理模式通常是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换和关系而进行的分析、计划、执行与控制的过程。它是对目标客户和市场定位的选择；是产品与定价、分销渠道、沟通与促销的整合；是系统控制和决策等方面进行循环往复管理运行的体系。营销管理模式不仅包含产品、价格、渠道、品牌等市场因子的整合应用，还包括客户细分、目标市场和经营定位所形成的管理方式以及配置相应的管理控制机制等内容，因此，本文除了涉及传统营销组合方面的理论，还涉及市场定位和机制设计等方面的理论。

1953年，美国哈佛大学教授波顿(N.H.Bordon)提出市场营销组合理论。该理论指出，企业必须关注几个主要因素的综合影响和整合使用，才能有效管理目标市场和实现营销计划。1960年，麦卡锡教授(E.J.McCarthy)将波顿教授提出的有关营销要素和手段重新分类组合为4大类，即产品(Product)、定价(Price)、销售渠道(Place)和促销方式(Promotion)，即“4P组合”。1990年，罗伯特·劳特伯恩教授(R.Lauterbom)提出了与“4P”相对应的顾客“4C”市场营销组合模式，即消费者(Consumer)、消费者愿意付出的成本(Cost)、购买商品的便利(Convenience)和沟通(Communication)，该理论倡导了市场营销管理中的另一种思维方式，即创造顾客比生产产品更重要。21世纪伊始，艾略特·艾登伯格(Elliott.Ettenberg)教授提出4R营销理论。4R营销理论阐述了4个全新的营销组合要素，即关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。该理论的重点不仅由关注企业内部资源转向关注顾客，而且由静态的关注转向了动态的关注。上述三个营销组合理论的发展，最终形成了相对完善的营销管理要素系统

2007年度诺贝尔经济学奖得主莱昂尼德·赫维奇(Leonid.Hurwicz)教授的机制设计理论认为，在自由选择、自愿交换、信息不对称的分散化决策条件下，通过设计恰当的方式、法则、政策条令、资源配置等规则，可以以较小的信息传递成本实现经济活动参与者个人利益和设计者既定的目标相一致。高效的管理方式所配套的机制应包括信息的有效利用、资源的有效配置和个人集体激励相容等相关内容。

根据国内外市场营销管理的多年实践，进行市场细分，准确定位目标客户，能够更好地帮助企业围绕客户进行营销及服务资源整合，整体上改善并提高营销管理的效益和效率。19世纪末20世纪初，帕累托(Pareto)提出了“二八”最优化理论。2004年，美国的克里斯·安德森(Chris Anderson)提出了长尾(Long Tail)理论。上述两个理论分别从不同角度对目标市场和经营定位进行了阐述，是构建营销管理模式的重要前提和基础。根据对上述理论的分析，笔者认为在构建工商银行个人金融业务营销管理模式时；应综合考虑以下3方面的因素：

1.明确的客户细分和市场定位。随着个人金融业务的快速发展，个人客户规模的持续扩大，不同层次客户的需求差别不断显现，客户细分和市场选择的条件已经具备，要切实推动客户的分层服务和分类管理，提升差别服务、个性服务和多样服务的能力。从目前发展情况来看，中高端客户和理财网点的业务贡献能力逐渐突出；同时，普通客户的贡献潜力在不断延展，定位于一般客户经营的普通网点效益也在快速提升，对于银行个人金融业务营销管理来说，除了集中精力关注20%的中高端客户和理财中心之外，还需要关注大量的成长型客户和中小型网点，提升规模效应和累计效应。

2.综合考虑各类市场因子的整合应用。进行个人金融业务营销管理模式设计时，要综合客户、产品、价格、渠道、促销、便利、回报以及关系维护等各类市场因子，以整合工商银行内外部所有资源为手段，重组产品开发和市场销售行为，充分调动一切积极因素，实现营销管理和计划目标的一体化，提高整体协同的管理能力。

3.与相应的组织架构和运行机制相配套。一个组织的架构和运行机制是否科学，直接影响到该组织能否高效有序运转。在个人金融业务营销管理模式的构建过程中，必须要建立上下贯通、内外联动、统一有序的组织架构；这个组织架构还必须配套构建良好高效的运行机制，这个机制包括前中后台和条线管理的优化和调整、个人客户关系维护流程的建立和提升、个人金融业务信息科技系统的开发和配套、人力资源的考核与激励安排等。

二、商业银行个人金融业务营销管理模式分析与启示

从商业银行个人金融业务营销管理模式变化和演进趋势来看，其大致经历了直线制、直线职能制、条线事业部制等几种管理模式。20世纪70年代以前，银行经营规模较小、产品单一，组织结构表现为直线制，即总行对分支机构的管理集行政管理权与业务管理权于一身，并通过授权实现垂直管理。20世纪70-90年代，伴随着金融管制放宽和产品多样化浪潮的兴起，银行经营规模日趋扩张，市场竞争越发加剧，在直线管理基础上设立多个职能部门管理分支机构的模式应运而生，直线职能制逐渐取代了直线制。进入20世纪90年代，随着客户导向型经营理念的确立和数据集成技术的日趋成熟，分客户、分机构、分部门、分产品利润核算及成本管理成为可能，以业务事业部与地区管理部相结合的条线事业部制迅速发展起来，并已成为全球个人金融业务组织架构的主流模式。目前，国内大部分商业银行仍然以直线职能制管理模式为主，只有少部分商业银行采用了条线事业部制，但前者基本都通过引入适合企业的个人金融业务营销管理模式，进行了营销管理的改革创新，如强化条线业务的专业管理、凸现企业文化的“全员营销”等。

(一)条线事业部制营销管理模式

渣打银行在现行的营销管理架构中，将业务部门按服务客户的类别划分为零售银行业务、批发银行业务和资金业务3个事业部，分别设立管理总部，实行独立核算。业务条线通过财务计划和考核体系实行纵向管理，分行在业务发展上接受三大业务总部的管理，受辖区分行行长和上级业务部门的双重领导，但以条线为主。个人金融业务部门依托理财中心和一般理财网点等渠道，针对不同层次的客户推出不同的产品和服务。渣打银行还通过开发CVI(客户价值评价)系统和SQI(客户服务指数评价)系统，搭建了客户关系管理的信息技术平台，做到了对客户价值指数、服务指数以及客户经理业绩贡献度的量化管理

美洲银行将核心业务划分为个人与小企业业务、大公司与机构业务、资本市场与投资银行、财富与投资管理4块，除根据其核心业务设置的部门外，美洲银行总行部门还设有技术、风险、战略规划、人事、产品开发与质量、企业策划、财务等支持部门；在总行以下层面，由各个业务单元或团队自行设置管理机构，这些管理机构彼此之间不是相互隶属关系而是合作关系。个人金融业务部门通过条线管理方式对物理网点等营销渠道以及不同客户进行分类运营和分层服务(钱毅，2004)。

苏格兰皇家银行以8大业务部门和6大综合管理部门为基本组织架构：业务部门包括零售、公司和金融同业、资产管理以及直接零售等面对客户的事业部门，是银行的盈利中心；综合管理部门是管理和服务业务部门的中后台，是银行的成本中心。零售部门是各类营销渠道的管理部门，对网点和客户实行分类和分层管理。

民生银行、上海浦东发展银行在2003年以来分别改革了原有的经营管理组织架构，对零售银行业务、公司银行业务等不同性质的业务分别实施单独核算、自主经营的事业部制，开启了国内商业银行个人金融业务专业化营销时代

(二)直线职能制营销管理模式

中国建设银行在股改过程中设立了零售业务总监，统一协调管理个人金融业务、高端客户、个人信贷和信用卡等个人业务部门和中后台部门；通过二级分行建立“全员营销”体制，所有员工甚至二级分行行长都有相应的个人金融业务营销要求；同时建立精确到人的“营销管理系统”，营销业绩与员工激励相对应。

中国银行抓住股改契机，专门构建了公司和个人两大业务板块，由个人金融业务部总经理担任个人业务板块的负责人，统一协调个人金融业务的营销管理，通过“单元”和“团队”等开展营销管理工作，“单元”负责跨部门、跨团队的营销协调，“团队”负责专业产品的营销管理。

交通银行在引进汇丰银行作为战略投资者后，对职能管理做出重大调整，其按前中后台将零售业务设置成为营销、产品和风险等多个部门，由专职副行长全面分管。

招商银行注重突出条线的核心作用，个人金融业务部门主导区域的考核激励和费用分配，同时鼓励城市分行建立“员工销售”体系，将零售产品按照不同岗位进行分解，激励全行员工进行零售产品销售；对“信用卡”等产品则采用了代理外包制度，延伸了营销触角和范围。

(三)个人金融业务营销管理模式发展的启示

条线事业部制和直线职能制是当前商业银行营销管理最为主要的两种模式。条线事业部制具备权责分明、机制灵活以及激励有效等天然优势，但也存在一些问题，如总部和各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，造成人、财、物的过多耗费，各事业部都是一个责任中心，自主经营、独立核算，为实现自身的利润最大化，往往容易忽视企业的整体利益和长远发展。而直线职能制虽然存在管理链条过长、条线执行力不强、区域机构与职能部门行为冲突、营销资源分散、前后台部门分工难以明晰等问题，但与目前我国的区域化行政管理体制相对匹配，能够利用区域行政管理的力量，发挥整体的营销合力。总体来看，上述两种营销管理模式各有利弊，在工商银行个人金融业务营销管理模式构建的过程中，可以考虑结合条线事业部制和直线职能制的优势，取长补短，有机融合，具体可借鉴以下5个方面：

1.营销管理的组织架构调整应围绕客户展开。营销管理组织架构设计应围绕以客户为中心进行调整和优化，突出“一站式”条线管理；可采用总行一分行一网点三层直线管理，提升市场灵敏度，建立以条为主、条块结合、矩阵运行的管理方式。

2.营销管理前中后台部门职能应严格分离。零售银行业务部门是银行业务发展的主线和基石，应作为直接面向个人客户的统一前台和利润责任单元；运行、风险、财务、人事、科技、合规及行政等职能部门是管理和服务前台部门的中后台，应作为保障和支持单元，主要为前台提供支撑和服务，从而形成前中后台协调统一的营销管理体系。

3.支行网点应主要承担个人金融营销职能。支行网点主要职能应定位于个人金融业务营

销管理和利润目标，集中精力和资源拓展个人客户，并建立起涵盖客户经理、柜面操作人员、授权人员、管理人员等在内的团队营销体系。

4.营销管理信息系统应准确、统一、高效。个人金融业务营销管理应建立一个统一高效的管理信息系统，加强对各类数据的及时采集和分析，为客户经理等营销员工提供统一的客户信息、产品信息、评价信息和金融资讯，以便营销人员及时掌握客户行为、产品特征、业绩状况和市场变化。

5.建立科学合理的营销管理考核机制。这一考核机制应以业务和产品利润贡献为核心，建立起直观、透明、统一的产品转移和激励价格体系，准确评价机构、员工和客户的利润贡献度，实行客户和产品的精细化考核管理。

第二篇：个金业务发展经验交流材料

襄阳分行个金业务经验交流

按照会议安排，现将襄阳分行个金业务的主要做法向各位领导与同事汇报如下，不当之处，还请批评指正。

一、整合资源。一是加强个金与零贷的融合。每周组织个金、零贷、网点负责人召开板块例会，制定重点项目、重点客户的推进方案。同时，要求个金部每周一参加零贷部晨会，就实施进度、具体困难等一一落实。此外，组成联合营销小组，专攻高端客户、专业市场、代发工资、大单销售等；二是加强板块之间的联动。通过“对公抓源头、对私抓留存”，我行公私联动在代发工资、襄阳卡、公积金联名卡、网银代收代付等方面取得实质性突破。以代发工资为例，截止2月末，我行代发工资客户4325户，其中，1万元以上有效户比例由年初的15%提升至25%；三是大力开展全员营销。通过储蓄存款、代发、家易通、信用卡等业务的全员营销，“向每一名员工要存款、向每一名员工要发展”，形成“全行都关心个金业务、举全行之力推动个金业务”的良好局面；四是加大财务资源的投入。个金业务既是劳动密集型业务，也是资源密集型业务。对于个金的广告宣传、营销方案、客户活动、激励政策等，我行加大财务资源投入，以提高个金业务产能。

二、回归传统。一是重点拓展基础客户，即资产5-50万元的中端客户。“高端客户靠资源、中端客户靠挖潜、低端客户靠渠道。”因此，我行将目标客户锁定在周边社区、代发单位和营业大厅，组织客户经理充分利用这三大营销阵地，深入挖掘、提升中端客户。截止3月7日，我行交银理财客户增加221户，一 1 季度计划完成率147%；二是重点营销基础产品，即定期存款。营销的对象是理财类客户、代发类客户、公积金客户，营销的方法是柜员坚持“一句话营销”、大堂经理主推定期有礼、客户经理进行“存款+理财”的组合。截止2月末，我行定期存款余额3.5亿元，增量1.1亿元，占比由年初的40%提升至50%。

三、抢抓机遇。一是抓住年终奖发放的时机，切入代发工资业务。面对当地四大行在代发工资业务上“不可撼动”的优势，我行以年终奖为“体验产品”进行营销，即采用“先发年终奖、再转工资”的顺序，增加代发工资客户844户；二是抓住定期存款到期的时机，大力营销定期存款。2011年的春节是在2月2日，意味着在今年的2月有大量的存款到期，我行通过高密度的宣传、高频率的活动、高收益的产品，重点吸引行外客户、行外资金，增加定期存款1.1亿元；三是抓住可用资金宽裕的时机，及早开展销售。春节前后正是客户可用资金较为充裕的时间段，我行通过黄金品鉴会、保险产说会等方式开展个金销售，贵金属、保险销售收入的完成率分别达到195%、140%。

四、拓展源头。一是拓展银行卡客户。通过代缴费等业务扩展卡功能，通过皇冠酒店、万达影城等优质商户丰富卡服务，通过襄阳卡、公积金联名卡、博士蛙儿童卡等增加卡品种，从而增加银行卡用户；二是拓展代发工资客户。继去年10月开展 “襄阳卡”集中营销活动之后，我行在春节前后又成功营销襄阳海关、中石油、供电局、经开区财政局等一批优质代发客户；三是拓展家易通客户。在个金部组建家易通专业团队，对襄阳当地专业市场进行名单式管理，有针对性地开展商户见面会等活动，目前拓 2 展家易通56户；四是拓展厅堂客户。坚持推行厅堂标准化营销流程，充分利用厅堂营销阵地，重点营销信用卡还款客户、他行客户、理财客户等。截止3月7日，我行私人银行、沃德客户、交银客户的计划完成率分别为533%、135%、147%，AUM增加17191万元。

五、营造氛围。一是开展广告宣传。每周一在当地主要报纸投放理财产品、家易通、手机银行、黄金等广告，同时结合小区宣传单、企业展台等方式，重点宣传我行个金产品；二是开展客户活动。通过举办私人银行海南游、沃德客户电影答谢会、风水讲座、春节走访等活动，着力打响交行品牌；三是开展个金开门红活动。参照省分行开门红方案，我行制定了涵盖各项指标、针对全行员工的活动方案，激发各层面人员的积极性，营造红红火火的个金氛围。

六、提升队伍。一是将个金队伍“拉起来”。我行个金队伍曾经历过人员流失、人心涣散的“痛苦期”，后来通过外部引进、内部选拔的方式，我行补充了一批客户经理、大堂经理、大堂引导员和直销团队，形成一支稳定、全新的个金队伍；二是使队伍素养“强起来”。通过专家授课、经验交流、一周一考、持证要求等强化培训，通过项目攻关为客户经理搭建平台，重点提升队伍的自信心与战斗力；三是让个金人员“动起来”。通过客户经理积分排序、大堂经理每月评比、直销人员产品计价等严格考核，通过制定有针对性、有吸引力的竞赛方案强化激励，真正做到“经营人心、凝聚人气、激发人力。”适应角色转变，扎实

开展团的工作

———共青团铁东区委书记的述职报告

2011年是适应角色转变、思想进一步成熟的一年。这一年，自己能够坚持正确的政治方向，紧紧围绕党的中心，立足本职岗位，较好地完成本线的工作任务。自己政治觉悟、理论水平、思想素质、工作作风等各方面有了明显的进步和提高。总的来说，收获很大，感触颇深。

一、以德为先，进一步提升个人思想素质

过去的一年，我以一个共产党员的标准，以一个团干部的标准严格要求自己，在个人的道德修养、党性锻炼、思想素质上有了很大的进步。一是道德修养进一步提高。作为一个团干部，我的一言一行、我的自身形象将直接影响到团委各成员，甚至更广大的青少年。因此，在日常的工作和生活中，我每时每刻提醒自己，从小事做起，注重细节问题，做到干净做人、公正做事，以平常心看待自己的工作，要求自己在工作中诚实、守信、廉洁、自律，起好表率作用。二是党性锻炼得到不断加强。不断加强自己的党性锻炼，我严格按照《党章》和《中国共产党党员纪律处分条例》来要求和约束自己的行为，牢记党的宗旨，在团的工作中，以广大青少年的权益为出发点，务求时效。三是政治思想素质不断提高。一年来，我继续加强学习，积极参加理论中心组学习，经常自发利用休息时间学习，积极参加团省委组织赴井冈山 革命传统与理想信念教育专题培训班、区委区政府组织赴清华大学县域经济培训班，通过“看、听、学、思”，进一步加深了对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想的理解，进一步系统掌握了党在农村的路线、方针、政策以及对共青团工作的要求。特别是党的十七届六中全会以来，我通过学习原文、听专家讲课等，开拓了思想新境界，政治思想素质有了新的飞跃。

二、以能为先，进一步加强组织工作能力

在上级领导的信任和支持下，我本人也自加压力，抓住一切机会学习，注重与同事、与兄弟单位团委书记的交流，虚心请教，不耻下问，使各项工作都有序地开展。一是工作的统筹安排能力不断加强。我尽量做到工作提前一步，有计划、有安排、有预见性，保持思路清晰和决策的科学，力求操作有序，顺利开展。二是工作的协调能力不断加强。在工作中，我注重与上级的及时衔接、汇报，同时也注重与基层的交流沟通，听取多方意见和建议，从大局出发，对上做好配合，对下做好团结。三是有创新地开展工作。在工作中，我注重不断创新，使工作保持生机，使管理不断趋向人性化、合理化。

三、以勤为先，进一步提高团的业务水平

担任团委书记以来，认真了解情况、掌握知识，积极向团委领导、向前任书记学习、请教，了解团情、团史，努力 掌握团的基本运作方式程序，便于更好地开展工作。加强沟通了解，增加感情，深入基层，了解基层团组织和团员青年的有关情况，以“活动”来强化自己的知识和水平。一年来，我立足以活动来促使自己尽快适应角色，迎接挑战。今年五四，团区委以全区人居环境整治为依托，以“五四火炬传承九十二载生生不息，铁东青年投入人居环境立志强区”为引领，积极开展了“共青团路，红领巾街”，“铁东青年林”等一系列活动。在活动中，增长了知识，深化了理解，使自己对团务工作有了全面的、系统的提高，为今后更好地提高团的业务水平打下了坚实的基础。

四、以绩为先，进一步完善团的组织建设

把《关于进一步深化“党建带团建”工作的实施意见》落到实处，把党的要求贯彻落实到团的建设中去，使团的建设纳入党的建设的总体规划。依托党建，从政策层面来解决和落实基层团组织存在的问题和困难。一是基层团干部的待遇问题。积极争取党组织在团干部配备上的重视和支持，基层团干“转业”得到了很好的安排（叶赫的荣威，住建局遇良，卫生局王国宴等）；二是解决好基层团组织活动的经费问题。积极争取专项，今年为每个乡镇街道从团省委争取经费三千元，共计三万六千元；三是团的基层组织格局创新工作。按照“1＋4＋N”模式，通过换届调整选配了大批乡镇（街道）团干部，变原有的“团干部兼职”模式为现在的“兼 职团干部”模式，提升了基层团组织的凝聚力和战斗力。此次工作得到了团市委的充分认可，2011年四平市组织部班工作会议在我区召开。

以服务青年需求为目的，从单一组织青年开展活动转到生产环节，开展就业培训、创业交流、贫富结对；以服务党政中心为目的，发挥团组织自身优势，引导青年树立市场意识和投资意识，强化科技意识和参与意识，投身知识化、信息化和现代化、文明创建、环境整治、植绿护绿、社会治安等活动，把党政思路实践好。突出做好当前新兴的农村、社区和非公经济组织建团工作，延长团的工作手臂，丰富团的组织形式。先后与农联社、吉林银行等多家金融机构积极协调，为青年创业就业提供帮扶支持。特别是吉林银行的“吉青时代”小额贷款项目更得到团省委的无偿贴息。

五、以廉为先，进一步保持清正廉明形象

作为新任职的年轻干部、党员干部，我既感受到了组织的信任与关怀，同时也感受到了责任重大。我区在党委和政府的带领下，励精图治、奋发图强，取得了辉煌的成绩。越是这种时候，就越需要我们这些干部保持清醒的头脑，保持共产党员的先进本色。深知，作为一级干部，应该努力做到“清正廉洁”。古人说“物必自腐而虫生”，腐败现象表现上看来是经济问题、道德问题，但深层次的原因却是理想信念出了问题。要不断加强实践锻炼，要结合党的历史经验、改 革开放和社会主义建设的实践以及自己的工作和思想实际，来刻苦磨炼自己。勇于剖析自己，积极开展自我批评，净化自己的灵魂。不断增强拒腐防变意识。在思想上、在行动上、生活中争作表率。在团区委开展“争做勤廉表率，竭诚服务青年”主题教育,召开机关党风廉政建设宣传教育活动动员会，全面启动党风廉政建设宣教活动。按照学习贯彻区委、区纪委关于党风廉政建设和反腐败工作的部署和要求，学习党的十七届六中精神，强化组织领导，制定工作计划。我们根据2011年党风廉政建设责任制考评要求，为了做好党风廉政建设和反腐败工作，成立了团区委党风廉政建设领导小组，并由我任组长。按照“一岗双责”的责任要求，明确了单位正职领导作为第一责任人，每年约谈团干部一次，就有关廉洁从政个人“不准”和“禁止”行为适时对所管的团干部进行廉政谈话。

在2012年即将到来之际，共青团区委迎来组织部考核组，对共青团区委一年来的工作进的实地测评，感谢组织的帮助与关怀，今后我们更要自觉地接受组织的监督与考核。铁东区的发展已经取得了令人瞩目的成就，而今又开始了新的征途。广大青年有幸成为亲历者，成为追随者，同时我们也是共享发展成果的受益者。我们应该心怀感恩，心存畏惧，“做一个组织和群众信赖的人，做一个同事和朋友敬重的人，做一个亲属子女可以引以为荣的人，做一个回顾人生能 够问心无愧的人”。我们要牢记党的宗旨，全面贯彻党的方针路线，高举中国特色社会主义伟大旗帜，弘扬“攻坚克难、求富图强”的四平精神，坚定不移的实施 “五区”战略的发展规划，为建设富裕和谐新铁东的伟大目标而不懈奋斗。

第三篇：个金业务发展经验交流材料

襄阳分行个金业务经验交流

按照会议安排，现将襄阳分行个金业务的主要做法向各位领导与同事汇报如下，不当之处，还请批评指正。

一、整合资源。一是加强个金与零贷的融合。每周组织个金、零贷、网点负责人召开板块例会，制定重点项目、重点客户的推进方案。同时，要求个金部每周一参加零贷部晨会，就实施进度、具体困难等一一落实。此外，组成联合营销小组，专攻高端客户、专业市场、代发工资、大单销售等；二是加强板块之间的联动。通过“对公抓源头、对私抓留存”，我行公私联动在代发工资、襄阳卡、公积金联名卡、网银代收代付等方面取得实质性突破。以代发工资为例，截止2月末，我行代发工资客户4325户，其中，1万元以上有效户比例由年初的15%提升至25%；三是大力开展全员营销。通过储蓄存款、代发、家易通、信用卡等业务的全员营销，“向每一名员工要存款、向每一名员工要发展”，形成“全行都关心个金业务、举全行之力推动个金业务”的良好局面；四是加大财务资源的投入。个金业务既是劳动密集型业务，也是资源密集型业务。对于个金的广告宣传、营销方案、客户活动、激励政策等，我行加大财务资源投入，以提高个金业务产能。

二、回归传统。一是重点拓展基础客户，即资产5-50万元的中端客户。“高端客户靠资源、中端客户靠挖潜、低端客户靠渠道。”因此，我行将目标客户锁定在周边社区、代发单位和营业大厅，组织客户经理充分利用这三大营销阵地，深入挖掘、提升中端客户。截止3月7日，我行交银理财客户增加221户，一 1 季度计划完成率147%；二是重点营销基础产品，即定期存款。营销的对象是理财类客户、代发类客户、公积金客户，营销的方法是柜员坚持“一句话营销”、大堂经理主推定期有礼、客户经理进行“存款+理财”的组合。截止2月末，我行定期存款余额3.5亿元，增量1.1亿元，占比由年初的40%提升至50%。

三、抢抓机遇。一是抓住年终奖发放的时机，切入代发工资业务。面对当地四大行在代发工资业务上“不可撼动”的优势，我行以年终奖为“体验产品”进行营销，即采用“先发年终奖、再转工资”的顺序，增加代发工资客户844户；二是抓住定期存款到期的时机，大力营销定期存款。2011年的春节是在2月2日，意味着在今年的2月有大量的存款到期，我行通过高密度的宣传、高频率的活动、高收益的产品，重点吸引行外客户、行外资金，增加定期存款1.1亿元；三是抓住可用资金宽裕的时机，及早开展销售。春节前后正是客户可用资金较为充裕的时间段，我行通过黄金品鉴会、保险产说会等方式开展个金销售，贵金属、保险销售收入的完成率分别达到195%、140%。

四、拓展源头。一是拓展银行卡客户。通过代缴费等业务扩展卡功能，通过皇冠酒店、万达影城等优质商户丰富卡服务，通过襄阳卡、公积金联名卡、博士蛙儿童卡等增加卡品种，从而增加银行卡用户；二是拓展代发工资客户。继去年10月开展 “襄阳卡”集中营销活动之后，我行在春节前后又成功营销襄阳海关、中石油、供电局、经开区财政局等一批优质代发客户；三是拓展家易通客户。在个金部组建家易通专业团队，对襄阳当地专业市场进行名单式管理，有针对性地开展商户见面会等活动，目前拓 2 展家易通56户；四是拓展厅堂客户。坚持推行厅堂标准化营销流程，充分利用厅堂营销阵地，重点营销信用卡还款客户、他行客户、理财客户等。截止3月7日，我行私人银行、沃德客户、交银客户的计划完成率分别为533%、135%、147%，AUM增加17191万元。

五、营造氛围。一是开展广告宣传。每周一在当地主要报纸投放理财产品、家易通、手机银行、黄金等广告，同时结合小区宣传单、企业展台等方式，重点宣传我行个金产品；二是开展客户活动。通过举办私人银行海南游、沃德客户电影答谢会、风水讲座、春节走访等活动，着力打响交行品牌；三是开展个金开门红活动。参照省分行开门红方案，我行制定了涵盖各项指标、针对全行员工的活动方案，激发各层面人员的积极性，营造红红火火的个金氛围。

六、提升队伍。一是将个金队伍“拉起来”。我行个金队伍曾经历过人员流失、人心涣散的“痛苦期”，后来通过外部引进、内部选拔的方式，我行补充了一批客户经理、大堂经理、大堂引导员和直销团队，形成一支稳定、全新的个金队伍；二是使队伍素养“强起来”。通过专家授课、经验交流、一周一考、持证要求等强化培训，通过项目攻关为客户经理搭建平台，重点提升队伍的自信心与战斗力；三是让个金人员“动起来”。通过客户经理积分排序、大堂经理每月评比、直销人员产品计价等严格考核，通过制定有针对性、有吸引力的竞赛方案强化激励，真正做到“经营人心、凝聚人气、激发人力。”

第四篇：支行个金、保险营销经验介绍.

双凫铺支行个金、保险营销经验介绍

尊敬的行领导、亲爱的同仁们：

大家好！我来自宁乡县邮储银行双凫铺支行。首先，很荣幸有这样一个机会，站在台前与大家交流工作体会。其次，感谢领导对我行工作的指导与认可，与其说经验介绍，不如说在向领导汇报思想，与同仁们交流工作感受。之所以这样讲，因为我行没有存款标兵先进优秀而行之有效的营销经验，也没有业务能手卓越精湛而又令人叫绝的业务技能。可能有人会问，那你们有啥呀？我们只有窗口员工热情真挚而又感人至深的服务故事。一季度正值新春佳节之际，大量外出务工人员及老板返乡过节，是个金和保险业务的黄金时节，我行明确思想全体动员，截止2月末，支行个金业务达到9182万元，今年净增1285万元。特别是代理保险营销85万元，居全行网点前列，基本上达到预定目的。主要做法是：

第一、我行为了抓住农民工客户爱礼品的心里，实施了存定期赠送宣传品的活动。在坚持“客户第一、服务客户”的核心理念的同时，从了解客户需求入手，走近客户为手段，从而在一传十十传百的口碑效应下，我行实现个人业务有机增长、可持续发展的战略转型。

第二、针对当地乡镇的大型客户而言，我们结合自身的特点，明确自己的市场定位和客户定位，我行细分客户群，搭建一对一营销平台。我们确定了三类客户作为目标客户群体。信贷客户为高端客户，私营企业主、大中型企业高管为价值客户，潜在客户为基础客户。高端客户重点发展,价值客户批量发展,基础客户兼顾发展，并针对不同的客户群体，制定差异化营销方案。（比如：交叉销售等„）

第三、充分利用我行现有地理优势和客户优势，将保险业务营销与传统业务营销相结合。保险业务的营销不能单纯地为了保险而营销，而是必须将其与相对应的业务相比较，充分挖掘和利用现有客户资源，从身边的客户入手，先易后难，先近后远地逐步推动。我行在日常攻关中，从没有把代理保险业务的营销看作是一种任务或包袱，而是尽量把代理保险业务和传统业务一起进行“捆绑销售”，由于我行在营销中注意策略，加上长期以来对客户的深度了解，因此在工作中有效避免了客户对保险业务“硬塞”和“强加”的印象，自觉接受了我们的营销。同时由于代理保险业务的开展，我们的产品进一步丰富，客户对我们的认知度也

进一步增强，反过来又促进了我行其他业务的发展。

成绩只能代表过去，未来还要努力开拓。我行的各项业务虽然取得了一定的进展，但是与先进的兄弟行相比还存在一定的差距，还存在种种不足和有待改进的地方，我们坚信在上级行的正确指导与支持下，在兄弟行的鼓励和帮助下，我们将再接再厉，进一步创新，继续探索个人业务和保险分行的发展之路、转型之路，努力将特点转化为特色，不断实现个人和保险业务发展的新突破。

第五篇：城管业务管理模式

根据目前已经进行数字城管建设城市的情况来看，数字城管的业务管理模式可以归结为如下三类：

一、单点模式：一级监督、一级指挥。具体来说，就是在市一级建立监督中心、指挥中心，作为城市管理的“两个轴心”，按照数字城管的业务流程，即信息采集-案卷建立-任务派遣-任务处理-处理反馈-核查结案-综合评价的闭环流程进行城市管理。如下图所示。

“一级监督、一级指挥”管理模式图

二、市区两级：一级监督、二级指挥。将系统建设的中心放在市一级，市级监督中心拥有覆盖全市的信息采集员队伍，主要完成全市城管综合服务热线接答、城管通无线数据采集、全球眼视频数据采集等工作；市级指挥中心完成由市监督中心上报的市级专业部门的案卷派遣工作。不设区级监督中心；区级指挥中心完成由市指挥中心转发的区级专业部门和街道的案卷派遣工作。区指挥中心没有独立的应用系统和数据中心，统一联网到市平台来协同工作。如下图所示。

图 “一级监督、二级指挥”管理模式图

三、市区两级：二级监督、二级指挥。将系统建设的中心放在各区，市级监督中心没有信息采集员队伍，主要完成全市城管热线电话、城管门户网站、便民短信等综合服务信息的受理和转发功能；市级指挥中心完成由区级监督中心上报的市级专业部门的案卷派遣工作。区级监督中心有独立的信息采集员队伍，可以完成区级城管综合服务热线接答、城管通无线数据采集、全球眼视频数据采集等工作；区级指挥中心完成区级专业部门和街道的案卷派遣工作。市级平台和区级平台有各自独立的应用系统和数据中心，两者之间通过数据交换子系统进行数据的交换。